1 Planificación EstratégicaLic. Carmen Díaz Salas
2 La misión Lic. Carmen Díaz Salas Misión significa un encargo que se recibe, representa la razón de ser de la organización, significa el fin o el motivo por el cual fue creada y para el que debe servir.
3 Lic. Carmen Díaz Salas La misión debe traducir la filosofía de la organización, la cual formulan sus fundadores o creadores en razón de sus comportamientos y acciones. Esta filosofía incluye los valores y las creencias, mismos que representan los principios básicos de la organización, que distinguen su conducta ética, su responsabilidad social y sus respuestas a las necesidades del ambiente.
4 II.- Los valores Lic. Carmen Díaz Salas Un valor es una creencia sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no importante. Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual.
5 2.1.- Importancia de los valoresLic. Carmen Díaz Salas 2.1.- Importancia de los valores Las organizaciones, para reforzar su cultura, hacen hincapié en ciertos valores que sus integrantes deben respetar en su comportamiento. Los valores de la organización que encontramos comúnmente son:
6 Es la imagen que la organización tiene de si misma y de su futuro.III.- La visión Lic. Carmen Díaz Salas Es la imagen que la organización tiene de si misma y de su futuro.
7 Lic. Carmen Díaz Salas Misión y visión La visión representa el destino que se pretende transformar en realidad, la imagen de aquello que quienes trabajan en la organización querrían que fuese. La visión establece una identidad común en torno a los propósitos de la organización para el futuro, con el objetivo de orientar el comportamiento de sus miembros respecto al destino que esta pretende construir y realizar. La falta de visión en las organizaciones es enormemente perjudicial, porque desorienta a la organización y a sus miembros en cuanto a sus prioridades en un entorno cambiante y competitivo. La visión solo se podrá alcanzar cuando todos los que están dentro de la organización trabajen en conjunto y en consonancia para que esto ocurra.
8 Lic. Carmen Díaz Salas Misión y visión La misión y la visión proporcionan los elementos básico para la definición de los objetivos globales y la formulación de la estrategia organizacional, la cual funciona como medio para realizar la misión y para alcanzar los objetivos de la organización que se derivan de la visión de la empresa.
9 Planificación estratégicaLic. Carmen Díaz Salas Misión Visión Estado actual de la organización En el año En curso Metas Estado deseado Por la Organización Dentro de Cinco años Planificación estratégica
10 Ejemplo de la visión de una empresa del ramo de transporte urbanoLic. Carmen Díaz Salas
11 A donde queremos llegar el 2020Donde estamos este año A donde queremos llegar el 2020 Somos la tercera flotilla más grande de autobuses de la ciudad. Dominamos el 26% del mercado municipal. En este momento la satisfacción de los pasajeros es de 33%. Transportamos a 55,000 clientes cada día. Nuestros autobuses ahora tienen una vida media de 10 años. Nuestros empleados poseen 15% del capital social de la empresa. Queremos ser la flotilla de autobuses de la ciudad que este en primer lugar. Queremos llegar al 45% del mercado La satisfacción de los pasajeros deberá abarcar a 90% de los clientes. Queremos llegar a 100,000 clientes. Queremos tener autobuses con una edad media de dos años. Nuestros empleados deberán poseer 33% del capital social de la empresa. Lic. Carmen Díaz Salas
12 IV.- Objetivos de la organizaciónLic. Carmen Díaz Salas El objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar, dentro de un periodo determinado.
13 Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios:Lic. Carmen Díaz Salas Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios: Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar. Ser consistentes: Congruentes con otros objetivos. Ser específicos: ser circunscritos y bien definidos. Ser mensurables: cuantitativos y objetivos Referirse a un periodo determinado de tiempo. Ser alcanzables.
14 ¿Para que sirven los objetivos de la organización?Lic. Carmen Díaz Salas ¿Para que sirven los objetivos de la organización? Indica la dirección que la organización pretende seguir y define las líneas maestras para las actividades de los participantes. Constituye una fuente que justifica las actividades de una organización. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la organización. Da sentido a las actividades
15 Lic. Carmen Díaz Salas 4.1.- Tipos de objetivos Objetivos de rutina: Son los del quehacer diario y que sirven como normas del desempeño del día a día. Objetivos de perfeccionamiento: Son los que sirven para mejorar y respaldar los resultados actuales de la organización. Objetivos de innovación: Son los que incorporan o agregan algo nuevo a la organización.
16 V.- Estrategia OrganizacionalLic. Carmen Díaz Salas La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno.
17 Lic. Carmen Díaz Salas Por lo general la estrategia organizacional implica los siguientes aspectos: Define el nivel institucional de la organización. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro. Implica a toda la empresa. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional.
18 Las ramificaciones de la estratégicaLic. Carmen Díaz Salas Las ramificaciones de la estratégica Planificación estratégica: Se refiere a la organización como un todo e indica la manera como se debe Formular y ejecutar la estrategia, sus principales características son: Es holística y sistématica Su horizonte temporal es de largo plazo La define la cúpula de la organización.
19 Planificación TácticaLic. Carmen Díaz Salas Planificación Táctica Se refiere al campo medio de la organización para cada unidad organizacional o departamento de la empresa, sus características son: Indica la participación de cada unidad en la planificación global. Su horizonte temporal es de mediano plazo, generalmente un año. Se define por cada unidad de la organización como contribución a la planificación estratégica.
20 Planificación operativaLic. Carmen Díaz Salas Planificación operativa Se refiere a la base de la organización e involucra a cada una de las tareas o actividades de la empresa, sus características son: Indica como cada tarea o actividad contribuirá a la planificación táctica de la unidad. Su horizonte temporal es de corto plazo, por lo habitual un mes. Se define en exclusiva para cada tarea, operación o actividad.
21 Lic. Carmen Díaz Salas La planificación estratégica se enfoca en la estabilidad para asegurar la continuidad del comportamiento actual, en un ambiente previsible. La planificación plantea tres tipos de filosofías:
22 La planificación conservadora La planificación optimízate Lic. Carmen Díaz Salas La planificación conservadora La planificación optimízate La planificación prospectiva Se orienta a la estabilidad y a mantener la situación existente. La planificación conservadora o defensiva se interesa más en identificar y arreglar deficiencias y problemas internos. Su base es retrospectiva, aprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el futuro. Es la capacidad de innovación y adaptación de la organización. Se toman decisiones con miras a obtener los mejores resultados posibles para la organización. La planificación optimízate o analítica se basa en un interés por mejorar las practicas vigentes de la organización. Se orienta hacia las contingencias y el futuro de la organización. Se toman decisiones para conseguir los diferentes intereses involucrados. Capaz de llevar el desarrollo natural de la empresa y ceñirla a las contingencias que surgen a medio camino.
23 Planificación estratégica de RRHHLic. Carmen Díaz Salas Planificación estratégica de RRHH El proceso planificador ha de ser entendido como un análisis metódico y una elección racional de los objetivos y metas a alcanzar, así como una selección de los distintos programas o líneas alternativas de actuación.
24 Lic. Carmen Díaz Salas Considerando además, que los planes se hacen con vistas al futuro. Una buena planificación debe tener en cuenta la proyección temporal o el entorno futuro en el que van a desarrollarse las decisiones y las acciones correspondientes. El recurso humano se transforma en uno de los factores fundamentales de la política empresarial, con repercusión dentro de la propia empresa y repercusión social. Como puede verse en el siguiente cuadro, el recurso humano empieza a cobrar una especial importancia a partir de la década de los 90.
25 Década de los 70 Década de los 80 Década de los 90a) Entorno económico Lic. Carmen Díaz Salas Década de los 70 Década de los 80 Década de los 90 Apertura hacia el exterior, sobre todo hacia Europa. Entrada de multinacionales. Crisis económica termina con el desarrollismo de los 60 Integración de la economía europea Auge de las inversiones extranjeras Superación de la crisis, que termina con una etapa de optimismo exagerado Nuevas tecnologías Integración en la estructura económica europea Incremento de las inversiones extranjeras paralela al avance de las empresas transnacionales Planificación basada en las relaciones con los otros países
26 Década de los 70 Década de los 80 Década de los 90b) Entorno social Lic. Carmen Díaz Salas Década de los 70 Década de los 80 Década de los 90 Participación activa en la vida política y sindical Gran poder de los sindicatos a través de movilizaciones Empresas de menor tamaño y mayor especialización. Participación madura en la vida democrática. Incorporación de la mujer a los niveles técnicos y de management. Civilización del ocio. Avance del peso de la mujer en el mundo del trabajo y de la política. Incorporación cada vez más tardía de los jóvenes al trabajo. Internacionalización de modas, tendencias, de estilos.
27 Década de los 70 Década de los 80 Década de los 90c) Entorno laboral Lic. Carmen Díaz Salas Década de los 70 Década de los 80 Década de los 90 Sindicatos libres. Gran conflictividad. Aparición de la multinacionales con técnicas y modelos nuevos, tanto de organización, como de gestión. Flexibilización de la reglamentación laboral. Demanda de mano de obra cualificada. Pérdida de poder de los sindicatos con menos conflictividad Mayor flexibilización legal. Estancamiento / disminución del poder sindical. Libre circulación de mano de obra en Europa / Contrato único de trabajo. Mayor demanda de mano de obra especializada. Mayor movilidad de técnicos y de mandos
28 Análisis metódico Planificación Objetivos Elección racional MetasLic. Carmen Díaz Salas Análisis metódico Planificación Objetivos Elección racional Metas Visión al futuro: Cualitativa y Cuantitativamente
29 Para alcanzar Objetivos, Dentro de un periodo Determinado.La planificación Estratégica de RH Lic. Carmen Díaz Salas Proceso de decisión Frente a los RH Para alcanzar Objetivos, Dentro de un periodo Determinado. Definir con anticipación La fuerza de trabajo y los Talentos humanos.
30 Las bases de la planificación de RH son:Lic. Carmen Díaz Salas Las bases de la planificación de RH son: La demanda de trabajo El suministro de trabajo Lo que se necesita y lo que puede ser son dos caras diferentes de la moneda
31 Pasos de la planificación Estratégica de RRHHLic. Carmen Díaz Salas
32 Objetivos y estrategias De la ARHOBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA ORGANIZACIÓN Lic. Carmen Díaz Salas Objetivos y estrategias De la ARH 2. Preveer las necesidades del capital humano 1. Evaluar el nivel de capital humano de la organización 3. Desarrollar e implementar Planes de adecuación Del capital humano Corregir / evitar Faltantes de personal Corregir / evitar Excedentes del personal
33 Lic. Carmen Díaz Salas El planeamiento de RRHH requiere dos tipos de información: De afuera del ambiente externo (cambios predecibles en economía o en una industria especifica (condiciones del mercado laboral en sexo, edad y raza así como de regulaciones gubernamentales) De adentro de la organización (planes organizacionales acorto y largo plazo, también la cantidad de individuos que van a estar en un periodo retirándose o abandonando la empresa)
34 Lic. Carmen Díaz Salas Una vez el planificador de RRHH obtiene la información externa e interna puede preveer la demanda futura de empleados. El último paso es que al planear RRHH se diseña un programa que asegure que la demanda en el futuro.
35 Comparación de las estrategias de la ARH y las estrategias de la empresaLic. Carmen Díaz Salas
36 Estrategia prospectivaLic. Carmen Díaz Salas Áreas estratégicas De RH Estrategia conservadora Estrategia prospectiva Y ofensiva Flujos de trabajo - Producción eficiente Importancia en el control. Descripción de puestos Innovación Flexibilidad - planificación Admisión Reclutamiento interno Selección Proceso formal de administ. Reclutamiento externo Adecuar a las personas a la cultura. Separación de empleados Renuncias - Congelación de contratación. Reclutamiento cuando es necesario Separación sin apoyo. Evaluación del Desempeño Estandarización de evaluación. Evaluación, medio de control. Evaluación a la medida. Evaluación como desarrollo Múltiples formas para evaluar. Formación Capacitación individual Capacitación en el puesto Comparar habilidades Capacitación en equipo Capacitación externa Construir habilidades. Recompensas Remuneración fija Remuneración con base al puesto. Remuneración variable Salario con base al individuo.
