1 Podstawy Zarządzania mgr Justyna Kulawik-Dutkowska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

2 Planowanie ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

3 Czym jest planowanie? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

4 Planowanie to…. …definiowanie celów organizacji, określenie ogólnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów służących do integracji i koordynacji działań. Robbins S.P, DeCenzo,D.A. 2002:131 …proces podejmowania decyzji, obejmujących wyznaczenie celów organizacji w konkretnej perspektywie czasu, i określania sposobów ich osiągnięcia oraz niezbędnych do tego zasobów. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

5 Dlaczego planujemy? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

6 Powody planowania Minimalizowania marnotrawstwa i dublowania czynnościNiepewność otoczenia – gdyby nie było zmian, planowanie byłoby niepotrzebne Ze względu na zmiany w otoczeniu Managerowie planują w celu Ustanowienia standardów ułatwiających kontrolę Wytyczenia kierunków działania Minimalizowania marnotrawstwa i dublowania czynności Ograniczenia wpływu zmian

7 Cechy planu wg J. Gościńskiego:Celowość Prymat planowania – planowanie jako podstawa wszystkich innych funkcji zarządzania Kompletność – wszędzie, zawsze Skuteczność we wdrożeniu – odpowiednio dostosowane ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

8 Wymiary procesu planowaniaPlanowanie Przedmiot Elementy Czas Charaktery-styki Układ organizacy-jny ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

9 Typy/Rodzaje planów Kryterium Rodzaj planu Podmiotowe Jednostki organizacyjnej, Zakładu, Przedsiębiorstwa, itd.. Przedmiotowe Branżowe, Sektorowe, Ogólnogospodarcze Pole planu Wycinkowe, Problemowe, Kompleksowe Charakter planu Operacyjne, Taktyczne, Strategiczne Formy planu Deklaratywne, Proceduralne Horyzont czasu planowania Krótkookresowe, Średniookresowe, Długookresowe Źródło: Gościński J., 1982:191 Ponadto można wyróżnić plany: Szczegółowe i Kierunkowe ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

10 Plany i ich znaczenie dla organizacjiSwoboda decyzji i szczebel zarządzania Plan strategiczny Plan taktyczny Plan operacyjny Liczba alternatyw i zakres problemowy Horyzont czasowy i stopień niepewności ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

11 Cechy planów strategicznych, operacyjnych, taktycznychZakres Jeden główny aspekt rozwoju Duża liczba pól Pojedyncze działanie lub zadania Złożoność Bardzo dużo zmiennych Wiele zmiennych Mała liczba zmiennych Cel planowania Misja organizacji Doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie Wykonanie zadania Charakter czynności planistycznych Twórczy Bilansujący i alokacyjny Odtwórczy, postępowanie wg wytycznych Agregacja informacji Wysoka Niska ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

12 Przykłady planów Strategiczny – plan firmy „Komatsu” bycia co najmniej drugą firmą na świecie w branży ciężkiego sprzętu budowlanego, zaraz za firmą CAT; Taktyczny – wdrożenie systemu informatycznego pozwalającego na lepszą obsługę klientów oddziałów firmy z branży telko; Operacyjny – kwartalny plan sprzedaży nowego rodzaju lokaty bankowej.

13 Czym jest MBO? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

14 MBO – Management by ObjectivesMBO - technika zarządzania przedsiębiorstwem służąca efektywnej realizacji strategicznych i operacyjnych celów firmy, oparta na kaskadowym definiowaniu priorytetowych zadań, ich monitorowaniu, ocenie stopnia realizacji oraz powiązaniu uzyskiwanych wyników z systemem motywacyjnym (premiowym). Źródło: House of Skills ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

15 Cele zarządu Cele pionów Cele działów MBO – Kaskada celówW MBO kaskadowane są cele, czyli części składowe strategii, a nie zadania. Ogólne cele firmy/zarządu stają się celami każdego pracownika. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

16 MBO To technika skutecznego zarządzania, której istotną funkcją jest informowanie organizacji o priorytetach, czyli o tym, co powinno być zrobione w pierwszej kolejności, a co jest mniej lub zupełnie nieistotne. MBO wskazuje przede wszystkim na cele, a znacznie rzadziej na sposób ich osiągania. Sam system motywacyjny oparty o cele, nie oznacza, że w firmie stosuje się MBO! W formułowaniu celów uczestniczą także i pracownicy. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

