1 Podstawy Zarządzania mgr Marcin DareckiTiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

2 Zmiana ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

3 Zmiana i typy zmian Zmiany w organizacji mogą dotyczyć każdego z jej elementów Można wyróżnić 3 podstawowe typy zmian Zmiany Struktury Zmiany Technologii Zmiany dotyczące Ludzi ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

4 Zmiana i typy zmian Struktury Technologii Ludzi Stosunki władzyMechanizmy koordynacji Przeprojektowanie pracy Rozpiętość kierowania Technologii Procesy pracy Metody pracy Wyposażenie Ludzi Postawy Oczekiwania Percepcje Zachowania ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

5 Rodzaje zmian: Funkcjonalne – dotyczące procesów,Strukturalne – dotyczące struktury przedsiębiorstwa, Ewolucyjne – przebiegające zgodnie ze strategią, Rewolucyjne – wymuszające przeformułowanie przynajmniej części strategii, Organiczne – wynikające z dostrzeganych przez członków organizacji potrzeb usprawnień, Wymuszone – wynikające z ingerencji otoczenia. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

6 Co wywołuje konieczność zmian?©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

7 Co wywołuje konieczność zmian?Siły zewnętrzne Siły wewnętrzne Do zmian w organizacji potrzeba katalizatora – osoby, która przyjmuje odpowiedzialność za pokierowanie procesem zmiany Osoby kierujące procesem zmiany to agenci zmiany By wprowadzić zmianę, potrzebne jest uświadomienie potrzeb zmiany ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

8 Edukacja – wczesne poinformowanie o nadchodzącej zmianie Zarządzanie zmianą – sześć podstawowych faz skutecznego zarządzania zmianą (Cox, Hoover) Edukacja – wczesne poinformowanie o nadchodzącej zmianie Uczestniczenie – zachęcenie pracowników do planowania i partycypacji w procesie zmiany Decyzja – ostateczne zatwierdzenie zmiany, wraz z przedstawieniem jej wszystkich skutków Ułatwienie – pomoc ze strony lidera w trakcie całego procesu Zbieranie informacji – dowiadywanie się o postępach i ewentualnych problemach Przegląd kontrolny – sprawdzenie efektów wprowadzanych zmian Przykład źle przeprowadzonej ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

9 Zmiany i ich problemy Ogólna niechęć wobec zmianyDwie podstawowe przyczyny: Konserwatyzm (ociężałość) – związany głównie z koniecznością włożenia wysiłku (fizycznego/intelektualnego) w daną czynność Opór wobec zmian ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

10 Zmiany w organizacji a opórKażda zmiana rodzi opór Zmiana jako potencjalne zagrożenie zarówno dla kierowników, jak i pracowników na stanowiskach niekierowniczych – nawet jeśli zmiana motywowana jest zwiększeniem efektywności organizacji Dlaczego ludzie przeciwstawiają się zmianom? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

11 Jakie są przyczyny oporu wobec zmian?©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

12 Przyczyny oporu wobec zmianIndywidualny opór wobec zmiany Lęk przed nieznanym Lęk przed utratą czegoś wartościowego Przekonania (dana zmiana może być niekorzystna dla organizacji) ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

13 Inne przyczyny oporu Presja grupySprzeczność zmiany z interesami jednostki/grupy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

14 Możliwości zwalczania oporu wobec zmianyTechnika Kiedy stosować Zalety Wady Szkolenie i komunikacja Kiedy opory wynikają z nieporozumień Wyjaśniają nieporozumienia Mogą być nieskuteczne, jeśli brakuje wzajemnego zaufania i wiarygodności Uczestnictwo Kiedy opierający się mają potrzebną wiedzę ekspercką Przyczynia się do zaangażowania i akceptacji Czasochłonne; może prowadzić do kiepskich rozwiązań Ułatwianie i wspomaganie Kiedy opierający się działają pod wpływem obaw i niepokojów Mogą ułatwić niezbędne dostosowanie się Kosztowne; nie gwarantują powodzenia Negocjacje Niezbędne, kiedy opiera się silna grupa Mogą skłonić do zaangażowania Potencjalnie kosztowne; mogą zachęcić do wywierania nacisków Manipulacja i pozyskiwanie Kiedy trzeba poparcia silnej grupy Mało kosztowne; łatwy sposób uzyskania poparcia Mogą przynieść skutki odwrotne od zamierzonych Wymuszanie Kiedy potrzeba poparcia silnej grupy Może być nielegalne; agent zmiany może utracić wiarygodność ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

15 Zarządzanie projektami©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

16 Czym jest projekt? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

17 Projekt … to tymczasowe przedsięwzięcie, podejmowane dla stworzenia unikalnego produktu, usługi lub innego rezultatu ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

18 Cechy projektu Celowość Złożoność Unikalność RyzykoAutonomiczność - posiadanie pewnej odrębnej struktury organizacyjnej Ograniczoność w czasie ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

19 Przykłady projektów Budowa odcinka autostradyWdrożenie systemu informatycznego Rozpisanie przetargu Stworzenie nowego oddziału firmy Założenie partii politycznej Ubieganie się o fundusze europejskie Proces rozwodowy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

20 Co projektem nie jest? Proces produkcyjny Kurs autobusu miejskiegoRozpatrywanie wniosków o dofinansowanie Codzienne sprzątanie domu/biura Inne powtarzalne działania ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

21 Parametry projektu Parametry projektu są jednocześnie jego ograniczeniami Spełnienie wymagań Czas Zakres Koszty realizacji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

22 Cykl życia projektu ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

23 Cykl życia projektu Inicjowanie i definiowanie projektuAnaliza potrzeb i wymagań zleceniodawcy, ocena inicjatywy Definiowanie projektu – określenie celów, ryzyka, kosztów i powołanie zespołu projektowego Inicjowanie i definiowanie projektu Powołanie kierownika projektu i zespołu projektowego Określenie pionowej i poziomej struktury org. Określenie struktury projektu Określenie celu głównego i celów cząstkowych i zadań w podziale strukturalnym Sporządzenie harmonogramu prac Określenie kosztów zasobów fizycznych (ludzi, materiałów, surowców, narzędzi Planowanie przebiegu i zasobów projektu Organizacja wykonawstwa projektu Koordynowanie przygotowania i realizacji projektu Monitorowanie i kontrola Sterowanie przebiegiem projektu Raport końcowy z realizacji projektu i lessons learned/post project review, project appraisal Obiór efektu projektu przez zleceniodawcę Zamknięcie projektu ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

24 Cykl życia projektu Idea Programowanie (= strategia)PMC (Project Cycle Management) opracowany przez Komisję Europejską PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) Programowanie (= strategia) Identyfikacja (= cele) Formułowanie (= plany) Wdrożenie (= działania) Ocena i Audyt Idea Określenie charakterystyk Wyznaczenie grupy projektowej Określenie zakresu Planowanie Implementacja Akceptacja Zatwierdzenie Przekazanie ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

25 Cykl życia a czynniki wpływające na projekt©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

26 Rodzaje projektów Rodzaje projektów Pochodzenie zleceniaProjekt wewnętrzny Projekt zewnętrzny Orientacja Zorientowane procesowo Zorientowane obiektowo Stopnia nowości O niskim stopniu nowości O wysokim stopniu nowości Rozmiar Wielkie Duże Średnie Małe Źródło: opracowanie własne na podstawie: Trocki, Grucza, Ogonek 2009:23 ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

27 Definiowanie wymagań projektowych©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

28 Definiowanie projektuLista potrzeb, korzyści i celów oraz interesariuszy projektu Cel główny oraz cele szczegółowe SMART Sztuka wyznaczania celów: czas realizacji celów musi być określony, musimy wiedzieć dokładnie dokąd zmierzamy, co chcemy osiągnąć, by też móc stwierdzić, kiedy je osiągnęliśmy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

29 Metoda 6 pytań CO ? - czego chcemy dokonać, jakie cele chcemy osiągnąćGDZIE ? - określenie lokalizacji, gdzie chcielibyśmy by nasz projekt był realizowany KIEDY ? - w jakim terminie, horyzoncie czasowym? DLACZEGO ? - uzasadnienie chęci realizacji jakiegoś celu, wykazanie potrzeby jego realizacji KTO ? - kto będzie zaangażowany w realizację projektu, do kogo projekt będzie skierowany JAK ? - jakie zasoby są potrzebne, by odpowiednio zrealizować projekt © mgr Adrianna Jednoralska ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

30 Dlaczego dokładne definiowanie projektu jest tak istotne?©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

31 Oczekiwania ≠ Wymagania©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

32 Jasnowidztwo? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

33 Objętość ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

34 Wzajemne zrozumienie ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

35 Oczekiwania a brutalna rzeczywistość©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

36 Wnioski Dokładnie określamy wymagania Ustaleń dokonujemy na piśmieStaramy się nie pozostawiać miejsca na ‘domysły’ Opisane wymagania powinny być odzwierciedleniem oczekiwań odnoszących się do projektu/wykonawcy/sposobu wykonania itp.. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

37 Kim są interesariusze? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

38 Interesariusze … to strona zaangażowana… nie tylko bezpośredni odbiorcy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

39 Interesariusze Znajomość interesariuszy projektu, ich interesów i możliwości wpływania na realizację projektu może mieć kluczowe znacznie dla jego powodzenia Im większą rolę odgrywają interesariusze i im większe jest znacznie interesariuszy w projekcie, tym większe mają oni znaczenie dla realizacji naszej inicjatywy i tym bardziej mogą wpływać na powodzenia lub porażkę projektu Realizacja projektu wymaga od nas przedstawienia rozwiązania, które satysfakcjonowałoby wszystkich interesariuszy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

40 WBS (Work Breakdown Structure) Struktura Podziału PracyThe Work Breakdown Structure (WBS) jest specjalną techniką szkicowania tego, co jest zakresem przedsięwzięcia za pomocą hierarchicznej struktury drzewa. WBS jest szczególnie przydatny do planowania projektu i odpowiada na pytanie CO? projekt dostarcza (produkty lub usługi wspierające) a nie JAK? KIEDY? DLACZEGO? KTO?

41 Dlaczego warto na początku realizacji projektu stworzyć WBS?pomaga wszystkim zrozumieć zakres projektu jest podstawą do określenia wszystkich przyszłych działań w projekcie jest przydatny do estymowania czasu realizacji projektu jest przydatny do przypisania odpowiedzialności za poszczególne zdekomponowane elementy jest przydatny do mierzenia postępu podczas realizacji projektu możemy go wykorzystać jako odniesienie (szablon) do przyszłych projektów

42 Harmonogram Ocena potrzebnego czasu na konkretne zadanieZależności występujące między zadaniami Ułatwienie w kontroli realizowanego projektu ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

43 Zadanie Zmienić zadanie na wprowadzenie zmiany z uwzględnieniem teorii zarz. Zmianą – wprowadzamy nowy system do zarz dla organizacji. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork