1 PODSTĘPNE TECHNIKI NEGOCJACYJNE

2 C O TO SĄ NEGOCJACJE ? Negocjacje są dwustronnym procesem komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia w sytuacji konfliktu części interesów zaangażowanych stron. Techniki negocjacyjne- zestaw sposobów służących realizacji strategii negocjacyjnej.

3 Dobry i zły facet - upozorowany spór między dwojgiem ludzi po tej samej stronie; pierwszy stawia wygórowane żądania, deklaruje, że nie pójdzie na żadne ustępstwa, a ponadto stwarza sytuacje stresujące, zachowuje się agresywnie, obraża przedstawiciela drugiej strony. Drugi, kiedy przejmie inicjatywę, zachowuje się grzecznie, sprawia miłe wrażenie i nieznacznie zmniejsza żądania poprzednika, choć utrzymuje je na poziomie korzystnym jedynie dla strony, którą reprezentuje.

4 Co by było, gdyby... - technika stosowana w celu rozpoznania prawdziwych intencji partnera i zyskania od niego informacji istotnych z punktu widzenia prowadzonych rozmów. Polega na zadawaniu pytań zaczynających się od słów "co by było gdyby". Odpowiedzi na zadane w ten sposób pytanie mogą ujawnić np. kondycję finansowa firmy reprezentowanej przez rozmówcę, koszty produkowanych przez nią towarów, zyski itp.

5 Ograniczone kompetencje - negocjator może zdobyć przewagę nad partnerem, jeśli będzie odmawiał przyjęcia propozycji, powołując się na swoje ograniczone kompetencje. Może tym samym zachęcić partnera do ustępstw, deklarując, że podejmie ze swojej strony analogiczne działania, jeśli mocodawca wyrazi zgodę. Złożone obietnice wcale nie muszą zostać zatwierdzone.

6 Rozciąganie czasu - celowe przedłużanie rozmów, gdy partnerowi zależy na tym, by jak najszybciej dobiegły one końca. Negocjator, który dąży do porozumienia i znajduje się przy tym pod presją czasu, znacznie łatwiej i szybciej zdecyduje się na ustępstwa. Termin ostateczny - jedna ze stron, posługując się argumentami typu "w środę muszę złożyć gotowe zamówienie", pragnie skłonić drugą do podjęcia określonych działań.

7 Wskazanie konsekwencji - technika ta polega na uświadomieniu drugiej stronie niepożądanych skutków, jakie spowodowałoby przyjęcie jej stanowiska, dla którejś ze stron. Mało umiejętna próba manipulacji zrodzi, niemal automatyczną - nawykową, obronę zagrożonej podmiotowości

8 BIBLIOGRAFIA Nierenberg G.I., Sztuka negocjacji, Studio Emka, Warszawa 1997. REPETYTORIUM z przedmiotu: Techniki negocjacji i mediacji w sytuacjach kryzysowych, Oprac. Gwiazda- Rzepecka B. http://www.techniki-negocjacji.com.pl/Strategie- negocjowania.htm

9 BPR, czyli Business Process Reengineering

10 G ENEZA Koncepcja restrukturyzacji procesów biznesowych została opublikowana przez Michaela M. Hammera w 1990r. w Harvard Business Review, a w 1993r. Wydał książkę wraz z Jamesem A. Champy.

11 D EFINICJA Według autorów BPR definiuje się: „ Reengineering to fundamentalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty obsługi, obsługa klientów, szybkość)”.

12 Realizatorzy każdego procesu restrukturyzacyjnego stawiają przed nim konkretne cele. Cele te to główne determinanty efektywności przedsiębiorstwa, czyli: niskie koszty, wysoka jakość oraz szybka realizacja zindywidualizowanego zlecania klienta.

13 Z AŁOŻENIA BPR Stopniowo wprowadzane zmiany w firmie są niewystarczające. Aby móc dogonić konkurencje musi być fundamentalnie przemyślana dotychczasowa działalność oraz muszą zostać przeprowadzone radykalne zmiany organizacji, które dramatycznie podniosą wskaźniki (jakości, kosztu i czasu).

14 F UNDAMENTALNE ZMIANY Nie: „jak to robimy?”, a „dlaczego w ogóle to robimy?”. Zerwanie z błędnymi regułami, przestarzałymi założeniami i metodami. Budowa nowych struktur (podział pracy).

15 R ADYKALNE ZMIANY Przełomowe zmiany, a nie powierzchowne nic nie wnoszące. Ponowne zaprojektowanie organizacji od korzeni.

16 D RAMATYCZNE EFEKTY Przełomowe zmiany, prowadzące do spektakularnych efektów: * spadek kosztów; * wzrost jakości; * skrócenie czasu;

17 F AZY REINŻYNIERINGU 1. Planowanie. 2. Analiza procesu. 3. Badanie najlepszych praktyk (procesów). 4. Przeprojektowanie. 5. Wdrożenie.

18 Z ASADY BPR ( WG H AMMERA I C HAMPY ’ EGO ) 1. Organizuj proces wokół rezultatów/celów, a nie zadań! 2. Nie komplikuj! Upraszczaj procesy. Połącz czynności w naturalnym porządku ich występowania i wykonaj je równolegle. 3. Pracownicy też podejmują decyzje. 4. Odejdź od standardów! Zmieniaj wersje procesu ile się da jeśli istniej taka potrzeba. 5. Mniej kontroli i sprawdzania. 6. Minimalizuj uzgodnienia (bezpośrednio u źródła za pierwszym razem).

19 K ORZYŚCI Z BPR Skrócenie cyklu produkcji, Redukcja kosztów, Polepszenie jakości i zadowolenia klienta, Podniesienie rentowności, Rozszerzenie udziału na rynku.

20 D LA KOGO BPR? Zdesperowanych firm mających poważne kłopoty (np. duże koszty) Firmy zagrożone problemami (np. nowa konkurencja, zmiany w branży) Firmy będące w rozkwicie bez widocznych problemów

21 B IBLIOGRAFIA Kisielnicki ’’Zarządzanie organizacją’’ Nalepka „ Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Zarys problematyki” Myszak „ Business proces Reengineering (BPR): przyszłość czy przeszłość biznesu?”

22 WOJNY MANEWROWE – WOJSKOWOŚĆ A BIZNES?

23 C O TO SĄ WOJNY MANEWROWE ? Współczesne opracowania wskazują, że wojna manewrowa jest to - pewien skrót myślowy wyrażający specyfikę działań wojennych, które charakteryzują się szeroko stosowanym manewrem, dynamiką działań, brakiem ciągłych frontów, gwałtownością zmian sytuacji, wysokim tempem prowadzonych działań rozwijanych na dużych przestrzeniach oraz zmiennością w inicjatywie przechodzenia do różnych form walki, bitw i operacji.

24 U WAGA NA PUŁAPKĘ ! Należy podkreślić, że teoria działań manewrowych nie jest tym samym, co teoria manewru, nie ogranicza się wyłącznie do manewru. Jest to teoria zbrojnych działań wojennych prowadzonych w sposób manewrowy, teoria działań, których osnową jest przede wszystkim manewr, nie zaś bezpośrednie starcie w każdej sytuacji

25 W OJNY M ANEWROWE MAJĄ SWOICH ZWOLENNIKÓW „ Odnieść sto zwycięstw w stu bitwach nie jest szczytem zręczności. Najwyższą doskonałością jest pokonać przeciwnika bez walki ” – Sun Tsy „ W wojnie zwyciężają ci dowódcy, którzy działają pośrednio, nie atakując bezpośrednio przeciwnika i nie wdając się z nim w zaciekłe walki, szukając rozstrzygnięcia nie na polu bitwy, lecz poza nim „ - Liddell Hart

26 R ÓŻNICA MIĘDZY WOJNĄ POZYCYJNĄ A MANEWROWĄ Działania pozycyjne polegają na czynniku rażenia. Wojna pozycyjna ma na celu zniszczyć przeciwnika poprzez siłę swojego rażenia i nastawiona jest na utrzymanie bądź objęcie nowego terenu – w przeciwieństwie do wojny manewrowej, która jest oparta na szybkości, oraz czynniku ruchu. Zawsze w pierwszej kolejności odnosi się do przeciwnika. W koncepcji działań manewrowych najpierw zmierza się do wytrącenia przeciwnika z równowagi lub wciągnięcia w pułapkę, dopiero potem do pobicia go lub materialnego osłabienia.

27 T RZY PODSTAWOWE KATEGORIE 1. Uprzedzenie – polega na wykonaniu ruchu, zanim zrobi to przeciwnik. 2. Osłabienie - sztuka pośredniego osłabienia sił przeciwnika przez wciągnięcie go w niekorzystne dla niego warunki lub neutralizowanie jego silnych stron. 3. Rozbicie - atakowanie nieprzyjacielskiego punktu ciężkości, czyli punktu jego krytycznej wrażliwości. Często będzie to system dowodzenia.

28 Z ASTOSOWANIE W BIZNESIE ? W czasie informatyzacji i elektroniki, wbrew pozorom, działania wojenne i prowadzenie biznesu, może mieć wiele wspólnego. Oba te obszary potrzebują planów i umiejętnego zarządzanie, dlatego strategia działań wojen manewrowych może również znaleźć zastosowanie w tym aspekcie.

29 Eric Clemons i Jason Santamaria uważają, że koncepcja wojny manewrowej może stanowić analogię dla strategii biznesu, a to dlatego, że warunki prowadzenia wojny w wielu punktach przypominają te, z którymi mają do czynienia dzisiejsi menedżerowie. Co więcej, podejście to – kładąc nacisk na obezwładnienie, a nie wyeliminowanie rywala oraz koncentrując się na jego słabościach i doprowadzeniu go do stanu, w którym nie będzie mógł trzeźwo analizować sytuacji – może pomóc firmie w osiągnięciu wyraźnej przewagi konkurencyjnej przy minimalnym zaangażowaniu posiadanych zasobów.

30 BIBLIOGRAFIA Kulczycki R. - Polska sztuka wojenna, MW 5/93 Leksykon wiedzy wojskowej, pod red. A. Kowalskiej, Warszawa 1979, s. 481 Eric K. Clemons i Jason A. Santamaria – HBRP, czerwiec 2003 http://sklep.hbrp.pl/artykuly-hbrp/wojna-manewrowa-czy- wspolczesna-strategia-wojskowa-moze-prowadzic-do- zwyciestwa-w-biznesie.html

31 UWARUNKOWANIA KULTUROWE STRATEGII

32 CO TO JEST KULTURA O RGANIZACYJNA ? "System znaczeń przyjmowanych przez członków organizacji, odróżniający tę organizację od innych". Stephen P. Robbins "Całość fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej„ E. Schein "Zespół wartości, tradycji, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego, co się robi i myśli w organizacji. Jest ona zasilana przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania się, nieformalnych struktur". L.J. Mullins

33 M ODEL E. SHEINA

34 P ODSTAWOWE ZAŁOŻENIA DOTYCZĄ : rodzaj powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem i sposobu jego postrzegania, podejmoiwania prawdy – o tym, co jest prawdą, a co fałsze, decyduje tradycja, autorytet lub kompromis. reguły zachowania – określających: wybór działań, potrzeby informacyjne, poziom tolerancji niepewności ntury czasy i orientacji wobec przeszłości, teraźniejszości i przyszłości, natury człowieka oraz stosunku pracownika do grupy i modelu pracownika (zaangażowanie w pracy, chęć przyjmowania odpowiedzialności, zdolności do rozwoju, stopień satysfakcji z wykonywanej pracy sposoby działania- aktywność- pasywność, relacje między pracownikami, styl podejmowania decyzji wzajemnych więzi z innymi pracownikami, źródeł oraz rozmieszczabua władzy i wpływów jako podstawy tworzenia więzi organizacyjnych.

35 I DENTYFIKACJA KULTURY ORGANIZACYJNEJ Jest zadaniem trudnym, w znacznym stopniu zdetrminowanym jej celami; zalicza się do nich : Niejawność – polega na tym, że jest ona ukryta w umysłach pracowników Wspólne podzielenie- jest to w pewnym sensie zbiorowa świadomość członków organizacji, nadająca instytucji poczucie spoistości. Przekazanie jej za pomocą socjalizacji – istota tej cechy polega na tym, że w procesie socjalizacji następuję podporządkowanie pracowników danej instytucji określonym wzorcom myślenia i działania, wynikającym z przyjętej kultury organizacyjnej

36 W AŻNE CECHY ORGANIZACJI Z punktu widzenia zarządzania strategicznego ważnymi chechami kultury organizacyjnej są : o podświadomość i bezreflekcyjność, o wielopoziomowość i wielopłaszczyzność, o występowanie sprzężenia zwrotnego między nią a determinantami zachowań kulturowych,

37 P ODŚWIADOMOŚĆ I BEZREFLEKCYJNOŚC Podświadomość i bezreflekcyjność kultury organizacyjnej polega na tym, że jest ona traktowana jako coś naturalnego i niekwestionowanego przez członków instytucji.Relacje kulturowe cechuje pewien automatyzm, pozwalający ludziom odnosić się do wielu zjawisk w sposób machinalny, zgodnie z przyjętymi steoretypami.

38 W IELOPOZIOMOWOŚĆ I WIELOPŁASZCZYZNOŚĆ Wielopoziomowość i wielopłaszczyzność kultury organizacyjnej wyraża jej zasięg przestrzenny, a także oddziaływanie w sferze relacji międzyludzkich oraz powiązań występujących między członkami organizacji a instytucją jako całością.

39 F UNKCJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ Integralna – polega na tym, że jej poszczególne składniki, wspólne określenie i utrzymanie w danym środkowisku, są czynniki spajające instytucje w całość. Percepcyjna – polega na sposobie przestrzegania środkowiska i na nadawaniu w związku z tym odpowiedniego znaczenia życiu organizacji. Adaptacyjna – polega na stablizowaniu rzeczywistości przez wypracowanie i stosowanie gotowych schematów reagowania na zmiany zachącące w otoczeniu grupy.

40 TYPY KULTURY ORGANIZACYJNEJ : Kultura,,wszystko albo nic’’ Kultura,,chleba i igrzysk’’ Analityczna kultura przedsięwzięć Kultura procesu

41 K ULTURA,, WSZYSTKO ALBO NIC ’’ W kulturze „wszystko albo nic’’ najważniejszą wartością jest sukces i szybie działanie. Ma ona szczególnie pozytywny wpływ na zachowanie funkcjonujących w otoczeniu burzliwym i dysponującymi młodą i dynamiczną kadrą. Ten typ kultury sprzyja szybkiemu projektowaniu i wdrażaniu nowych strategii. Kultura ta preferuje indywidalistów, ludzi z pomysłami

42 KULTURA „CHLEBA I IGRZYSK” Kultura chleba i igrzysk jest zorientowana na zewnątrz według dewizy „otoczenie jest pełne możliwości ty musisz je tylko wykorzystać”.Szczególną wartością w tej kulturze jest aktywność. Kultura ta obliguje do ciągłego monitorowania, co z punktuy wyborów strategicznych ma szczególne znaczenie, sprzyja bowiem obiektywnej i oktualnej ocenie otoczenia.

43 A NALITYCZNA KULTURA PRZEDSIĘWZIĘĆ Analityczna kultura przedsięwzięć kładzie nacisk na procesy decyzyjne. Wszystko koncentruje się wokół nich. Otoczenie traktuje się tu jako źródło zagrożeń. W związku z tym próbuję się nad nim panować m.in przez prowadzenie rozległych prac analitycznych i prognostycznych, których wyniki wykorzystuje się w procesie podejmowania decyzji.

44 K ULTURA PROCESU Kultura procesu preferuje perfekcyjną realizację zadań, stąd też zalecane przez nią zachowania pracowników są w dużym stopniu sformalizowane i możliwie bezbłędne. Ten typ kultury organizacyjnej nie ma większego znaczenia w aspekcie zarzadzania strategicznego.

45 T YPOLOGIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ Wyróżnia się cztery typy kultur organizacyjnych : Klimat innowacyjny Klimat autorytarny Klimat biurokratyczny Klimat towarzyski

46 N AJBARDZIEJ SPRZYJAJĄCE POZYTYWNYM WYBOROM STRATEGICZNYM Najbardziej sprzyjające pozytywnym wyborom strategicznym są klimaty: innowacyjny i autorytarny. W klimacie innowacyjnym organizacja jest bardzo elastyczna wewnętrznie i zewnętrznie, skutecznie stara się dostosować do zmiennych wymagań otoczenia. W tym klimacie o pozycji pracownika w organizacji decydują jego wiedza, talent, umiejętności. Oczekiwane zachowania pracowników dynamizuje się przez trafnie dobrany zestaw środów motywacji. W klimacie autorytarnym opartym na silnej władzy naczelnego kierowania organizacje reagują szybko i dynamicznie zarówno na zagrożenia jak i na szanse

47 N IE SPRZYJAJĄCE POZYTYWNYM WYBOROM STRATEGICZNYM Nie sprzyjają pozytywnym wyborom strategicznym pozostałe klimaty organizacyjne. W klimacie towarzyskim ukierunkowanym na zachowanie dobrych stosunków w grupie pracowniczej oraz zapewnienie realizacji oczekiwań ludzi w organizacji cele zewnętrzne mają znaczenie drugorzędne i najczęściej dąży się do ich osiągnięcia w stopniu zapewniającym przetrwanie instytucji jako całości. Również klimat biurokratyczny nie stwarza warunków do czerpania korzyści wynikających z szans tkwiących w otoczeniu. Dominuje w nim pogłębiona formalizacja, asekturanctwo i mała skłonność do ryzyka.

48 Z NACZENIE KULTURY ORGANIZACJI W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM Kultura organizacyjna jest z jednej strony czynnikiem wyznaczającym zachowania strategiczne przedsiębiorstw, z drugiej zaś warunkiem powodzenia procesu implementacji wcześniej opracowanych strategii. Wspólne tworzone wartości wynikające z obowiązującej kultury organizacyjnej mogą tworzyć mocne siły motywacyjne członków organizacji do realizacji przyjętej strategii, a wcześniej stanowić wskazówki przy formułowaniu celów i misji przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna odgrywa istotną rolę we wszystkich fazach zarządzania strategicznego.

49 B IBIOGRAFIA Zarządzanie Współczesnymi Przedsiębiorstwami. Uwarunkowania Strategiczne, Innowacyjne i Kulturowe, Tadeusz Falecinowski str. 331-342 https://pl.wikipedia.org/wiki/Kultura_organizacyj na

50 D ZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ !