1 Podmiotowe, grupowe i organizacyjne uwarunkowania decyzji etycznychWykład 4 Podmiotowe, grupowe i organizacyjne uwarunkowania decyzji etycznych

2 Kilka przykładów do dyskusji…Magda niedawno ukończyła studia i marzy o zrobieniu zawodowej kariery i zakupie nowego mieszkania. Znalezienie odpowiedniej pracy w urzędzie, którą niedawno otrzymała wymagało wiele trudu i czasu. Pracuje w jednym pokoju z kilkoma osobami. Jej obowiązki polegają na przyjmowaniu a następnie akceptowaniu lub odrzucaniu wniosków, składanych przez interesantów. Jest obowiązkowa, pracowita, ceniona przez kierownictwo i współpracowników. O sobie mówi, że jest uczciwa, szczera, lojalna, godna zaufania, dba zawsze o dobro klienta. Dokładnie wie, jak to się stało, że zaczęła przyjmować od petentów korzyści. W pierwszych dniach pracy widziała, że pracownicy przyjmują koperty od interesantów i nie kryją się z tym przed innymi. Petenci sami zaczęli wciskać jej koperty z pieniędzmi, przynosić bombonierki i kawę. Koledzy starsi stażem objaśnili jej, że petentom można czynić drobne uprzejmości, np. pomagać we właściwym sformułowaniu wniosku. Ludzie są w urzędach zagubienia, nie znają przepisów, nie wiedzą jak przedstawić swoją sprawę i urzędnik jest od tego, aby im pomagać.

3 Magda zapytana o moralne odczucia wynikające z przyjmowania łapówek powiedziała, że nie ona zapoczątkowała ten obyczaj w urzędzie, nie może odmówić brania „wziątków”, bo jakby to wyglądało. Nie zmusza petentów do dawania jej czegokolwiek, nie sugeruje im tego, każdy daje sam od siebie tyle, ile sam uważa. Jeśli petent daje jakąś pokaźną sumę znaczy, że stać go na to. Ona traktuje wszystkich jednakowo, niezależnie od tego, czy ktoś dał i ile dał. Gdyby odmówiła przyjęcia koperty lub prezentu, stworzyłoby to nieprzyjemną sytuację, a petent mógłby poczuć się zagrożony i sądzić, że jego sprawa jest na złej drodze. Przyjmując „wziątek”, zapewnia petentowi spokój i pewność. Nie ma w tym nic złego, starsi pracownicy robią tak od dawna. Przełożeni zapewne o tym wiedzą, ale nie protestują więc im to nie przeszkadza. Ponadto za samą pensję nie sposób wyżyć do pierwszego, nie mówiąc o odłożeniu na mieszkanie. Musiałaby po pracy dorabiać i nie miałaby dostatecznie dużo siły, aby uporać się rzetelnie ze swoimi obowiązkami.

4 PAN X Stefan Z. jest zatrudniony w dziale projektów w znanej agencji reklamowej. Jest tam powszechnie uważny za jednego z najbardziej produktywnych pracowników. Właśnie zakończył kolejny projekt, który wzbogacił konto firmy o 150 tyś zł. Poczucie, że jest „gwiazdą” organizacji sprawiło, że bez wahania zaczął instrumentalnie taktować innych pracowników. W stosunku do kobiet zachowywał się „impertynencko”, a wiele z nich miało nawet poczucie, że są molestowane. Tłumacząc swoje zachowania przed szefem wyjaśnił, że inni pracownicy zazdroszczą mu dobrych pomysłów i pracowitości i dlatego oczerniają go przed szefostwem firmy.

5 O czego zależy etyczne zachowanie ludzi w organizacji?Od indywidualnych norm moralnych, wyznawanych wartości, cech osobowości, mechanizmów poznawczych? Od kontekstu organizacyjnego w którym się pracuje (kultura firmy, kodeksy etyczne, zachowania innych ludzi)? Tertium non datur? Czy trzecia droga??

6 Hipoteza „zgniłych jabłek”To zawsze konkretny człowiek zachowuje się etycznie/nieetycznie

7 Człowiek jako podmiot działalności etycznejIstnieje bezpośredni związek między osobą a jego czynem Wolność = odpowiedzialność „Organizacja” nie podejmuje decyzji, decyzje podejmują konkretni ludzie Moralność jest naturalnym i ewolucyjnie ukształtowanym systemem

8 Moralna świadomość

9 Rozwój moralny Rozwój moralny to proces organizowania i reorganizowania wiedzy moralnej, jaką gromadzi każdy człowiek poprzez interakcje z rówieśnikami i osobami dorosłymi Rozwój moralny to przechodzenie od heteronomii (normy są zewnętrzne) do autonomii (jednostka posiada własne zasady moralne)

10 Poziomy rozwoju wg KohlbergaPrzedkonwencjonalny – skupiony na sobie posłuszeństwa i kary – kryterium dobroci czynu jest posłuszeństwo wobec autorytetu indywidualizmu i wzajemności – bezrefleksyjne działania w celu uzyskania korzyści, bądź uniknięcia kary

11 Poziomy rozwoju wg KohlbergaKonwencjonalny – skupiony na innych konformizm międzyludzki – wybór zdeterminowany jest przez oczekiwania innych ludzi wobec osoby podejmującej decyzje prawa i porządku społecznego – odgrywanie określonej roli w systemie społecznym

12 Poziomy rozwoju wg KohlbergaPokonwencjonalny – skupiony na dobru wspólnym umowy społecznej – system etyczny buduje się na podstawie indywidualnych praw, stanowiących przedmiot kontraktu społecznego uniwersalnych zasad moralnych – decyzje moralne wynikają z norm i zasad wybranych przez konkretną osobę

13 SKŁADNIKI KOMPETENCJIKompetencja moralna AUTOR DEFINICJA SKŁADNIKI KOMPETENCJI L. Kohlberg (1964) Zdolność do podejmowania moralnych decyzji i oceniania moralnego (bazujących na wewnętrznych zasadach), które prowadzą do zachowań zgodnych z tymi decyzjami. Moralne uzasadnianie Umiejętność do podejmowania etycznych decyzji Habermas, (1976) Zdolność do łączenia i odróżniania moralnych zasad i wykorzystywania ich w codziennych decyzjach. Ma ona charakter rozwojowy i wynika zarówno z jednostkowych doświadczeń, jak i społecznych strategii rozwiązywania problemów moralnych. Poczucie tożsamości (indywidualności) Moralna świadomość Nastawieni na innych (socjocentryzm) T. Brytting (2000) Komunikacyjna (ang. dialogical) zdolność wynikająca z indywidualnych spójnych przekonań do postrzegania, reagowania i działania w kwestiach moralnych. Brak J.J. Liszka (2002) Zintegrowany zbiór cech i zdolności predysponujących do czynów moralnych. Uczucia moralne (pragnienie czynienia dobrych rzeczy) Moralna siła (siła do moralnego działania) Cnota (dyspozycja do czynienia dobra) Wiedza (wiedza co jest dobre) Mądrość (wiedza jak czynić dobro)

14 C.B. Barlow, M. Jordan, W.H. Hendrix (2003)Umiejętności kierowania i podejmowania etycznych decyzji i wykorzystywanie uczuć w etycznym postępowaniu. Jest ona (obok motywacji i przyzwyczajeń) składnikiem etycznego zachowania. Brak G.K. Becker (2007) Indywidualna charakterystyka podmiotu ukazująca przymioty (cnoty) natury moralnej. Uczciwość Prawość Wiarygodność Sprawiedliwość A.B. Carroll, A.K. Buchholtz (2008) Zbiór umiejętności do postrzegania i działania zgodnego z moralnymi dyrektywami. Są one składowym (obok moralnej wyobraźni, moralnego postrzegania, moralnego oceniania, moralnego sprzeciwu i moralnego obowiązku) elementem zdolności do podejmowania etycznych decyzji. D.E. Martin, B. Austin (2010) Zdolność do kierowania się uniwersalnymi zasadami moralnymi Bezpośrednia troska o innych Podejmowanie etycznych działań Szacunek dla prawdy Wybaczanie sobie Akceptacja własnych i cudzych błędów Przyznawanie się do błędów przed innymi Akceptowanie błędów u innych Posiadanie zaufania innych

15 Kompetencja moralnego wydawania sądówModel Kohlberga Kompetencja moralnego wydawania sądów Moralne wartości Rozwój moralny Moralna kompetencja Zachowanie

16 Wymiary Lennicka i Kieladziałania zgodne z zasadami, wartościami i przekonaniami mówienie prawdy obstawanie przy tym co jest słuszne dotrzymywanie obietnic branie odpowiedzialności za osobiste decyzje przyznawanie się do błędów i porażek przyjęcie odpowiedzialności służenia innym aktywna troska o innych zdolność do akceptacji własnych błędów zdolność do akceptacji błędów innych.

17 Model Liszki Wiedza moralna Moralna siła Mądrość Cnota Emocje moralne

18 Test Kohlberga

19

20

21

22

23 Moralna intencja

24 Przykład Pani naczelnik weszła do swojego boksu w hali kasowej, wzięła klucz od służbowej toalety i korytarzem poszła w jej kierunku. Z lewej strony było stanowisko kasy, przy którym kłębiła się kolejka klientów. Przechodząc koło niego dostrzegła, że na podłodze leży nowy banknot 200 zł. odruchowo schyliła się i podniosła, po czym weszła do toalety, która była tuż obok. W toalecie zorientowała się, ze nikt tego nie zauważył. Wracała z toalety ze znalezionym banknotem w ręku, trzymając go tak, by był dla wszystkich widoczny. Postanowiła oddać go na pierwsze żądanie, lecz nikt nie zaczepił jej. Przez dwa dni zastanawiała się nad powstałą sytuacją. Trzeciego dnia do jej gabinetu wtargnął człowiek, który domagał się zwrotu ukradzionych jego zdaniem pieniędzy. Poprosiła mężczyznę o opuszczenie banku. Później opowiadając o tym koleżance stwierdziła, że była gotowa zwrócić pieniądze, ale w takich okolicznościach nie było to możliwe.

25 Intencja poprzedza działaniaRysunek 1. Teoria planowego zachowania Intencja poprzedza działania Teoria planowego zachowania Ajzena

26 Zachowanie moralne

27 Neuronauka a moralnośćNeuronaukowcy wskazują na cztery wymiary kształtujące moralność mózgu: 1. Troska – zakorzeniona w przywiązaniu do krewnych i najbliższej grupy społecznej. 2. Rozpoznawanie stanów mentalnych innych osób – zakorzeniona w korzyściach zeń płynących. 3. Rozwiazywanie problemów społecznych – karanie „dewiantów”. 4. Uczenie się praktyk społecznych

28 Oksytocyna i wazopresynaKosfeld (2005) wykazał, że osoby biorące udział w grze ekonomicznej, którym aplikowano oksytocynę byli o połowę bardziej skłonni do kooperacji i ufali swoim partnerom, niż osoby którym nie aplikowano oksytocyny.

29 Hipoteza „złych beczek”Zachowania nieetyczne ludzi są wynikiem procedur/struktur/ zasad organizacyjnych

30 Organizacja czy jednostka??Pan X pracował jako krupier w kasynie od 15 lat. W roku 1985 z własnej woli zaczął bezpośrednio zwracać się do nałogowych hazardzistów. Działania te naruszały obowiązujące przepisy kasyna. Krupier kierował się współczuciem dla klientów, którzy rujnowali sobie życie w wyniku uzależnienia od hazardu. Przy grze głośno dzielił się swym zaniepokojeniem z graczami, gdy tracili duże sumy pieniędzy. Zgodnie z przepisami kasyna tego rodzaju bezpośrednich rozmów z klientami nie podejmowano na wczesnym etapie uzależnienia. Innym działaniem podejmowanym przez Pana X – także niezgodnym z zasadami obowiązującymi w firmie – było składanie wizyty bezpośrednio w domach hazardzistów w celu omówienia problemu. Na podstawie swojego kodeksu postępowania przyjętego w 1990 r. kasyno wystąpiło przeciwko X do sądu, żądając jego bezwarunkowego zwolnienia. Żądanie zwolnienia pracownika motywowano między innymi faktem, że działania Pana X odizolowały go od zespołu, nie pozwalając mu funkcjonować jako jego części.

31 Ponadto Pan X naruszył zasady obowiązujące w firmie dotyczące zakazu nawiązywania osobistych kontaktów z gośćmi kasyna przez jego personel. Wreszcie zarzucono Panu X nie przyjmowanie poleceń przełożonych, odmawianie zaniechania ostrzeżeń skierowanych do gości oraz kontynuowanie odwiedzania gości uzależnionych od hazardu w ich domach Sąd wyraził zgodę na zwolnienie X w marcu 1994r.

32 Elementy determinujące zachowanie etyczneZmienne społeczno-polityczne religia, system polityczny i prawny społeczne systemy norm i kody etyczne rozwój ekonomiczny wychowanie polityka równości Zmienne organizacyjne kultura organizacji system nagród i kar cele przywództwo polityka firmy system zarządzania i nadzoru Zmienne kontekstu pracy wpływ innych ludzi pracujących w organizacji posłuszeństwo wobec przełożonych stanowisko

33 Zmienne społeczno-polityczne

34 Global Gender Gap Index2009 2010 …. 2014 Islandia 2. Finlandia 3. Norwegia ….. 17. Burundi 20. USA …… 41. Madagaskar 50. Polska 52. Polska 57. Polska

35

36 Różnorodność a etyka i efektywnośćPoszanowanie odmienności warunkuje efektywność pracy (D’Netto, Sohal, 1999) Kreatywność i innowacyjność (Bassett-Jones, 2005) Usprawnianie procesów decyzyjnych (Williams, 1999) Sprawiedliwe traktowanie innych a w konsekwencji zaangażowanie w pracę (Robertson, Stevens, 2006)

37 Zmienne organizacyjne

38 Sprawiedliwość organizacyjnaOgólne poczucie jednostki obejmujące to, co jej zdaniem jest sprawiedliwe w miejscu pracy, a dotyczące kwestii wszelkiego rodzaju podziału (np. wynagrodzeń, możliwości rozwoju, stanowisk, itp.), procedur (kryteriów awansowania, premiowania, itp.) i interakcji społecznych (zasad komunikacji, szacunku, informacji zwrotnej, itp.) S.P. Robbins, T.A. Judge, Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey 2009, p. 229.

39 Sprawiedliwość dystrybutywnaDef: Jednostka ma poczucie sprawiedliwości, gdy jej wysiłek i wysiłek innych ludzi są proporcjonalne do otrzymanego rezultatu. Homas-Adams-Deutsch Problemy: Jak dzielić zasoby niepodzielne? Jak oceniać rozdzielać zasoby, skoro ludzie przeceniają własny wkład? Trzy reguły Deutscha i Leventhala: proporcjonalność (nagrody powinny być rozdzielanie w zależności od wkładu), równość (rozdzielać „równym po równo”) według potrzeb (rozdzielać więcej najbardziej potrzebującym pracownikom)

40 Sprawiedliwość proceduralnaDef: postrzegany przez jednostkę proces (zbiór reguł) alokacji zasobów w organizacji. Thibaut i Walker; Greenberg Leventhal Greenberg Równości: wszyscy pracownicy powinni być traktowani tak samo; Braku stronniczości w zakresie karania lub nagradzania; Dokładności: decyzje powinny być podejmowane w oparciu o dokładne informacje; Uczestnictwa: wszystkie zainteresowane strony mają możliwość udziału w podejmowaniu decyzji; Naprawy: powinien występować proces odwołania lub inny mechanizm tłumaczenia zaistniałych błędów; Etyki: normy etyki zawodowej są nienaruszalne Możliwość ustosunkowania się odnoście decyzji Równości stosowania zasad Dokładności informacji Możliwości odwołania się od decyzji Braku stronniczości w decyzjach

41 FAIR PROCESS EFFECT Pracownik uważa, że rezultat decyzji jest sprawiedliwy Pracownik akceptuje i realizuje decyzję Pracownik dostaje możliwość ustosunkowania się do decyzji Pracownik pozytywnie ocenia decyzje i swoich przełożonych Pracownik uważa, że proces podejmowania decyzji jest sprawiedliwy Pracownik wspiera przełożonego i całą organizację

42 Sprawiedliwość interakcji: wymiar informacyjny i interpersonalnyDef. sprawiedliwość interpersonalna to percepcja pracownika w zakresie tego, czy jest uczciwie i z szacunkiem traktowany przez innych, w szczególności kadrę kierowniczą. Sprawiedliwością informacyjną to percepcje pracownika odnosząca się do informowania i wyjaśniania motywów podejmowania decyzji przez przełożonych. Folger i Bies – siedem determinant sprawiedliwości: uczciwa komunikacja zasada klarownych wyjaśnień zasada szacunku zasada poprawności politycznej informacja zwrotną. respektowanie prywatnych poglądów pracowników spójność komunikacji i zachowań bezstronność

43 Wyniki badań nad sprawiedliwością organizacyjnąAutorzy Nieetyczne zachowania; Tendencja do raportowania nieetycznych zachowań Trevino, Weaver Poczucie satysfakcji; Zaangażowanie Kumar, Bakhshi, Rani Wypalenie zawodowe Liljegren, Ekberg Zachowania obywatelskie; Intencja odejścia z pracy Zhang, Agarwal Dzielenie się wiedzą Park, Yeon Son, Lee, Yun Produktywność; Motywacja do pozostania w obecnym miejscu pracy; Satysfakcja z pracy; Zaangażowanie; Zaufanie organizacyjne Karriker Gotowość do uczenia się; Produktywność Walumbwa, Cropanzano, Hartnell Dobrostan psychiczny Schmitt, Dorfel Absencje w miejscu pracy Shapira-Lishchinsky, Rosenblatt Wykonywanie zadań DeConick, Johnson Kapitał intelektualny; Kapitał ludzki; Kapitał klientów; Kapitał strukturalny Yaghoubi, Salarzehi, Maloudi, Yaghoubi Kapitał społeczny; Kapitał poznawczy; Kapitał relacji; Kapitał strukturalny Yazdani, Yaghoubi Jakość wykonywanych usług Simons, Roberson

44 Sprawiedliwość a zachowania pracownikówSprawiedliwość dystrybutywna (wyniki) Orientacja na cele wzrost Zaufanie Sprawiedliwość proceduralna (metody) czas Orientacja na relacje spadek Sprawiedliwość informacyjna (relacje)

45 Zmienne kontekstu pracy

46 Kontekst pracy wielkość grupy – im więcej pracowników zaangażowanych w realizacje danego zadania tym mniejsza wydajność ich pracy (tzw. zjawisko „lenistwa społecznego”), i im większe zjawisko lenistwa społecznego tym więcej ogólnych zachowań dewiacyjnych. występowanie subkultur – grupa pracownicza nigdy nie jest homogeniczna, dlatego też, pewne podgrupy mogą posiadać oddzielne normy, lub też między nimi może dochodzić do wewnętrznej rywalizacji; struktura celów – dla wyznaczonych grupowych celów jednostki poświęcają mniej wysiłku niż do zoperacjonalizowanych celów jednostkowych; spójność – małe wzajemne zaufanie pracowników do siebie ogranicza ich efektywność i gotowość do poświęcania się realizacji wspólnych zadań; poczucie równości wysiłku – brak zaangażowania w pracę niektórych pracowników powoduje ogólny spadek zaangażowania pozostałych; poczucie altruizmu – brak „poświęcania się” i pomocy niektórych pracowników dla dobra grupy powoduje ogólny spadek zachowań altruistycznych posłuszeństwo wobec przełożonych

47 Uwarunkowania grupowe

48 Przywództwo psychopatycznePsychopata - zaburzenia polegające na braku podporządkowania się normom społecznym i prawnym, patologicznym kłamstwom i oszustwom, impulsywnością, agresją, brakiem odpowiedzialności, czy deficytem poczucia winy w sytuacji krzywdzenia innych.

50 Eksperyment Milgrama (1963)Stanley Milgram był amerykańskim psychologiem żyjącym w latach 1933 – Z wykształcenia politolog, lecz większość życia spędził zgłębiając tajniki psychologii społecznej, wykładał na uniwersytetach Yale, Harvarda i Nowojorskim

51 Eksperyment Milgrama Z pomocą prasy i lokalnych ogłoszeń Milgram zebrał i przebadał około 1000 osób – studentów kształcących się w Yale oraz mieszkańców Connecticut. Za udział w eksperymencie płacono $15 [obecnie jest to ok. $40], a pieniądze wypłacane były bez względu na wynik eksperymentu – negatywny czy pozytywny. Do laboratorium wchodzono dwójkami, gdzie jedna osoba miała być nauczycielem, a druga uczniem. W rzeczywistości badana była tylko 1 osoba, która w sfałszowanym losowaniu ról miała być nauczycielem – uczniem był pomocnik eksperymentatora.

52 Uczeń, czyli pomocnik eksperymentatora miał na celu zapamiętanie określonej liczby par wyrazów, wiedząc, że z każdą pomyłką będzie porażana prądem o coraz to większym napięciu. Zadaniem nauczyciela, czyli właściwej osoby badanej było zwiększanie napięcia z każdą nieudaną próbą ucznia [początkowo było to 15V, ostatecznie 450V ]. Na skali napięć były oznaczenia, tzn. w przedziale: 15 – 60V napisane było: słaby wstrząs, 75 – 120V: umiarkowany wstrząs, 135 – 180V:  silny wstrząs, 195 – 240V: intensywny wstrząs, 255 – 300V: bardzo silny wstrząs, 315 – 360V: niezwykle silny wstrząs, 375 – 420V: niebezpieczeństwo: poważny wstrząs, 435 – 450V: xxx.

53 Przy kolejno mocnych wstrząsach uczeń – pomocnik za zadanie miał wypowiadać wcześniej ustalone słowa, np. Aaauu, nie mogę wytrzymać tego bólu … itp. Eksperymentator [właściwie podstawiony aktor -poważnie wyglądający 40-letni mężczyzna ubrany w fartuch] powtarzał jedynie, że eksperyment musi być kontynuowany … Po czterokrotnym powtórzeniu poleceniu i braku posłuszeństwa nauczyciela eksperyment był przerywany.

54 Interpretacja wyników:Aż 26 spośród 41 doszło do końca eksperymentu – 450V [ xxx ]. Najbardziej wrażliwe osoby przerwały go na etapie 300V, było ich 5. Z późniejszych wywiadów jasno wynikało, że żadnej osobie badanej nie sprawiało przyjemności branie udziału w tymże  eksperymencie. Nie było wyraźnych różnic w osobowości między osobami aplikującymi wstrząsy o napięciu 300V, a ludźmi, którzy dopuścili się napięcia rzędu 450V.

55 1971 Stanford Prison Experiment Zwany też „eksperymentem Zimbardo z więzieniem”

56 Miał trwać 2 tygodnie, zakończono go po 6 dniachWytypowano 24 studentów – wolontariuszy, którzy odpowiedzieli na ogłoszenie w lokalnej prasie. Przeprowadzono wywiady i wykluczono psychopatów etc. Mieli zarobić 15 $ za dzień

57 Więźniowie i strażnicy

58 Na więzienie został przerobiony fragment Wydziału Psychologii Uniwersytetu Stanforda. Prawdziwe kraty i cele. Nie było okien, ani zegarków. Toalety na korytarzu – więźniowie chodzili tam z opaskami na oczach. W korytarzu była ukryta kamera, a w celach Intercom.

59 Dzień pierwszy: aresztowanieStudenci bez ostrzeżenia wprost z ulicy zostali zgarnięci przez prawdziwych policjantów do prawdziwego aresztu. Prawdziwe kajdanki, syreny, przesłuchanie, przeszukanie, odciski palców etc. Podzielono ich losowo na strażników i więźniów.

61

62 Strażników ubrano w jednakowe uniformy khaki i ciemne lustrzane okulary, dano pałkę i gwizdek.Nie mieli żadnego treningu – po prostu utrzymać spokój w więzieniu. Służba 8 godzinna

64 Strażnicy szybko wprowadzili swoje metody utrzymywania porządku: odliczanie kilka razy dziennie, również w środku nocy, pompki – z początku zwykłe, potem stawali im na plecach albo kazali innym więźniom siadać - ?

65 2 dzień Szybko doszło do konfrontacji, bo więźniowie nie traktowali tego poważnie: drugiego dnia rano wybuchł bunt Więźniowie zdjęli pończochy, zerwali numery, zabarykadowali się łóżkami w celach i zaczęli wyzywać strażników. Ranna zmiana wściekła się na nocną, nocna już i tak była wściekła. Co się stało dalej?

66 2 dzień: bunt Bunt stłumiono siłą. Strażnicy wzięli gaśnice pianowe ze szczypiąca pianą, wdarli się do cel, rozebrali więźniów, zabrali łóżka, zaczęli wyzywać więźniów. Liderów wsadzono do osobnych cel (karcerów?) 9 strażników pokonało 9 więźniów. Ale przecież na służbie jest tylko 3. Co robić?

67 2 dzień: bunt opanowany Metody psychologiczne: Więźniów, którzy najdłużej opierali się buntownikom przeniesiono do lepszej celi, oddano ubrania, pozwolono się najeść, umyć zęby. Innym nie pozwolono. Jaki miał być skutek tych metod? Czy więźniowie „uprzywilejowani” odmówili w imię solidarności?

68 2 dzień: bunt opanowany Nikt nie odmówił pobytu w lepszej celi. Po połowie dnia strażnicy przenieśli z powrotem więźniów do gorszych cel, a do lepszych przeniesiono innych więźniów. Liderzy buntu pomyśleli, że podsyła się im informatorów. Tak szybko i prosto solidarność więźniów została zniszczona bezpowrotnie. W niektórych organizacjach robi się tak samo – podsyca się konflikty między pracownikami z różnych działów/lub oddziałów firmy, zwłaszcza na tle rezultatów, aby rywalizowali między sobą a nie koncentrowali się na zarządzających.

69 2 dzień: bunt opanowany Strażnicy wzmogli kontrolę. Nawet wyjście do toalety było już przywilejem. Więźniowie musieli używać kubłów w celach, których nie opróżniano. Po 36 godzinach jeden z więźniów dostał histerii i płakał. W końcu zadecydowano o zwolnieniu go do domu.

70 3 dzień: odwiedziny Zimbardo przestraszył się, że goście – rodzice, przyjaciele – nakażą mu przerwać eksperyment, kiedy zobaczą swoich synów w złym stanie. Więźniowie zostali więc umyci, ogoleni, nakarmieni, umyto cele, puszczono muzykę, zaproszono nawet cheerleaderkę, żeby zabawiała gości. Potem nakazano gościom zarejestrować się i czekać, powiedziano, że do 1 więźnia wpuszcza się 2 osoby na 10 minut, a wizyta odbywa się w obecności strażnika - ?

71 3 dzień: odwiedziny Niektórzy rodzice byli źli – zaproponowano im, żeby złożyli skargę oraz przerzucono odpowiedzialność na ich synów. Czy tak źle wyglądają, bo za mało śpią? Czy myślicie, że Wasz syn jest taki słaby, że nie wytrzyma?

72 Dalsze zabiegi w celu utrzymania kontroli: 3 dzień: odwiedziny Dalsze zabiegi w celu utrzymania kontroli: Na miejsce zwolnionego wpuszczono informatora. Poszła plotka, że zwolniony więzień chce wraz z przyjaciółmi odbić resztę więźniów. Zimbardo: Chcieliśmy ich przenieść do prawdziwego więzienia, ale policja odmówiła. Byłem wściekły na brak woli współpracy z ich strony. Mieliśmy pomysł, żeby zamknąć zwolnionego, bo udawał, żeby go zwolnić. Wezwaliśmy wszystkich strażników. W końcu skuliśmy więźniów razem i przenieśliśmy ich do sali na 5 piętrze. Gdy ci co mieli ich odbijać przyjdą, miałem powiedzieć, że eksperyment się skończył.

73 3 dzień: rebelia Ale odbijanie się nie odbyło. Cały dzień stracony! Byliśmy wściekli! Ktoś musiał za to zapłacić!

74 4 dzień: kapelan Zimbardo: Zaprosiłem kapelana, aby ocenił, czy sytuacja jest realistyczna. Połowa więźniów przedstawiła się numerem. Kapelan powiedział im, że jedynym sposobem na wyjście stąd jest pomoc prawnika, w której on może pośredniczyć. Tylko jeden więzień odmówił widzenia kapelana, nie chciał jeść, płakał, chciał lekarza.

75 4 dzień: więzień #416 Zimbardo: Powiedziałem więc, że go zwolnimy. Kiedy to zrobiłem, strażnicy kazali skandować innym więźniom, że ten więzień to niedobry więzień. #416 zaczął szlochać i powiedział, że nie wyjdzie, bo inni uważają, że jest złym więźniem i on chce im udowodnić, że tak nie jest.

76 4 dzień: więzień #416 Zimbardo: Powiedziałem mu: Słuchaj nie jesteś #416. Nazywasz się Mark, a ja Zimbardo. Jestem psychologiem, a nie szefem więzienia. To nie jest prawdziwe więzienie, tylko eksperyment. Tamci to studenci, a nie strażnicy i więźniowie. Chodźmy. Więzień odpowiedział : 0K chodźmy

78 5 dzień: zwolnienie warunkoweWiększość się zgodziła. Kazaliśmy im poczekać w celach na werdykt. Wszyscy posłusznie się zgodzili, nikt nie przerwał eksperymentu. Psychologiczne więzienie.

79 5 dzień: nowy więzień Wpuściliśmy nowego więźnia. Inni więźniowie powiedzieli mu, że to prawdziwe więzienie i już stąd nie wyjdzie. Nowy zaczął strajk głodowy. Strażnicy wrzucili go do karceru. On nadal odmawiał jedzenie. Mógł stać się bohaterem. Strażnicy kazali więźniom wybrać – czy nowy ma zostać w karcerze na noc czy wrócić?

81 5 dzień: prawnik Rodzice zażądali, aby z ich synami skontaktował się prawnik polecony przez kapelana. Prawnik zjawił się i choć wiedział już, że to tylko eksperyment, zadał więźniom zestaw standardowych pytań.

82 5 dzień Typy strażników: Surowi ale uczciwi, przestrzegali regulaminu Dobrzy faceci – wyświadczali drobne przysługi, nigdy nie karali więźniów Sadyści – mieli coraz to nowe pomysły tortur Żaden się nie spóźniał i nie wychodził wcześniej, zawsze obecni, nie żądali extra pieniędzy za nadgodziny

83 6 dzień: kończymy? Więźniowie radzili sobie z sytuacją poprzez: Bunt i walkę Załamanie emocjonalne (jeden dostał wysypki, gdy odmówiliśmy mu zwolnienia warunkowego) Bycie dobrymi więźniami Więźniowie byli zdezintegrowani jako grupa i jako jednostka (jak w szpitalu psychiatrycznym lub w obozie jeńców wojennych) Autorytarni więźniowie wytrzymywali dłużej

84 6 dzień: koniec Strażnicy nasilali agresję – zwłaszcza w nocy, jak myśleli, ze nie widzimy. Wreszcie pierwsza z 50 osób, które odwiedziły więzienie, zwróciła nam uwagę, że to niemoralne, co robimy Czy więźniowie byli zadowoleni z końca eksperymentu? Czy strażnicy byli zadowoleni?

85 6 dzień: koniec Wszyscy więźniowie byli zadowoleni, większość strażników nie... ? Odbyto sesje „terapeutyczne” ze wszystkimi, również zwolnionymi.

86 Do obejrzenia!!! https://www.youtube.com/watch?v=NNa8qxRggwohttps://www.youtube.com/watch?v=MFFUHzxZPSk https://www.youtube.com/watch?v=GWKZ713Pq9A https://www.youtube.com/watch?v=fLnmbyNYDZk https://www.youtube.com/watch?v=mD_rq_R0MDE