37 Comparación de perfiles estratégicosLic. Carmen Díaz Salas
38 Conservadora / defensivaCaracterísticas De la organ. Lincoln Electric Conservadora / defensiva Lic. Carmen Díaz Salas Hewlett-Packard Ofensiva Estrategias de producto Línea de productos limitada y estable. Línea amplia y cambiante de productos. Investigación y desarrollo Limitada al desarrollo de productos Amplia, da importancia de ser primera en el mercado. Producción Volumen elevado / bajo costo Busca eficiencia Hace hincapié en la eficiencia y el desarrollo del producto. Marketing Limitado a las ventas Enfocado en las investigaciones de mercado. Papel básico Mantener Emprendedor Planificación RH Formal y amplio Informal y limitado Reclutamiento y selección Interno Externo Formación Construcción de habilidades Identificación y aplicación de habilidades. Remuneración Equidad interna Competitividad externa. Evaluación del desempeño Orientada al proceso. Enfoque en las necesidades de capacitación. Orientada a los resultados: enfoque en las necesidades de las personas. Actividades ARH
39 Modelo de planificación estratégicaLic. Carmen Díaz Salas
40 Planificación Formulación de La estrategia Evaluación de losLic. Carmen Díaz Salas Consideraciones estratégicas De fortalezas y debilidades Formulación de la Misión de la organización Diagnostico Del entorno Formulación de la Visión de futuro y De los valores Modelo de la Estrategia organizac. Intención de la estrategia Formulación de La estrategia Planificación de la estrategia Implementación de la Estrategia de la organz. Evaluación de los resultados
41 Planificación de Recursos HumanosLic. Carmen Díaz Salas
42 Misión Visión Objetivos de la organización Análisis del Análisis de laLic. Carmen Díaz Salas Visión ¿Hacia donde Queremos ir? Objetivos de la organización ¿Qué hay en El entorno? ¿Qué tenemos En la empresa? Análisis del entorno Análisis de la organización Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades Estrategia de La organización ¿Qué deberíamos hacer?
43 Lic. Carmen Díaz Salas ¿Quién planifica? El planeamiento tradicional de RRHH es iniciado y manejado por el departamento de RRHH. Sin embargo como la información es requerida de todas las partes de la organización, los gerentes en línea deben ser involucrados en este proceso principalmente el planeamiento de RRHH estratégico.
44 ¿Para quién se realiza la tarea de planificación en el campo de RRHH?Lic. Carmen Díaz Salas ¿Para quién se realiza la tarea de planificación en el campo de RRHH? Familias de puestos (número de personas necesitadas en un tipo de trabajo en particular por ejemplo se necesitan 350 ingenieros eléctricos) Puestos problemáticos. Puestos de más alta estrategia e importancia en una organización. Todos los demás puestos son considerados de apoyo y de menos importancia para el éxito futuro de la empresa. Plan de sucesión para los puestos de alta Gerencia, el cual consiste en identificar potenciales reemplazos para suministrarle el entrenamiento necesario para que este completamente calificado para esas posiciones futuras
45 ¿Cuándo se debe planificar?Lic. Carmen Díaz Salas ¿Cuándo se debe planificar? Usualmente la organización debe hacerla una vez al año, sin embargo una modificación puede ser incluida basada en nueva información durante el año. Por ejemplo, si hay una baja inesperada en el mercado, en ese momento, los planes de reclutamiento deben ser reconsiderados.
46 Proyectando la demanda laboral:Lic. Carmen Díaz Salas Proyectando la demanda laboral: Para proyectar la demanda laboral interna se requiere tomar en cuenta tres factores que describimos a continuación: Entorno Organización Personal Normas emanadas de autoridades financieras Nuevas tecnologías Cambios políticos Planes estratégicos jubilaciones Enfermedades Decesos Renuncias Terminación de contratos
47 Métodos para proyectar la demandaLic. Carmen Díaz Salas Métodos para proyectar la demanda Método de juzgamiento Este método utiliza el conocimiento de la gente para predecir el futuro (información cuantitativa y la intuición) Se usa mucho en las pequeñas empresas o por aquellos que no tienen experiencia en métodos más complejos. En el método de juzgamiento, se puede utilizar dos técnicas que describimos a continuación:
48 Técnica de grupo nominalLic. Carmen Díaz Salas Técnica de grupo nominal Técnica de Delfos Se presenta a un grupo de gerentes el tema Cada uno de los participantes procede a poner por escrito las respuesta que estime pertinentes Después de 10 minutos, se discuten las sugerencias en grupo y se anotan las iniciativas de esta discusión Se basa en que un grupo llegue a un consenso sobre una proyección El primer paso es desarrollar un cuestionario anónimo que le pregunte al experto una opinión y porque tiene esa opinión. Los resultados son compilados y regresados a los expertos junto con un segundo cuestionario anónimo. El proceso se repite varias veces hasta que se logra un consenso
49 Modelos de planificación de RRHHLic. Carmen Díaz Salas
50 La definición de los objetivos y las metas que se deben alcanzar Lic. Carmen Díaz Salas La planificación estratégica de RRHH ya no se restringe a la cantidad de personas que se necesitan para las operaciones de la organización. Implica mucho más que eso, debe lidiar con: Las competencias disponibles y con las necesarias para el éxito de la organización Los talentos La definición de los objetivos y las metas que se deben alcanzar L a creación de un buen clima y de una cultura corporativa favorables para alcanzar los objetivos. La arquitectura organizacional adecuada El estilo de administración Las recompensas y los incentivos recibidos por alcanzar los objetivos. La definición de la misión y la visión de la organización.
51 Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicioLic. Carmen Díaz Salas Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio Casi siempre las organizaciones utilizan los modelos operativos para planificar la ARH. Se trata de modelos cuantitativos simples , con base en experiencias anteriores, fundados en datos estadísticos o en hechos pasados. Por lo general se restringen al nivel operativo de la organización.
52 Productividad No. De empleados Tecnología Depende Producción estimadaLic. Carmen Díaz Salas Productividad No. De empleados Variable Tecnología Depende Disponibilidad interna Depende Disponibilidad Externa Producción estimada Disponibilidad personal producto servicio
53 Modelo con base en el seguimiento de los puestosLic. Carmen Díaz Salas Modelo con base en el seguimiento de los puestos Escoger un factor estratégico Establecer los niveles históricos pasados y futuros para cada factor Modelo utilizado por Empresas de gran tamaño Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo. Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo.
54 Lic. Carmen Díaz Salas Algunas empresas, como la IBM prefieren calcular el total del personal operativo que necesitaran con base a las proyecciones de ciertos segmentos de puestos de su fuerza de trabajo que presentan variaciones mayores.
55 Modelo de sustitución de los puestos clavesLic. Carmen Díaz Salas Modelo de sustitución de los puestos claves Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas de carreras para la planificación de empleados. Se trata de una representación visual de quien sustituirá a quien ante la eventualidad. Para montar el sistema se requiere un organigrama con información provista por el sistema de información administrativa. Cada empleado se clasifica con tres opciones para promoción:
56 Modelo de Sustitución De puestos Claves Empleado lista para laLic. Carmen Díaz Salas Empleado lista para la promoción inmediata. Modelo de Sustitución De puestos Claves Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual Empleado con un reemplazo ya preparado.
57 Florangela Cayllahua (30)Director de RH Renata Fonseca Liliana Cahuana (29) Diego Sahua (28) Lic. Carmen Díaz Salas Gerente de formación Herlin Tapia (35) Flor Yucra (30) Fredy Oviedo (35) Gerente de programas Roxana Quispe (32) Gerente operativo Yisenia Ticona(27) Carminia Jacobo25) Cinthia Pineda(32) Jimena Valdez ( 30) Nelson Tintaya(32) Analista de formación Carmen Huancollo (26) Programador Estefani Condori(28) Analista de formación Katyusca Becerra(33) Instructora Rubi Chumbe(29) Sara Paredes(36) Geanire Salazar(31) Florangela Cayllahua (30) Silvia Apaza(29) Verónica Mendoza(28) Roxana Mamani (28) Mirian Jara(28) Lizandra Mamani (31) Lic. Carmen Díaz Salas
58 Lic. Carmen Díaz Salas Además de lo anterior, el desempeño de cada empleado se evalúa de la manera siguiente: Desempeño excepcional Desempeño satisfactorio Desempeño regular Desempeño deficiente
59 Modelo con base en el flujo de personal:Lic. Carmen Díaz Salas Modelo con base en el flujo de personal: Es un modelo que hace un mapa de flujo de personas en el interior, a través y hacia fuera de la organización. El análisis histórico de entradas y salidas, promociones y transferencias internas de colaboradores que permite predecir al corto plazo el personal que necesitara la organización, si no hubiera cambios en el contexto.
60 Consecuencias del planLic. Carmen Díaz Salas Política de promociones Este modelo puede Anticipar: Aumento de rotación Dificultad del reclutamiento Es muy útil para el Análisis de las Consecuencias del plan
61 Planificación de RH con base en el flujo de personalLic. Carmen Díaz Salas No. inicial Separaciones (-) Transferencias Promociones Contrataciones (+) No. Final (=) Directores 4 Gerentes 11 1 12 Supervisores 34 8 Empleados 360 409 16 10 410
62 e) Modelo de planificación operativa integral:Lic. Carmen Díaz Salas e) Modelo de planificación operativa integral: La planificación De carreras dentro De la organización Toma en cuenta Las siguientes variables Los cambios: Oferta, demanda Y productividad El volumen de producción planificado Los cambios tecnológicos
63 Análisis de suministro Análisis de la demandaLic. Carmen Díaz Salas Interno Análisis de la fuerza de trabajo actual externo Condiciones de la organización: Planes financieros Planes de maketing Planes de producc. Cambios en la Cantidad de empleados: Promociones Renuncias Despidos Transferencias Jubilaciones Cambios en las Actividades de los Empleados: Remuneración Formación Diseño de puestos Comunicación Atracción de Candidatos, Selección y contratación Previsión de la Demanda: Cantidad Capacidad Diversidad Costos Previsión de la Disponibilidad interna: Cantidad Capacidad Diversidad Costos Previsión del Suministro Externo: Cantidad Capacidad Diversidad Costos Conciliación por medio de las decisiones
64 Modelos tácticos de planificación de RHLic. Carmen Díaz Salas Modelos tácticos de planificación de RH Se puede ubicar un nivel intermedio de la organización o ser especifico para cada departamento o unidad de organización, lo que facilita la consecución de las metas y los objetivos tácticos. En ellos la ARH casi siempre actúa al nivel gerencial cuando se pretende que los gerentes sean administradores de recursos humanos. En este caso implica cambios en la cultura organizacional para que se acepte esa delegación.
65 Modelos estratégicos de ARHLic. Carmen Díaz Salas Modelos estratégicos de ARH Son los modelos más globales de la actuación de la ARH que se conectan con necesidades organizacionales más amplias, como una estructura organizacional más dinámica y holística, una cultura organizacional más participativa e incluyente, una construcción y continua actualización de las competencias de la organización y el apoyo en los negocios de la empresa.
66 Factores que intervienen en la planificación de RHLic. Carmen Díaz Salas
67 7.1.- Ausentismo No. De personas/ días de trabj. perdidosLic. Carmen Díaz Salas No. De personas/ días de trabj. perdidos Índice de ausentismo = No. Promedio de colabor. X no. Días trabaj.
68 Rotación de personal Existen dos tipos de separación :Lic. Carmen Díaz Salas Rotación de personal Existen dos tipos de separación : La separación por iniciativa del empleado. La separación por iniciativa de la organización. No. De empleados separado Índice de rotación = Promedio efectivo de rotación
69 Lic. Carmen Díaz Salas La rotación no es una causa, sino el efecto de algunas variables externas e internas Variables internas Variables externas - Política salarial - Prestaciones que la organización ofrece - Estilo administrativo - Oportunidades de crecimiento interno - Diseño de puestos - Relaciones humanas - Condiciones físicas y psicológicas. - Oferta y demanda de RH - La coyuntura económica - Las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo. - Políticas de estado.
70 7.3.- Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajoLic. Carmen Díaz Salas 7.3.- Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo La fuerza de trabajo de una organización registra variaciones con el transcurso del tiempo. Las organizaciones viven en un proceso continuo de cambio que afecta profundamente a las personas que trabajan en ellas. Con estos cambios, ahora muchos segmentos de la fuerza de trabajo tienen deficiencias en las nuevas habilidades y competencias que necesita para desempeñar las actividades requeridas.