1 Por que a gestão é tão difícilPor que a gestão é tão difícil? Being the Boss – The 3 Imperatives for becoming a great leader. Linda hill – hbr, 2011. Profa. Dra. Irene Miura
2 Por que a gestão é tão difícil?O gestor é o responsável pelo desempenho de um grupo de pessoas. Influenciar o grupo é o que o gestor faz o tempo todo em sua carreira. Influenciar os outros de modo a obter maior produtividade individual e de grupos. Como você pode exercer influência? O que os gestores realmente fazem para modelar e mesmo mudar comportamentos, pensamentos e sentimentos dos colaboradores?
3 Por que a gestão é tão difícil?Gestores dedicam muito tempo para resolver pequenos problemas (rápida interação pessoal). Interações pessoais não planejadas, com ampla variedade de pessoas (temas variados). Gestores gastam 70 a 90% de seu tempo de trabalho interagindo com outras pessoas (pessoalmente, por telefone, , pela web ou usando ferramentas de redes sociais. A maioria destas interações são reativas e caracterizam-se por serem interrupções com discussões superficiais. Portanto, esqueça que o trabalho do gestor é organizado, reflexivo, cuidadosamente planejado...
4 Por que a gestão é tão difícil?Esqueça que os gestores seguem sistematicamente a sequência: planejar, organizar, coordenar e controlar... Ser gestor é difícil por causa dos inerentes paradoxos da atuação profissional. Paradoxo: elementos contraditórios mas verdadeiros e úteis. Ex. Gestor deve focar no trabalho que as pessoas fazem e devem focar nas pessoas que fazem o trabalho. Contradição: focar no trabalho versus focar nas pessoas. Equilíbrio: Lidar com o trabalho realizado pelas pessoas!
5 Paradoxo 1: Você é responsável pelo que as outras pessoas fazem!Paradoxos enfrentados pelos gestores: Você é responsável pelo que as outras pessoas fazem! Desempenho é o ponto chave. O trabalho deve ser feito pelo seu grupo...e não por você! Delegar ou centralizar? Você trabalha por meio da ação de terceiros. Você pode trabalhar COM as pessoas ao invés de simplesmente dar ordens para serem seguidas.
6 Paradoxo 2: Ao invés de focar no trabalho, focar nas pessoas que fazem o trabalho.Ao invés de focar somente no trabalho você deve focar nas pessoas que fazem o trabalho. Gestores são responsáveis pelo trabalho. Conseguem que o trabalho seja feito influenciando as pessoas que fazem o trabalho. Prestar atenção à capacidade cognitiva e aos aspectos afetivos das pessoas. A maioria dos trabalhos requerem conhecimento, julgamento, reflexão e tomada de decisão. Importante que as pessoas se importem com o que fazem (significado psicológico) Líder que enfatiza ordens e críticas. Não produzirá engajamento e resultados de longo prazo. Desenvolver outras formas menos diretas mas mais efetivas de exercer influência Apoio, desenvolvimento e encorajamento
7 Paradoxo 3: desenvolver as pessoas e principalmente, avaliá-las!Promover o desenvolvimento versus remover aqueles que não conseguem fazer o trabalho. Avaliação é imprescindível para o desenvolvimento. Escolha difícil: decidir entre focar no interesse do grupo e abandonar o desenvolvimento daqueles que não conseguem contribuir com o grupo. Como encontrar o equilíbrio entre a necessidade de aprendizagem e a necessidade de desempenho? Papéis opostos: treinador e juiz! Grande esforço emocional e desafio gerencial. Vale a pena abrir mão de um destes papéis?
8 Todo grupo é uma equipe?
9 Paradoxo 4: transformar o grupo em uma equipe coesa sem perder de vista os indivíduos.Equipe não é sinônimo de Grupo! Toda equipe é um grupo mas nem todo grupo é uma equipe. Há um forte senso do coletivo (NÓS) e uma crença compartilhada de que NÓS conseguimos ou falhamos juntos! Equipe: transformar um grupo de pessoas a se comprometer com um objetivo comum ao fazer o trabalho coletivo. Equipe inovadora: deve ter diversidade em termos de competências, experiências e interesses individuais.
10 Você prefere gerenciar somente a sua equipe?
11 Paradoxo 5: para gerenciar o seu grupo, você deve gerenciar o contexto maior (além do grupo)Todo grupo social opera dentro de organizações ou contextos compostos por muitos grupos interdependentes. Objetivos, prioridades, necessidades e interesses diferentes. Trabalhos diferentes e recursos escassos. Gerenciar o seu grupo tendo em vista as necessidades e interesses de outros grupos. Influenciar outras áreas da organização (chefes, superiores, colegas e parceiros externos) Resultados dependem da atuação dentro e fora do seu grupo. Gestor é responsável por criar as condições necessárias para atingir os objetivos.
12 Paradoxo 6: focar no hoje e no amanhã.Gestor precisa de resultados hoje... Mas se você não preparar o hoje para o futuro... Você não obterá os resultados amanhã. Trade-offs Recursos são limitados e não é possível fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Ato de escolher uma coisa em detrimento de outra ("perde-e-ganha“). Conflito de escolha e uma consequente relação de concessão... A escolha de uma coisa em relação à outra, implica não usufruir dos benefícios daquilo que não é escolhido.
13 Paradoxo 6: você deve executar e inovar.Gerenciar e liderar são igualmente essenciais e devem trabalhar juntos. Gerenciar: fazer o trabalho para atingir o objetivo dentro dos prazos e orçamento. Liderar: focar em inovação e mudanças. Utilizar os esforços necessários para influenciar as pessoas a serem mais produtivas... Incluindo execução e inovação Continuidade e mudança Gerenciamento e liderança
14 Você seria capaz de ´ferir´ algumas pessoas para obter um bem maior?
15 Paradoxo 8: você deve ´ferir´ alguns para obter um bem maior.Influência gerencial e autoridade vem com a necessidade de fazer escolhas que possam ferir outras pessoas para um bem maior. Ex. corte de custos, demissões, promoções (excluir pessoas). O gestor não consegue evitar decisões que afetam profundamente o trabalho e a vida de outras pessoas. É tudo cinza! O trabalho do gestor é administrar perdas e ganhos. Dilemas éticos fazem parte do dia-a-dia do gestor. Não são exceções. Preparar-se para a angústia pessoal criada pelos dilemas éticos. Desenvolvimento de competências emocionais e de um quadro de valores pessoais decorrentes das experiências profissionais.
16 Os Paradoxos definem a natureza fundamental da gestão.Não basta saber O QUE fazer, mas COMO fazer as coisas. Analisar escolhas. Os paradoxos explicam por que ser gestor é tão estressante. Os paradoxos explicam por que ser gestor exige uma jornada pessoal, longa e difícil. Os paradoxos explicam por que ser gestor requer auto- conhecimento. Quais são as suas respostas/ações preferenciais?
17 Qual é o seu estilo de liderança?Você tende a incluir os outros no modo como você gerencia, ou você tende a dar direções e dizer o que as pessoas devem fazer? 1 2 3 4 5 Dar ordens Incluir os outros
18 Qual é o seu estilo de liderança?Você tende a focar no trabalho ou nas pessoas que fazem o trabalho? Ou seja, você tende a confrontar e criticar ou apoiar e dar às pessoas o que elas precisam para fazer o trabalho? 1 2 3 4 5 Focar no trabalho e confrontar Focar nas pessoas e apoiá-las
19 Qual é o seu estilo de liderança?Você tende a focar mais na avaliação ou no desenvolvimento das pessoas? No desempenho ou em ajudá-las a aprender? 1 2 3 4 5 Julgar e avaliar as pessoas Desenvolver as pessoas
20 Qual é o seu estilo de liderança?Você tende a focar em sua equipe como um todo ou nos membros individuais que trabalham para você? 1 2 3 4 5 Foco nos membros Foco na equipe
21 Qual é o seu estilo de liderança?Você tende a focar em sua equipe ou na organização na qual ela está inserida? 1 2 3 4 5 Foco na equipe Foco na organização
22 Qual é o seu estilo de liderança?Você tende a focar nos desafios de hoje ou prefere lidar com o futuro? 1 2 3 4 5 Prefiro o ´agora´ Prefiro planejar o futuro
23 Qual é o seu estilo de liderança?Você prefere a execução – ter as coisas feitas – ou a inovação - explorar novos modos de trabalho? 1 2 3 4 5 Execução Inovação
24 Qual é o seu estilo de liderança?Você evita ter que fazer coisas que possam machucar pessoas ou grupos? Ou você é capaz de causar sofrimento em alguns para alcançar um bem maior? 1 2 3 4 5 Eu prefiro promover um bem maior mesmo que cause sofrimento em alguns. Evito provocar qualquer tipo de sofrimento nas pessoas
25 Estilo de Liderança Não há respostas certas que sempre se aplicam a qualquer situação. A escolha certa em cada caso, dependerá da situação e das pessoas envolvidas. Você precisa saber O QUÊ VOCÊ PREFERE FAZER, quais respostas você dará automaticamente (sem pensar). Estas preferências nascem da sua personalidade, seus valores e suas experiências de trabalho. Portanto, não é fácil mudar estes padrões. Estes são seus modos preferenciais de gerenciar/liderar. Estes modos preferenciais moldam tudo o que você faz e cada escolha que você faz.
26 Ambiente de trabalho dinâmico e mudança na força de trabalhoGestores estão assumindo: Elevados níveis de responsabilidades; aumento na gestão da quantidade pessoas; Mais processos de mudanças e adaptação frente à diversidade da força de trabalho. Organizações estão cada vez mais: Horizontalizadas e multiculturais Complexas e fluidas em sua estrutura Trabalho em grupos ad hoc (equipes, força-tarefa, comitês e conselhos) Cross funcionais e geograficamente separados Linha hierárquica cruzada Organizações estão mudando o modo como funcionam
27 Ambiente de trabalho dinâmico e mudança na força de trabalhoFuncionários de diferentes gerações... Diferentes aspirações e expectativas sobre o trabalho Diferentes motivações e valores Diferentes sentimentos sobre autoridade e hierarquia Organizações dispersas ao redor do globo... Funcionários com múltiplas culturas Similaridades são superficiais (globalização – vestir, falar, interação social) Diferenças fundamentais na atitude sobre questões chave do trabalho: tempo, prazos, hierarquia e autoridade, como administram conflitos e como se comunicam. Relações entre os funcionários mantidas por meio da tecnologia (mais do que o face-a-face).
28 Ambiente de trabalho dinâmico e mudança na força de trabalhoSeu primeiro trabalho como gestor pode ser... Organização multifuncional, multicultural e multigeracional. Pessoas com diferentes treinamentos e experiências, distribuídas ao redor dos três continentes. Mudança no contrato psicológico... Contrato não formal entre empregador e empregado Expectativas de cada parte em termos de lealdade, reconhecimento, quantidade e qualidade do trabalho. Atualmente este contrato é extremamente temporário e baseado nas transações. Relações de trabalho tendem a ser de curto prazo e baseado em pagamento pelo trabalho contratado.
29 Ambiente de trabalho dinâmico e mudança na força de trabalhoMudança no contrato de trabalho Maioria são tempo parcial, trabalho compartilhado, trabalho temporário, consultor independente. Como administrar uma força de trabalho multifacetada e transitória? Com pouco investimento pessoal no êxito a longo prazo da organização? Como criar em seu pessoal um senso de comprometimento real com o trabalho? Por que as pessoas deveriam se importar e ser comprometidas com o trabalho?
30 Como gerenciar neste cenário caótico?Como você pode fazer a gestão ao invés de somente reagir e se adaptar ao caos? Você necessita de um claro senso do que é importante, onde você e seu grupo querem estar no futuro. Entender as prioridades e como você alcançará seus objetivos. Pensar sobre o que você deve fazer para influenciar as pessoas a serem mais produtivas e alcançar os resultados que você precisa. Desenvolver a abordagem dos 3 imperativos do gestor: Administrar você mesmo Administrar suas redes de trabalho Administrar sua equipe