17 Strategia organizacji©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

18 Strategia To pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały koherentny sposób działania. Przyjęta wspólna koncepcja, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych wybranej domeny działania. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

19 Model strategii Domena działania Funkcjonalne programy działaniaStrategiczna przewaga Strategiczne cele Funkcjonalne programy działania Źródło: Obłój, K. 1993 ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

20 Czym strategia nie jest?Nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu lub samej organizacji Nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe dwa – trzy lata, a jest jakościową koncepcją przyszłości firmy Nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń, musi mieć walor wykonalności Nie jest zbiorem idei i koncepcji tworzonych wyłącznie w wąskim gronie kierownictwa firmy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

21 Planowanie strategiczneDziałanie wymagające wiedzy zarówno o organizacji, jak i jej otoczeniu. Aby powstał plan strategiczny potrzebna jest analiza między innymi: sił i słabości, potrzeb nabywców, otoczenia, konkurencji. Ustalenie wizji i misji Określenie celów organizacji Ustalenie celów w zakresie rynków i produktów Wyznaczenie sposobu osiągania celów Analiza organizacji Analiza otoczenia ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

22 Co jest ważne przy definiowaniu strategii?Wizja – pożądany obraz organizacji, jej roli i aspiracji. Misja – zwerbalizowana długofalowa wizja organizacji. Odnosi się do tego, czym ma być organizacja w przyszłości. Misja nie powinna być skierowana wyłącznie do jednej grupy interesariuszy. Musi wyznaczać kierunek działania dla wszystkich uczestników organizacji. Powinna się raczej odnosić do potrzeb nabywców , niż konkretnego produktu czy usługi. Ambitna, ale jednocześnie możliwa do realizacji. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

23 Wizja i misja Wizja > misjaWizja – umożliwia organizacji pójście naprzód w jasny sposób, łączy cele biznesowe oraz wartości wyznawane przez firmę, którymi firma kieruje się w swoim działaniu; koncepcja przyszłości firmy Misja – wyjaśnia cel funkcjonowania organizacji, sens jej istnienia ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

24 Wizja i misja organizacjiMisją Coca-Cola HBC Polska jest: Przynosić orzeźwienie konsumentom naszych produktów Współpracować z naszymi klientami na zasadach partnerstwa Wypracowywać zysk dla naszych udziałowców ...Aktywnie uczestniczyć w życiu lokalnych społeczności. Z „wizji” zrezygnowano i zastąpiono „wartościami” np.: Wiarygodność – Mamy głęboko zakorzenione wartości, działamy uczciwie, robimy to, co słuszne a nie to, co łatwe. Doskonałość – Dążymy do tego by zadziwiać – z pasją i szybkością w działaniu. 2012 2016 Misja Naszą misją jest dzielenie się tym, co mamy najlepsze – jedzeniem. Pieczołowicie przygotowywane dania, desery i mrożonki dostarczamy prosto do klienta. Docieramy na pokłady samolotów, do sieci kawiarni, barów i restauracji, a także do domów klientów. Ponadto, świadczymy usługi cateringowe dla firm i odbiorców indywidualnych. Dbamy, aby nasze potrawy zaspokajały oczekiwania klientów. Zwracamy szczególną uwagę na jakość i bezpieczeństwo surowców. Dzięki połączeniu tradycyjnych receptur z nowoczesnymi metodami produkcji, oferujemy niespotykany smak i atrakcyjny wygląd naszych potraw. Gotowanie jest naszą pasją, którą realizujemy z myślą o naszych klientach. Wizja Chcemy być rozpoznawalni na rynku jako producent gotowych posiłków, dań mrożonych oraz pakowanych w technologii MAP, a także ciast i tortów. Naszą ambicją jest zdobycie pozycji lidera, zarówno w segmencie usług cateringowych, jak również wśród producentów ekskluzywnych wyrobów cukierniczych. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

25 Strategie Strategia wzrostu – dążenie do zwiększenia skali operacjiStrategia stabilizacji – brak istotnych zmian, utrzymywanie udziału w rynku Strategia redukcji – zmniejszenie rozmiaru lub zaprzestanie produkcji mniej opłacalnego asortymentu Kombinacja strategii – zastosowanie dwóch lub trzech powyższych strategii jednocześnie Strategia konkurencji – usytuowanie jednostek tak, by uzyskać względną przewagę nad rywalami ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

26 Strategie wg M. Portera Kierownictwo musi wybrać strategię konkurencji, która zapewni jednostce wyraźną przewagę Strategie konkurencji: Czołowa pozycja kosztowa – produkcja po niskim koszcie Zróżnicowanie – wyjątkowość na szerokim rynku Koncentracja – wyjątkowość na wąskim rynku ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

27 Strategia i produkty Macierz AnsoffaRYNEK DOTYCHCZASOWY NOWY STRATEGIA PENETRACJI RYNKU STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU STRATEGIA ROZWOJU RYNKU STRATEGIA DYWERSYFIKACJI ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

28 Zadanie

29 Planowanie, strategia i otoczenie©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

30 Organizacje Organizacje nie działają w próżni!Otoczenie organizacji to środowisko wielu różnych interesów ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

31 Co jeszcze przy określaniu strategii?Analiza SWOT 7S Macierz BCG ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

32 Analiza SWOT S trengths – mocne strony W eaknesses – słabe stronyO pportunities – szanse T hreats – zagrożenia Możliwe interpretacje: Czynniki wewnętrze i zewnętrzne Czynniki zależne i niezależne Czynniki z teraźniejszości i z przyszłości ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

33 Model 7S McKinseya 7S – siedem wewnętrznych aspektów organizacji, które muszą być ze sobą zgodne by organizacja prawidłowo funkcjonowała Stosowany jest kiedy chcemy: poprawić efektywność organizacji, przeanalizować efekty planowanej zmiany w organizacji, określić jak najlepiej wdrożyć proponowaną strategię… ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

34 Koncepcja 7S Strategia (Strategy) Struktura (Structure)Procedury (Systems) Umiejętności (Skills) Style (Styles) Personel (Staff) Uznawane wartości (Shared values) ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

35 Jak określić sytuację w której znajduje się organizacja?Strategia: jaka jest strategia organizacji, w jaki sposób chcemy osiągnąć nasze cele, jak dobrze radzimy sobie z konkurencją? Struktura: jak jest organizacja podzielona, jaka jest hierarchia, jak praca poszczególnych departamentów organizacji jest koordynowana, czy mamy do czynienia z decentralizacją/centralizacją, jaki jest przepływ informacji? Procedury: jakie są główne procedury w organizacji, gdzie ustanowione są punkty kontrolne, jak sprawowana jest kontrola, jakie są wewnętrzne zasady i procedury, dzięki którym organizacja funkcjonuje ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

36 Jak określić sytuację w której znajduje się organizacja? – cd.Uznawane wartości: jakie są wartości organizacji, jak silna jest wiara w nie, jaka jest kultura organizacji, na podstawie jakich wartości została zbudowana organizacja? Styl: kto zaangażowany jest w zarządzanie, jak efektywne jest zarządzanie, czy pracownicy stanowią dla siebie konkurencję czy chętnie współpracują z sobą? Personel: jakie stanowiska zajmowane są w organizacji, jakie stanowiska muszą być obsadzone, czy są jakieś braki kompetencji? Umiejętności: jakie umiejętności są silnie reprezentowane w organizacji, czy są jakieś braki umiejętności, z czego organizacja słynie, że dobrze wykonuje, czy obecni pracownicy mają potencjał by wykonywać zlecone pracy, jak oceniane są umiejętności? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

37 Macierz BCG ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

38 Rynkowa pozycja produktu Przepływy finansowe netto (CF)Macierz BCG Rynkowa pozycja produktu Orientacja rynkowa Zyskowność Niezbędne inwestycje Przepływy finansowe netto (CF) Gwiazdy Utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku Duża Znaczące Zerowe lub ujemne Dojne krowy Utrzymuj udział w rynku Niewielkie Zdecydowanie dodatnie Znaki zapytania Zwiększaj udział w rynku Zerowa lub ujemna Zdecydowanie ujemne Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Niska lub ujemna Niewielkie lub zerowe Dodatnie Psy Niewielka ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

39 Zadanie ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork