1 POLITECHNIKA KRAKOWSKA IM.TADEUSZA KOŚCIUSZKIW KRAKOWIE UL.WARSZAWSKA KRAKÓW WYDZIAŁ INŻYNIERII LĄDOWEJ INSTYTUT ZARZĄDZANIA W BUDOWNICTWIIE I TRANSPORCIE WYKŁADY ORGANIZACJA I KIEROWANIE BUDOWĄ PODSTAWY I TEORIA BUDOWNICTWO STUDIA MAGISTERSKIE NIESTACJONARNE WYKŁADOWCA DR INŻ.KRZYSZTOF MICHALIK

2 DR INŻ.KRZYSZTOF MICHALIKPROFESOR WYŻSZA SZKOŁA TECHNICZNA W KATOWICACH materiały do wykładów zamieszczone na stronie folder : ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM adres mailowy dla potrzeb studentów WST

3 1. Definicja i istota zarządzania przedsiębiorstwem budowlanym,budową we współczesnym świecie.Według B. Glińskiego zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowania ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi. Międzynarodowy Słownik Zarządzania: zarządzanie to skutecznie wykorzystywanie i koordynowanie zasobów takich jak: kapitał, urządzenia, materiały, praca dla osiągnięcia określonych celów.

4 2. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa budowlanego,budowy.Schemat organizacyjny to graficzny obraz obrazujący poszczególne części organizacji. Jest to hierarchiczny układ zależności między częściami organizacji. Przypisuje on bardzo ogólnie określone funkcje określonym elementom organizacji. Schemat organizacyjny wraz z księgą służb, podstawowymi instrukcjami, ramowymi procedurami oraz zarządzeniami wchodzi w skład regulaminu organizacyjnego.

5 3. Szczeblowy podział funkcji w strukturze hierarchicznej przedsiębiorstwa budowlanego,budowy .Rodzaj organizacji i szczebla hierarchii kierowniczej ma wpływ na udział poszczególnych funkcji zarządzania. Na najniższych szczeblach hierarchii dominuje motywowanie i kontrola, a działania kierownicze są szczegółowe i rutynowe. Na wyższych szczeblach dominuje planowanie i organizowanie, a działalność kierownictwa jest szeroka i twórcza. Na szczeblach średnich działania kierownika są dostatecznie szerokie i twórcze, ale przy tym często ograniczone i częściowo zrutynizowane. Dominuje tu motywowanie i kontrolowanie nad organizowaniem i planowaniem, jednakże można powiedzieć, że najważniejsze jest tu motywowanie

6 i przedsiębiorstwem budowlanym.4. Pojęcie efektywności i określenie jej roli w organizacji i zarządzaniu budową i przedsiębiorstwem budowlanym. Wskaźnik efektywności to stosunek korzyści osiągniętych w wyniku konkretnych działań do poniesionych nakładów. Poprawa efektywności to jeden z celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Można przez to osiągnąć większą nadwyżkę w przedsiębiorstwie. Część tej nadwyżki jest odprowadzania jako podatki do budżetu państwa, reszta zostaje w organizacji. Przeznacza się ją na rozwój, wzrost płac, nagrody i premie, dywidendy, fundusze socjalne. Tutaj dokonuje się wyborów między potrzebami bieżącymi a przyszłymi, indywidualnymi i zbiorowymi.

7 5. Organizacyjne możliwości poprawy efektywności produkcji budowlanej ,zapewnienie ciągłości robót budowlanych. Jedną z możliwości jest poprawa technologii, ponieważ to ona w znacznym stopniu warunkuje rozwiązania organizacyjne pozostawiając im jednak pewien margines swobody, zwłaszcza tam, gdzie operacje technologiczne są wykonywane równolegle. W przemyśle i budownictwie zmiana, a raczej udoskonalenie technologii jest skuteczne, ponieważ występuje tam wiele procedur o charakterze technologicznym. Jeżeli zniwelujemy zakłócenia powstające na wejściu lub wyjściu organizacji poprzez zastosowanie procedur prewencyjnych, to wpłynie to na poprawę efektywności, ponieważ wyizolowanie procesu wytwórczego od zakłóceń zastosowanie procedur buforujących powoduje spokojny przebieg produkcji. Procedury buforujące to np. stałe odnawianie zapasów materiałów, podzespołów, itd., co zapewnia ciągłość i rytmiczność produkcji przy zakłóceniach dostaw.

8 14.prawne instrumenty zarządzania i rządzenia6. Dziedziny nauki i dyscypliny nauk podstawowych szczególnie wspierają rozwój teorii o organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem budowlanym, zadaniem inwestycyjnym,budową. Do podstawowych należą: 1.sterowanie produkcją, 2.organizację systemów produkcyjnych, 3.organizację i normowanie pracy, badanie pracy, 4.ekologię organizacji, 5.techniki organizatorskie i kierownicze, 6.teorię podejmowania decyzji kierowniczych, 7.analizę systemową organizacji, 8.ekonomiczne instrumenty zarządzania, 9.projektowanie systemów informacyjno-decyzyjnych i systemów zarządzania; 10.prognozowanie, programowanie i planowanie; 11.badania marketingowe i operacyjne; 12.psychologię i socjologię organizacji, 13.naukę administracji; 14.prawne instrumenty zarządzania i rządzenia

9 7. Osiem cech doskonałego przedsiębiorstwa według formuły 7s .Według twórców amerykańskiej nowej fali w zarzadzaniu Petersa i Watermana zastosowali oni słynną formułę 7s koncentrując się na siedmiu najważniejszych elementów zarządzania: 1.strategii, 2.strukturze, 3.sformalizowanych procedurach, 4.pracownikach, 5.stylu zarządzania, 6.umiejętnościach i talentach menedżerów, 7.podstawowych ideałach i wartościach w organizacji.

10 7a. Osiem cech doskonałego przedsiębiorstwa według formuły 7s .1.obsesja działania, polegająca na szybkiej analizie problemu i formułowaniu rozwiązań oraz wdrażaniu ich; 2.bezpośredni kontakt z klientem prowadzący do maksymalnego zadowolenia odbiorcy ; 3.autonomia i przedsiębiorczość polegająca na stworzeniu optymalnych warunków samodzielnego działania jednostek i działania; 4.wydajność i efektywność przez ludzi, co oznacza uznanie kadry za najważniejszy podsystem organizacji; 5.koncentracja na wartościach - realizacja filozofii działania organizacji; 6.przestrzeganie podstawowej zasady „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”; 7.niewielki sztab o prostej strukturze, to oznacza odchudzenie czapy kierowniczej; 8.symbioza luźnych i sztywnych form organizacyjnych w jednej strukturze.

11 ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE ZARZĄDZANIE BUDOWĄProject Management

12 ORGANIZACJA I KIEROWANIE BUDOWĄ1.Wprowadzenie. 2.Podstawowe zasady organizacji budowy. 3.Fizjologiczne,psychologiczne,socjologiczne podstawy organizacji budowy. 4.Specyfika procesów budowlanych. 5.Planowanie sieciowe. 6.Harmonogramy budowlane. 7.Niezawodnośc procesów budowlanych. 8.Zakłocenia w realizacji budowy. 9.Metody organizacji budowy. 10.Optymalizacja doboru technologii. 11.Projektowanie placu budowy i jego elementów. 12.Dobór maszyn i urządzeń.

13 ZARZĄDZANIE BUDOWĄ Projekt,zamierzenie inwestycyjne,budowa:Skończone w czasie przedsięwzięcie realizowane przy użyciu skończonych zasobów i prowadzące do wytworzenia unikalnego produktu (wyrobu lub usługi) bądź osiągnięcia wyspecyfikowanego celu Przykłady projektów: budowa obiektu budowlanego ,inzynieryjnego,wprowadzenie nowego wyrobu, uruchomienie nowej linii produkcyjnej, wdrożenie systemu informatycznego, instalacja turbiny, remont pieca Zarządzanie projektem: Zarządzanie projektem dotyczy zarządzania procesami związanymi z osiąganiem określonego celu przy wykorzystaniu skończonych zasobów w przeciągu skończonego okresu czasu Podejmowanie decyzji odnośnie zastosowania odpowiednich umiejętności, metod, technik i narzędzi tak, aby osiągnąć cel przedsięwzięcia w określonym terminie i czasie, w ramach dysponowanego budżetu

14 ZARZĄDZANIE BUDOWĄ Zarządzanie budową wymaga: PlanowaniaOrganizacji zespołu operacyjnego Nabywania i przechowywania zasobów Harmonogramowania działań Sterowania realizacją Przydział zadań Kontrola Ocena Zmiana

15 ZARZĄDZANIE BUDOWĄ Cechy przedsięwzięcia :Niepowtarzające się działania Unikalność projektu (przedsięwzięcia nigdy nie są takie same) Projekty są międzyfunkcyjne (przy realizacji pracują członkowie różnych zespołów o różnych specjalnościach) W danym przedsiębiorstwie,zamierzeniu inwestyjnym ,danej budowie w tym samym czasie może być realizowanych kilka projektów o różnym stopniu zaawansowania Niepowtarzalne podejmowane decyzje

16 ZARZĄDZANIE BUDOWĄ ZARZĄDZANIE BUDOWNICTWIEW BUDOWNICTWIE Złożone Wzajemnie zależne Nierutynowe Wymaga planowania, sterowania i kontroli

17 ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIEZaplanowanie wymaga: Ustalenia przejrzystych: Wymogów Celów Zadań (działań) Punktów kontroli działań Relacji Oszacowania czasów Opracowania harmonogramu (narysowanie sieci lub wykresu Gantt’a) Harmonogramowanie wstecz (od terminu ukończenia projektu i „praca wstecz”)

18 ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIECele projektu: Muszą być wyrażone w terminologii użytkownika produktu Muszą być: Wyspecyfikowane Mierzalne Uzgodnione Realistyczne Ustalone w ramach czasowych

19 ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIEZadania projektu: Sformułowane dla poszczególnych zespołów funkcjonalnych Muszą być: Wyspecyfikowane Mierzalne Uzgodnione Realistyczne Ustalone w ramach czasowych Powinny być powiązane z ogólnymi celami projektu

20 ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIEWymogi efektywnego zarządzania : Wysokiego poziomu komunikowania się Elastyczności i szybkiego reagowania Szybkiego podejmowania decyzji Rozwiązywanie nieustrukturyzowanych problemów Efektywnego planowania i sterowania w warunkach niepewności Ustalenia najważniejszych etapów, „kamieni milowych” realizacji projektu (cele cząstkowe)

21 ZARZĄDZANIE PROJEKTEMZarządzanie integralnością Zarządzanie komunikacją Zarządzanie zakresem Zarządzanie kosztami Zarządzanie w budownictwie Zarządzanie czasem Zarządzanie jakością Zarządzanie ludźmi Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zamówieniami

22 Zarządzanie integralnością Procesy zapewniające właściwą koordynację różnych elementówTworzenie i doskonalenie planu projektu Integrowanie planów w jeden wspólny dokument – jak projekt ma być realizowany, kontrola, kontakty miedzy uczestnikami, główne przeglądy kierownicze dotyczące zakresu, terminowości, kosztów Realizacja planu projektu Realizacja zadań Koordynacja aspektów technicznych i organizacyjnych Koordynowanie zmian w projekcie Wpływanie na czynniki inicjujące zmiany korzystne dla p. Inicjowanie zmian i zarządzanie zmianami Koordynowanie zmian we wszystkich obszarach procesów – unikniecie rozbieżności miedzy planowanym zakresem p., a efektami

23 Zarządzanie komunikacją Procesy zapewniające właściwe i terminowe tworzenie, gromadzenie, rozpowszechnianie, przechowanie i dysponowanie informacjami w ramach projektu. Procesy wyznaczają powiązania między ludźmi, pomysłami oraz informacjami, określają postać oraz zasady wysyłania i odbierania komunikatów. Różne modele nadawca-odbiorca, pętle sprzężenia zwrotnego, bariery komunikacji, rodzaje mediów, metody zapisu, techniki prezentacji Planowanie komunikacji –określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu: kogo, o czym, kiedy i jak informować Rozpowszechnianie informacji – udostępnianie właściwych informacji właściwym uczestnikom Sprawozdawczość – zbieranie danych o zaawansowaniu projektu dla podjęcia decyzji korygujących Zamkniecie projektu – zebranie i udokumentowanie informacji podsumowujących kolejną fazę lub cały projekt

24 Zarządzanie zakresem Procesy: Uwzględnić wszystko i nic ponad to, co jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu p. Strukturyzacja czynności dla dostarczenia produktu o określonej charakterystyce i zdefiniowania zakresu produktu (w tym jego wymagań funkcjonalnych) Inicjacja - formalne rozpoczęcie projektu lub jego fazy Planowanie zakresu – stworzenie dokumentu, który określa zakres włącznie z określeniem kryteriów wykonania fazy; podstawa podejmowania dalszych decyzji Strukturyzacja zakresu – dekompozycja głównych elementów projektu na mniejsze części, łatwiejsze do zarządzania, w celu zwiększenia dokładności szacunków dotyczących kosztów, czasu i zasobów; zdefiniowanie punktu odniesienia dla działań kontrolnych oraz rozdzielenia odpowiedzialności. Efekt: struktura podziału pracy WBS (Work Breakdown Structure) Weryfikacja zakresu – działania mające na celu uzyskanie formalnej akceptacji zakresu projektu ze strony uczestników ( klientów, sponsorów). Weryfikacja kompletności i zgodności definicji zakresu Kontrola zmian zakresu – wpływanie na czynniki inicjujące zmiany zakresu, zapewnienie, że następuje zmiana zakresu. Kontrola zmian zakresu zintegrowana z innymi procesami kontroli ( kontrolą terminów, kosztów, jakości ryzyka)

25 Zarządzanie czasem Procesy zapewniające ukończenie projektu w zakładanym czasieDefiniowanie działań – identyfikacja i udokumentowanie działań dla osiągnięcia celów p. W oparciu o zaktualizowaną strukturę zadań zdefiniowaną przy określaniu zakresu projektu Określanie kolejności działań – Metody: diagramów nadrzędności, metoda strzałkowa, diagramów warunkowych Szacowanie czasu trwania działań – na podstawie definicji zakresu oraz analizy dostępnych zasobów. Wymagana znajomość projektu i doświadczenie Opracowanie harmonogramu – daty rozpoczęcia i kończenia działań, przewidywane terminy rozpoczęcia i zakończenia zadań, rezerwy czasowe, bez uwzględnienia dostępności zasobów. Metody: CPM (Critical Path Method), PERT (Project Evaluation and Review Technigue), wykres Gantt’a, metoda łańcucha krytycznego Kontrola terminów – kontrola terminowości realizacji projektu i poszczególnych zadań, informowanie o zmianach, aktualizacja harmonogramów i zarządzanie zmianami

26 Zarządzanie kosztami Procesy zapewniające ukończenie projektu w ramach budżetuPrzydział zasobów – jakie zasoby (ludzie, maszyny, materiały) i ich ilości będą potrzebne do realizacji określonych zadań Szacowanie kosztów (wydatków) – określenie wielkości wykatków jakie będą poniesione na realizację projektu (koszty nabycia i użycia zasobów) Budżetowanie – określenie, które zadania pochłoną jaką część zaplanowanych wydatków. Przydział kosztów do poszczególnych zadań – umożliwia określanie stanu zaawansowania projektu Kontrola kosztów – monitorowanie aktualnego stanu kosztów, wykrywanie niezgodności z planem, informowanie, podejmowanie działań korygujących

27 Zarządzanie jakością Procesy mające zapewnić, że efekt projektu będzie satysfakcjonujący dla klienta, czyli zaspokoi jego potrzeby Planowanie jakości – określenie norm i standardów związanych z danym projektem oraz sposobów zapewnienia realizacji, zgodnie z ich wymaganiami Zapewnienie jakości – zaplanowane i wdrażane działania odnośnie systemu jakości gwarantujące zgodność projektu z normami Kontrola jakości – monitorowanie rezultatów projektu w zakresie spełnienia wymagań jakościowych

28 Zarządzanie zasobami ludzkimi Procesy wymagane dla efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich w projekcie Planowanie organizacji firmy i zespołu projektowego – identyfikacja i udokumentowanie ról, odpowiedzialności oraz zależności dotyczących pojedynczych osób jak i grup ludzi Budowa zespołu projektowego – pozyskiwanie i przydzielanie niezbędnych zasobów ludzkich do poszczególnych działań przewidzianych w projekcie Doskonalenie zespołu projektowego – dotyczy członków zespołu oraz pozostałych uczestników projektu pod katem zwiększenia zdolności do pracy w zespole

29 Zarządzanie zamówieniami Procesy zdobywania dóbr i usług poza organizacją dla której realizowany jest projekt Planowanie zamówień Planowanie sposobów ofertowania Ofertowanie – zdobywanie informacji od potencjalnych dostawców Wybór źródeł dostaw Zarządzanie kontraktem Zamkniecie kontraktu

30 Zarządzanie ryzykiem Procesy identyfikowania, analizowania i reagowania na ryzyko w projekciePlanowanie zarządzania ryzykiem – określenie zasad dotyczących zarządzania ryzykiem Identyfikacja czynników ryzyka – określenie i dokumentowanie jakie zdarzenia mogą mieć wpływ na powodzenie realizacji projektu Analiza jakościowa i ilościowa ryzyka – ocena ryzyka i określenie jaki wpływ mogą mieć na projekt wyodrębnione czynniki ryzyka Planowanie działań zapobiegawczych – ustalenie metod i technik, które mogą pomóc w uniknięciu lub zredukowaniu skutków związanych z wystąpieniem ryzyka w projekcie Kontrola ryzyka – ciągła obserwacja istniejących czynników ryzyka oraz identyfikacja nowych

31 ZARZĄDZANIE Planowanie, harmonogramowanie, sterowanie1.Ustalenie celów Zdefiniowanie przedsięwzięcia Przekształcenie potrzeb w zadania Organizacja zespołu wykonawczego Budżet, przepływy gotówkowe, ludzie, materiały, rysunki, specyfikacje Wykres Gantt’a, CPM, PERT, kamienie milowe Harmonogramowanie 1.Przydział zasobów do czynności Ustalenie relacji między czynnościami Regularne przeglądy i uaktualnianie Dotrzymanie budżetu, zapasy czasu, jakość Sterowanie 1.Monitorowanie zasobów, kosztów, jakości, budżetu Przegląd i zmiany harmonogramów Przesuwanie zasobów w celu dotrzymania terminów, kosztów i jakości

32 ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE Użyteczne zasadyNic nie jest tak łatwe, jak na to wygląda Wcześniej, czy później wystąpi najgorszy zbieg okoliczności Pewność terminów jest odwrotnie proporcjonalna do napiętości harmonogramu W każdym zbiorze danych, cyfra poza wszelkimi potrzebami sprawdzenia może być błędem Przedmiot lub informacja najbardziej potrzebna będzie najtrudniej dostępna Jeżeli istnieje możliwość wystąpienia wadliwych rzeczy, ta powodująca najwięcej zakłóceń lub szkód na pewno wystąpi

33 ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE Struktura podziału pracy Work-Breakdown Structure WBSOkreślenie listy wszystkich zadań projektu i umiejscowienie ich w strukturze projektu Reguły ustalania zadań: Wynikami czynności są produkty i podział prac powinien następować według głównych produktów projektu Każdy produkt musi mieć choć jedną czynność Czynności składają się na strukturę hierarchiczną Czynności wykorzystują zasoby i tworzą koszty Należy uwzględnić wszystkie czynności ryzykowne, niosące zagrożenia projektu a także związane z uczestnikami zewnętrznymi (poddostawcami, użytkownikiem, klientem)

34 ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE Struktura podziału pracy Work-Breakdown Structure WBSMetoda: „od ogółu do szczegółu” Podzielić projekt na główne fazy (zadania poziomu 1) Dekomponować je na zadania bardziej szczegółowe (niższego rzędu) do osiągnięcia odpowiedniego poziomu szczegółowości Poziom szczegółowości powinien być wystarczający do oszacowania czasu i kosztów z wymaganą dokładnością

35 ZARZĄDZANIE Struktura podziału pracy Work-Breakdown Structure WBSStruktura indentowa (lista wcięta) Wykres drzewiasty Cel projektu Cel cząstkowy (kamień milowy) 1.1. Pakiet zadań Zadanie Zadanie 1.2. Pakiet zadań 2.1. Pakiet zadań 3. Cel cząstkowy (kamień milowy) Cel cząstkowy Cel projektu Pakiet zadań Zadanie

36 ZARZĄDZANIE Kamienie milowe (punkty kontrolne)Kluczowe zdarzenia – nie wymagają nakładu pracy, czas równy zero Wytypowanie zdarzenia jako kamienia milowego nie ma żadnych skutków oprócz tego, że pomaga w zarządzaniu pracami projektowymi. Ukończenie pewnego ważnego etapu projektu

37 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie siecioweZestawienie celów projektu Zestawienie prac i działań do wykonania Zakładany termin rozpoczęcia i zakończenia Budżet Lista punktów krytycznych (kamieni milowych) Rozłożenie na mniejsze części – rozłożenie struktury prac Rozbicie projektu na działania Planowanie sieciowe – upraszcza proces planowania Określenie działań Określenie kolejności i czasów poszczególnych działań Rysowanie sieci Analiza ścieżki krytycznej Planowanie zasobów

38 ZARZĄDZANIE Planowanie siecioweCPM (Critical Path Method) metoda ścieżki krytycznej – Du Pont W metodzie CPM zakłada się, że czasy działań są znane i stałe PERT (Project Evaluation and Review Technigue) – projekt Polaris W metodzie PERT czasy działań są szacowane z wykorzystaniem rachunku prawdopodobieństwa

39 ZARZĄDZANIE Budowa sieciDziałania – reprezentują strzałki Zdarzenia – reprezentują kółka. Zdarzenie – moment czasowy, w którym następuje rozpoczęcie lub zakończenie działań A B 1 3 2 Kierunek strzałek pokazuje kolejność działań, każda poprzednia czynność musi zostać zakończona, zanim zacznie się następna; każda następna czynność może się rozpocząć, gdy poprzednia zostanie zakończona

40 ZARZĄDZANIE Budowa sieci Otwarcie nowego studiaDziałanie Opis Poprzednicy A B C D E F G Ustalenie lokalu Nabór personelu Adaptacja pomieszczeń Zamówienie wyposażenia Zainstalowanie wyposażenia Przeszkolenie personelu Otwarcie studia - C,E,F

41 ZARZĄDZANIE Budowa sieci Działania pozorneBłędna sieć A D 1 4 2 3 B C Poprawna sieć – X działanie pozorne A D 1 5 2 4 B C 3 X

42 ZARZĄDZANIE Budowa sieci Działania pozorneDziałanie Poprzednik E F G H - E,F E F G H Błędna sieć E H X Poprawna sieć F G

43 ZARZĄDZANIE Analiza sieci działańWyznaczenie: Najwcześniejsze terminy dla zdarzeń Najpóźniejsze terminy dla zdarzeń Najwcześniejsze i najpóźniejsze terminy rozpoczynania i kończenia czynności Ścieżki krytycznej Zapasów czasu twi – najwcześniejszy termin zdarzenia i tpi – najpóźniejszy termin zdarzenia i Tij – czas działania rozpoczynającego się zdarzeniem i a kończącego się zdarzeniem j twj = maxi (twi + Tij) tpj = minj (tpj – Tij) Zapas całkowity = tpj – twi - Tij

44 ZARZĄDZANIE Analiza sieci działań2 10 Zapas czasu (luz zdarzenia) Numer zdarzenia Najwcześniejszy termin rozpoczęcia Najpóźniejszy termin rozpoczecia

45 ZARZĄDZANIE Analiza sieci działańDziałaniami krytycznymi nazywamy działania, które mają jeden stały przedział czasu, w którym muszą zostać wykonane. Ścieżka krytyczna przebiega po działaniach o zapasie równym zero. Zapas całkowity jest różnicą między czasem dostępnym do wykonania działania a szacowanym czasem wykonania działania Analiza 10d 2 3 Dokumentowanie 20d 6 Testowanie 4 Implementacja 30d 5 20 Sieć działań CPM Numer zdarzenia Najwcześniejszy termin rozpoczęcia Najpóźniejszy termin zakończenia Zapas czasu Projektowanie 12d 1

46 ZARZĄDZANIE Metoda PERTSzacowany czas trwania działania charakteryzuje się rozkładem beta zbliżonym do rozkładu normalnego Wariancję i wartość średnią można określić na podstawie trzech oszacowań czasu trwania działania: Optymistyczny czas realizacji a Najbardziej prawdopodobny czas realizacji m Pesymistyczny czas realizacji b a + 4m + b Wartość oczekiwana = 6 Wariancja =

47 ZARZĄDZANIE Metoda PERTDziałanie Poprzednicy Czas trwania optymistyczny prawdopodobny pesymistyczny A B C D E F G H I - AG CF DE 2 4 8 3 6 5 10 7 12 15

48 ZARZĄDZANIE Metoda PERTDziałanie Oczekiwany czas Wariancja A B C D E F G H I 4 6 10 7 5 8 1,78 0,44 4,00 1,00 2,78

49 ZARZĄDZANIE Metoda PERTDziałanie Czas Tij Najwcześniejsze rozpoczęcie Najwcześniejsze zakończenie Najpóźniejsze rozpoczęcie Najpóźniejsze zakończenie Zapas całk. A B C D E F G H I 4 6 10 7 5 8 12 11 16 13 19 24 9 3

50 ZARZĄDZANIE M Metoda PERTCzas realizacji projektu – suma czasów wykonania działań na ścieżce krytycznej. Suma oczekiwanych czasów wykonania działań na ścieżce krytycznej (średnia) Wariancja - suma wariancji działań krytycznych Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed określonym czasem (26): Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24) Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek kwadratowy z wariancji = 1,49) Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (26 – 24)/1,49 = 1,34. P = 0,0901. Stąd szukane prawdopodobieństwo 1 – 0,0901 = 0,9099 czyli 91%

51 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Metoda PERTUstalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed określonym czasem (20): Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24) Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek kwadratowy z wariancji = 1,49) Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (24 – 20)/1,49 = 2,68. P = 0,0037, czyli 0,37% Normalny rozkład prawdopodobieństwa czasu realizacji projektu 24 20 0,0037 0,0901 26

52 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobówZmiana czasu trwania projektu: Projekt zabiera więcej czasu niż organizacja może przeznaczyć na realizację Realizacja niektórych zadań zabiera więcej czasu niż planowano Skracanie czasu trwania projektu: Czas trwania projektu zależy od czasów działań na ścieżce krytycznej Redukcja czasów działań na ścieżce krytycznej może spowodować zmianę działań przez które przebiega ścieżka krytyczna. Czas, o jaki można zredukować daną ścieżkę krytyczną, jest określony przez zapas całkowity działań równoległych do działań krytycznych

53 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobówMinimalizacja kosztów projektu Koszt całkowity Koszty bezpośrednie Koszty materiałów Koszty robocizny Koszty pośrednie Koszty zarządzania projektem Koszty kapitału Kary za opóźnienia Wszystkie koszty są bezpośrednio związane z czasem realizacji projektu Decyzje odnośnie ekonomicznej realizacji projektu muszą równoważyć 2 czynniki: Czas trwania projektu Całkowity koszt

54 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobówOptymalizacja kosztu bazuje na: Czasie normalnym – wartości oczekiwanej czasu realizacji odpowiada koszt normalny Czasie skróconym – najkrótszemu możliwemu czasowi realizacji projektu odpowiada koszt podwyższony Koszt skrócenia realizacji projektu o jednostkę czasu = Podwyższony koszt – koszt normalny Czas normalny – czas skrócony

55 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobówProcedura minimalizacji całkowitego kosztu realizacji projektu Narysować sieć projektu – ocenić czas normalny i normalny koszt realizacji projektu Znaleźć działanie ze ścieżki krytycznej o najniższym jednostkowym koszcie skrócenia czasu realizacji. Jeżeli występuje kilka równoległych ścieżek krytycznych, należy rozpatrywać je jednocześnie Zredukować czas działania do wartości, gdy wystąpi jedno z poniższych zdarzeń: Nie będzie możliwa dalsza redukcja czasu Inna ścieżka stanie się krytyczna Zacznie wzrastać koszt realizacji Powtórzyć kroki 2-3, aż do momentu, kiedy koszt zacznie rosnąć

56 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobówWykres Gantt’a Monitorowanie postępu robót Planowanie przydziału zasobów Zalety: Przejrzysta prezentacja stanu zaawansowania działań w trakcie realizacji projektu (działania będące w realizacji, ukończone, do rozpoczęcia) Działanie Czas trwania twr twz tpr tpz Zapas c. A B C D E F G H I

57 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów5 14 A B C D E F G I 13 12 11 10 9 8 7 6 4 3 2 1 Tydzień H H A,B,C,D,E,G,H,I - działania A,B,C – działania krytyczne - zapas całkowity - działanie krytyczne

58 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów5 14 A B C D E F G I 13 12 11 10 9 8 7 6 4 3 2 1 Tydzień H 1,2,3, - zasoby (pracownicy, maszyny, pojazdy, wyposażenie) Liczba wymaganych zasobów D A H G E I F B C 1 2 3 D E F A

59 Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacjiDziałanie Poprzednicy Normalny czas Koszt Skrócony czas A B C D E F G H I J - DGI 3 7 5 8 6 12 2 13 25 16 32 20 30 41 4 1 15 28 19 24 38 35 45 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A E H B F I G C D J Ścieżka krytyczna EFGJ – 24 tygodnie Koszt całkowity = PLN Koszt skrócenia o 6 tygodni = ?

60 Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacjiDziałanie Poprzednicy Normalny czas A B C D E F G H I - 8 4 2 3 6 Jeżeli czas każdego działania można skrócić do 50%, jak skrócić czas realizacji projektu: Do 13 tygodni ? Do 11 tygodni ? Do 9 tygodni ? Jeżeli czas każdego działania można skrócić do 50%, jak skrócić czas realizacji projektu: Skracamy o 1 tydzień czas najdłuższego działania Skracamy działanie A o 1 tydz i działanie E o 1 tydz Do 9 tygodni ? Skracamy ścieżkę ABC o 5 tygodni Skracamy ścieżkę DEF o 3 tygodnie Skracamy ścieżkę GHI o 1 tydz Jeżeli skrócenie realizacji działania o jeden tydzień kosztuje 1000 PLN, ile dodatkowo będzie kosztowało zakończenie projektu w 9 tygodniu?

61 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura organizacyjnaUczestnicy projektu – osoby lub organizacje , które bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w projekt Kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem Klient – osoba lub organizacja, na rzecz której realizuje się projekt Organizacja realizująca projekt, której pracownicy są bezpośrednio zatrudnieni przy projekcie Zespół projektowy – grupa ludzi wykonująca prace przy projekcie Sponsor – osoba lub organizacja zapewniająca środki (finansowe i rzeczowe) dla projektu Dostawcy, podwykonawcy, związki, itp..

62 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura organizacyjnaOrganizacje, w których stosuje się zarządzanie projektami: Organizacje czerpiące dochody z projektów realizowanych na rzecz innych organizacji, np. biura architektoniczne, firmy inżynieryjne, konsultanci Organizacje, które wdrożyły zarządzanie przez projekty, czyli realizujące swoje zadania przede wszystkim przez projekty Projekty są realizowane w ramach istniejących organizacji, przy wykorzystaniu ich środków, co wymaga zastosowania właściwej struktury organizacyjnej W zależności od sposoby zintegrowania zarządzania projektami z organizacją przedsiębiorstwa wyróżniamy następujące typy struktur: Struktura funkcjonalna Struktura projektowa Struktura macierzowa (mieszana) Struktura organizacyjna ma duży wpływ na działanie i skuteczność zespołu projektowego ponieważ determinuje wiele istotnych cech projektu

63 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura funkcjonalnaPracownik Kierownictwo organizacji Kierownik funkcjonalny Koordynowanie projektu Specjalizacja kierownictwa w zakresie realizacji określonych funkcji (produkcja, marketing, finanse). Podwładni podlegają kierownikom funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji. Możliwości kierowania projektami są ograniczone, gdyż każdy dział pracuje niezależnie i projekt jest przekazywany z działu do działu.

64 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura projektowaPracownik Kierownictwo organizacji Kierownik projektu Koordynowanie projektu Członkowie zespołów projektowych rozmieszczeni w całej organizacji – większość zatrudnionych zaangażowana w realizację projektu. Największe możliwości, efektywne zarządzanie projektami. Zarządzanie przez cele: wyznaczenie zadania i rozliczanie z wyniku, nagradzanie za rezultat, nie za czas pracy czy gotowość. Duża rotacja ludzi w obrębie struktur sprawia pracownikom problemy

65 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura macierzowa „słaba”Pracownik Kierownictwo organizacji Kierownik funkcjonalny Koordynowanie projektu Połączenie struktury funkcjonalnej i projektowej. Podział według projektów na układ funkcjonalny. Pracownik podlega równocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i k. projektu. Zalety: dobra koordynacja, elastyczność, unikanie dublowania prac. Wady: złożoność wdrożenia, możliwość konfliktów, niejasny zakres kompetencji i odpowiedzialności. Zadanie: zespolenie w przedsiębiorstwie działań wielu specjalistów w celu wykonania większej liczby przedsięwzięć specjalnych, zlecanych przez kontrahentów zewnętrznych

66 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura macierzowa „mocna”Pracownik Koordynowanie projektu Kierownik funkcjonalny Kierownik kierowników projektów Kierownik projektu Kierownictwo organizacji

67 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Wpływ struktury organizacyjnej na projektStruktura Cechy Funkcjonalna Słaba Macierzowa Pośrednia Mocna Projektowa Uprawnienia kierownika projektu Małe lub żadne Ograniczone Małe do średnich Średnie do dużych Bardzo duże prawie całkowite Personel na stałe przydziel. do prac proj. Żaden 0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100% Udział kierownika projektu Część czasu Cały czas Nazwy dla stanowiska kierownika Koordynator/ lider projektu Kierownik projektu Kierownik projektu/ programu Pracownicy administracji zaangażowani w projekt

68 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Trójkąt kompromisów projektowychKoszty Czas Zakres Zmiany dokonane w jednym z elementów mają wpływ na pozostałe: Skrócenie czasu realizacji projektu pociąga za sobą wzrost kosztów i zmniejszenie zakresu Redukcja kosztów (korekta zgodności z budżetem projektu) sprawia, że harmonogram wydłuży się, a zakres zmniejszy Zwiększenie zakresu pociąga za sobą wydłużenie czasu realizacji i wzrost kosztów

69 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ocena rentowności projektuPrzypadki realizacji projektu: Projekt bazowy: czas realizacji 2 lata, inwestycje 100 zł w każdym roku, zyski mogą być osiągane przez cztery lata (do końca trzeciego roku, bieżący rok to rok zerowy), wprowadzenie produktu zgodnie z planem daje 20- procentowy udział w rynku, potencjał rynku zł rocznie, zysk przedsiębiorstwa 15 %, stopa dyskontowa 15 % Projekt A: zmniejszenie kosztów projektu o połowę w każdym roku, czyli do 50 zł w każdym roku Projekt B: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie jak w projekcie bazowym Projekt C: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie jak w projekcie bazowym, dzięki wcześniejszemu wprowadzeniu na rynek, zdobycie o 1% większego rynku zbytu za każdy zaoszczędzony miesiąc (12 miesięcy pozwala zdominować 32 % całego rynku) Projekt D: jak w C, nie tylko zdobycie większego rynku ale możliwość wyższej ceny i wyższego zysku. Poprzez skrócenie realizacji projektu o każdy miesiąc zysk rośnie o 1% ( skrócenie o 12 miesięcy oznacza zysk 27%)

70 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ocena rentowności projektuMetoda zaktualizowanej wartości netto (NPV – Net Present Value)  Zaktualizowaną wartość netto oblicza się dodając do siebie przepływy pieniężne C, generowane w kolejnych latach (t = 1,2,...,n), zdyskontowane na moment rozpoczęcia inwestycji poprzez pomnożenie (oddzielnie dla każdego roku) przez czynnik dyskonta DF: gdzie: DFt - czynnik dyskonta dla kolejnych lat przy stałej stopie dyskontowej r

71 Ocena rentowności projektu Przykład obliczeńProjekt bazowy Rok 0 NPV = -100 Rok 1 Rok 2 Rok 3

72 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ocena rentowności projektuRok Projekt NPV 1 2 3 Wzrost rentowności Bazowy - 100 PLN - 187 PLN 40 PLN 237,3 PLN A - 50 PLN - 93,5 PLN 133,8 PLN 331,1 PLN 40% B - 200 PLN 60,8 PLN 288,1 PLN 485,4 PLN 105% C 217,6 PLN 581,2 PLN 897 PLN 277% D 551,7 PLN 1205,7 PLN 1774,1 PLN 648% Wnioski: Skrócenie czasu pracy nad projektem znacząco przyspiesza zwrot inwestycji Skrócenie czasu, a nie czynienie oszczędności sprawia, że zyski mogą być znacznie większe niż się przewiduje

73 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ocena rentowności projektu-500 500 1000 1500 2000 Rok 0 Rok 1 Rok 2 Rok 3 Czas NPV Projekt bazowy Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D

74 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznegoLudzie planują i realizują projekty Mechanizmy wynikające z natury człowieka mogące przyczynić się do niedotrzymania założeń projektu Szacowanie czasu trwania zadań Syndrom studenta Prawo Parkinsona Ludzie nie są robotami Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom Rywalizacja o zasoby w środowisku wielozadaniowym

75 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Szacowanie czasu trwania zadańminimalny czas zakończenia zadania moda oszacowanie, dające gwarancję 80% sukcesu mediana (50% szans na ukończenie w przyjętym czasie) margines bezpieczeństwa

76 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Syndrom studenta

77 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Prawo ParkinsonaPraca zajmuje cały czas, który został na nią przewidziany. Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze. Jeśli zadanie zostało zaplanowane do realizacji w pewnym okresie czasu, to raczej niemożliwe jest, aby skończono je wcześniej i mało komu udaje się to prawo złamać. Ma to wielorakie podłoże: w projekcie zawsze znajdzie się coś, co można jeszcze doszlifować i uczynić doskonalszym; efekt samospełniającego się proroctwa; niechęć do ujawniania swoich rezerw czasowych w obawie przed skróceniem ich w projektach realizowanych w przyszłości; brak pozytywnych bodźców do ukończenia etapu przed uzgodnionym terminem; wręcz niekorzystne może być ujawnienie posiadanego zapasu czasu. ·       ·    

78 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ludzie nie są robotamiLudzie nie są robotami, które bezbłędnie wykonują swoje zadania dokładnie tak, jak się od nich oczekuje: ludzie zwykli zaczynać pracę od tego co lubią robić a nie od tego, co powinni; ludzie mają swoje własne priorytety – ulubione projekty i własny porządek dnia; niektóre zadania są wykonywane bardzo dobrze, przed innymi z różnych powodów się wzbraniają; jeśli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna, następuje szybkie znudzenie się nią; zbyt duża ilość informacji podana w krótkim czasie bywa przytłaczająca; ludzie źle reagują na zmienne środowisko – stają się nerwowi lub sfrustrowani, gdy wszystko wokół nieustannie ulega zmianom; większość ludzi ma skłonność do bycia „niepoprawnymi optymistami”- postrzegają sytuację jako znacznie lepszą, niż jest w rzeczywistości.

79 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznegoŁańcuch krytyczny pozwala dostosowywać się do zmiennych warunków pracy, które mają miejsce w danym środowisku projektowym. Łańcuch krytyczny daje mocne ramy określające projekt, których potrzebują ludzie i organizacja, a jednocześnie indywidualne podejście do zagadnień, gdy pojawi się taka potrzeba

80 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniomOpóźnienia na pewnym etapie są przekazywane etapom kolejnym. Jeśli zadanie ścieżki krytycznej zostanie ukończone przed planowanym terminem, to z reguły zaoszczędzony czas jest marnotrawiony - przyspieszenia - opóźnienia

81 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Rywalizacja o zasoby w środowisku wielozadaniowymRywalizacja o zasoby w danej organizacji pojawia się, gdy wiele projektów współdzielących zasoby jest prowadzonych równolegle Tendencja do tworzenia wielozadaniowego środowiska pracy: Menedżer jest odpowiedzialny przed kilkoma klientami za zrealizowanie różnych projektów Każdy klient uważa, że jego projekt ma największy priorytet i żąda stałego postępu w jego realizacji Aby usatysfakcjonować jak największą liczbę klientów wykazując postęp w możliwie wielu projektach, zasoby (ludzie) migrują miedzy projektami Skutki: Przeciążone zasoby realizują fragmentami różne zadania Podczas przechodzenia od zadania do zadania następuje utrata koncentracji, obniżenie efektywności i straty czasu Prowadzi to tylko i wyłącznie do wydłużenia czasu realizacji każdego z zadań

82 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznegoMetoda Łańcucha Krytycznego wprowadza jasne reguły planowania realizacji projektów w środowisku wielozadaniowym zapewniające koncentracje zasobów na jednym zadaniu i ich efektywniejszą pracę

83 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego Critical Chain Project Management - CCPMW metodzie ścieżki krytycznej rozpoczęcie zadania w terminie jak najbliższym daty rozpoczęcia projektu. Zalecane w CCPM: Planowanie zadań wstecz – rozpoczęcie zadania „najpóźniej jak się da” Zalety: Koszty nie są ponoszone wcześniej, niż to jest konieczne Ułatwiona koncentracja na pomyślnym rozpoczęciu całego projektu – nie ma wielu zadań skumulowanych na samum początku W późniejszych etapach ogólna wiedza o projekcie jest znacznie większa, co umożliwia przyjęcie znacznie większego obciążenia organizacyjnego, a dzięki doświadczeniu można uniknąć wielu błędów Wady: Wszelkie opóźnienia mogą mieć wpływ na termin zakończenia projektu – wszystkie zadania są krytycznymi. W CCPM propozycja buforów zasilających Założenie CCPM: harmonogram składa się z jak najmniejszej ilości zadań – ogólniejsze spojrzenie umożliwia lepsze orientowanie się w sytuacji, podejmowanie na bieżąco decyzji w sposób natychmiastowy, efektywny i trafny.

84 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznegoSzacowanie czasu trwania zadań: Dobrowolne usuniecie ukrywanego marginesu bezpieczeństwa, przyjmowanego dla każdego zadania osobno przez pracowników na różnych szczeblach. Pracownicy nie powinni obawiać się wyznaczania terminów, które będą gwarantowały zaledwie 50% szans na sukces, gdyż skróci to czas o połowę względem szacunków dających 80% szans. Zapas czasu nie jest odbierany, lecz tworzy rodzaj zasobu, wspólny dla całego projektu – bufor projektu. Szacowany czas zadań powinien być odpowiednio krótki, by stanowić wyzwanie i jednocześnie wystarczająco długi by dotrzymanie terminu było realne

85 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznegoRozwiązywanie konfliktów zasobów: Jeżeli poszczególne zadania kolidują ze sobą w dostępie do ograniczonych zasobów, harmonogram należy tak zmodyfikować (rozciągnąć), aby uniknąć tych konfliktów Zasób C, który będzie realizował równolegle dwa różne zadania doprowadzi do nieplanowanego opóźnienia w projekcie Konflikt zasobu C

86 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznegoIdentyfikacja łańcucha krytycznego projektu Łańcuch krytyczny – najdłuższy ciąg zadań, których opóźnienie powoduje opóźnienie całego projektu. Przy wyznaczaniu brane są pod uwagę zarówno wzajemne zależności między zadaniami, jak i zależności wynikające z dostępności zasobów. Łańcuch krytyczny uwzględnia dodatkowo sytuacje, gdy opóźnienie nie dotyczy tylko i wyłącznie zrealizowania jakiegoś etapu, ale wiąże się z problemem z dostępnością zasobów. Stanowi to urealnienie teoretycznego podejścia klasycznego bazującego na analizie ścieżki krytycznej

87 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznegoRozmieszczenie buforów Zadaniem buforów jest gromadzenie skumulowanych rezultatów losowości charakterystycznej dla projektu. Wielkość buforów powinna zależeć od stopnia niepewności i ryzyka jakim obarczony jest projekt. Projekty innowacyjne realizowane w mało znanym środowisku lub przez nowy zespół, powinny być chronione dużym buforem, stanowiącym nawet 50% czasu na ścieżce krytycznej. Bufor projektu – zapas czasu chroniący cały projekt. Opóźnienia, które występują w łańcuchu krytycznym, zostaną zaabsorbowane i zostanie ochroniona zaplanowana data zakończenia projektu. Bufory zasilające – zapas czasu chroniący łańcuch krytyczny projektu. Mają za zadanie przeciwdziałać skutkom opóźnień w realizacji zadań, które nie należą do łańcucha krytycznego , ale które w pewnym momencie się z nim łączą

88 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznegoZK1, ZK2, ZK3, ZK4 - zadania krytyczne Z5, Z6, Z7 - zadania leżące poza łańcuchem krytycznym bufor projektu B - bufory zasilające

89 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznegoBufor zasobu jest to zapas czasu, który dodany w harmonogramie w miejscu, gdzie zasób przechodzi między projektami, ma za zadanie zapobiec negatywnym skutkom opóźnień. Ma za zadanie chronić kluczowy zasób Metoda łańcucha krytycznego ze swoimi buforami zasobów skutecznie eliminuje większość konfliktów dotyczących współdzielenia zasobów jeszcze zanim projekt się rozpocznie

90 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznegoSposoby rozwiązywania konfliktów zasobów w środowisku wielozadaniowym proponowane przez Goldratt’a: synchronizacja projektów wokół kluczowego zasobu („werbel”), limitującego możliwości realizacyjne, ograniczanie wielozadaniowości poprzez przydział zasobów do zadań priorytetowych Przydzielanie zasobów kolejno do zadań, o największym znaczeniu dla pomyślnego ukończenia projektu. Korzyści z przydzielania zasobów zgodnie z priorytetami: ograniczenie wielozadaniowości, poprawa efektywności pracy nad projektem. zadanie o najwyższym priorytecie jest realizowane w czasie znacznie krótszym, zadanie o najniższym priorytecie jest kończone w tym samym momencie lub wcześniej

91 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznegoa) bez uwzględnienia priorytetów zadań, nie uwzględniono dodatkowych opóźnień , które związane są z przenoszeniem uwagi z jednego zadania na drugie b) z uwzględnieniem priorytetów zadań