1

2 poszukiwanie Celem naszego spotkania jest poszukiwanie optymalnej struktury AGH rosnąca konkurencja Powodem skłaniającym nas do tego poszukiwania jest fakt, że musimy obecnie przygotować się do działania w rzeczywistości globalnej, której składnikiem jest rosnąca konkurencja.

3 mytak dobrzy Przypominam, że rozpoczynając dwa lata temu tę dyskusję przytoczyłem stwierdzenie: „Oczywiście można uznać, że my jesteśmy tak dobrzy, że możemy spać spokojnie...” Takie podejście postanowiliśmy jednak wspólnie zdecydowanie odrzucić. I słusznie!

4 świat się szybko zmienia dobrzy żadnych Byłaby to bowiem błędna polityka, bo świat się szybko zmienia i fakt, że jesteśmy dobrzy dziś nie daje żadnych gwarancji na jutro. Aby dokonać niezbędnych zmian musimy najpierw ustalić, którędy prowadzi droga do naszego celu Nie byłoby jednak mądre, ani praktyczne, gdyby poszczególne wydziały szukały tej nowej drogi niezależnie od siebie

5 Nadzwyczajny Zespół ds. Restrukturyzacji Wiedząc o tym, że powinniśmy poszukać dla naszej Uczelni optymalnych planów rozwoju, powołaliśmy na początku 2004 roku Nadzwyczajny Zespół ds. Restrukturyzacji, który miał wypracować spójną koncepcję zmian oraz harmonogram ich wprowadzania.

6 Nie interesują nas zmiany wprowadzane dla samych zmian. Rozpoczynając pracę Zespołu oświadczyłem: Nie interesują nas zmiany wprowadzane dla samych zmian. Założono więc, że Zespół będzie poszukiwał takich rozwiązań, których efektem będzie (w obszarze dydaktyki, bo ten rodzi najwięcej problemów i konsumuje największe koszty) :  zwiększenie elastyczności dostosowywania oferty edukacyjnej Uczelni do zmiennych potrzeb rynku pracy  zmniejszenie kosztów dydaktyki oraz zwiększenie przychodów pozyskiwanych z tej sfery działania

7 Zespół odbył szereg spotkań podczas których sformułowano szereg naprawdę mądrych i trafnych rad oraz opinii. Najważniejsze z nich omówię pod koniec mojego wystąpienia. Jednak uczestnicząc w posiedzeniach Zespołu i słuchając wypowiedzi miałem często wrażenie, że w istocie wspólna troska dyskutujących skupiona jest na pytaniu:

8 Jak przeprowadzić globalną reformę, żeby na m mm moim podwórku jak najmniej się zmieniło?

9 Przykład Przykład : ewolucja pomysłów Zespołu Specjalnego na temat tego, jak rozwiązać problem dublowania kształcenia w tych samych kierunkach na różnych wydziałach (kolejne koncepcje będą przytoczone wiernie na podstawie protokołów z zebrań Zespołu Specjalnego).

10 Stan obecny: Niektóre kierunki są dublowane na kilku wydziałach Propozycja: Utworzyć Szkoły Międzywydziałowe Krytyka: - rozrost administracji - brak nadzoru nad kosztami - oderwanie planowania dydaktyki od środków Propozycja: Utworzyć grupę wydziałów pod kierunkiem Wydziału Wiodącego Propozycja: Niech każdy wydział nadal ma swoich studentów, ale wspólne zajęcia Krytyka: -jak wybrać WW? - jak finansować? Krytyka: - trudności organizacyjne i finansowe - mała efektywność dydaktyczna zajęć prowadzonych w dużych grupach Wniosek: Optimum to stan obecny!

11 Tą drogą do niczego nie dojdziemy.

12 Możemy się o nią tu spierać, dyskutować, ważyć różne argumenty i racje. Apeluję zmiany uda się wprowadzić wyłącznie działając razem. Apeluję jednak o to, żebyśmy – gdy już ją wypracujemy – wszyscy stali za nią solidarnie, bo zmiany uda się wprowadzić wyłącznie działając razem. wspólnej strategii zmian – albo decyzji, że niczego nie zmieniamy. Dlatego właśnie dążyłem do tego spotkania, którego celem jest wypracowanie dla rozwoju wspólnej strategii zmian – albo decyzji, że niczego nie zmieniamy.

13 Zacznijmy jeszcze raz od samego początku

14 punkt wyjściowy Jako punkt wyjściowy do dyskusji proponuję ponownie rozważyć następującą kwestię: Co jest przyczyną większości naszych bolączek i kłopotów? Otóż to, że struktura uczelni jest zorganizowana według innych zasad, niż zadania, które uczelnia ma do spełnienia.

15 AGH AGH podobnie jak wszystkie wieloletnie instytucje i organizacje ukierunkowana jest na tradycyjną strukturę i silnie zhierarchizowana.

16 Wydział AWydział B Kształcenie na kierunku X Wydział C Kształcenie na kierunku Y Badania w obszarze Q Organizacja zorientowana na strukturę Organizacja zorientowana na zadania Organizacja zorientowana na strukturę zapewnia większą sprawność przy realizacji procesów ustalonych. Organizacja zorientowana na zadania wykazuje większą elastyczność w warunkach zmian.

17 wydziałowa Nasza obecna wydziałowa struktura porządkowana jest przez związki formalne i hierarchiczne Wydział A Wydział B Wydział C Wydział D W każdym wydziale katedry podlegają dziekanowi, a pracownicy kierownikom katedr i głównie ten fakt (a nie kwalifikacje!) decyduje o przydziale zadań i podziale pieniędzy!

18 dublowane Jeśli to samo zadanie (dydaktyczne albo naukowe) występuje na kilku wydziałach, to jest dublowane. Wydział A Wydział B Wydział C Nauczanie przedmiotu X

19 Prowadzi to także do sporów między wydziałami, w których czasem muszę występować jako arbiter

20 nie ponoszą żadnej odpowiedzialności I zawsze znajdą takich, którzy ich poprą! Mój arbitraż jest jednak ograniczony przez fakt, że w praktyce mogę zrobić tylko to, co pozwoli mi zrobić Senat, a tam niestety roi się aktualnie od demagogów, którzy nie ponoszą żadnej odpowiedzialności za funkcjonowanie Uczelni, nie dysponują pełną informacją o sytuacji AGH oraz jej otoczenia systemowego - ale zawsze wiedzą lepiej co jest dla tej Uczelni dobre, a co złe. I zawsze znajdą takich, którzy ich poprą!

21 zadania Tymczasem organizując pracę na uczelni powinniśmy wyjść od tego, jakie zadania mamy do spełnienia Zadania te to głównie: kształcenie studentów oraz kształcenie ustawiczne prowadzenie badań naukowych rozwój kadr naukowych

22 każdego Do realizacji każdego z tych zadań potrzebni są pracownicy Aktualnie są oni sztywno przypisani do wydziałów, dużych i małych. Wydział A Wydział B Stwarza to niepotrzebne bariery

23 Bariery te utrudniają realizację zadań dydaktycznych Ten sam przedmiot prowadzą dwie osoby naukowych Trudno skompletować zespół

24 nie są Wyobraźmy sobie jednak że pracownicy nie są sztywno przypisani do wydziałów mniejsza o nazwę Taką strukturę czasem nazywa się strukturą matrycową lub macierzową – ale mniejsza o nazwę

25 zadania Do każdego zadania można wtedy dobierać taki dynamiczny (działający w ograniczonym czasie) zestaw pracowników, jaki jest potrzebny.

26 nastawiona na zadania Taka organizacja nastawiona na zadania powinna umożliwiać swobodne kompletowanie kadry dydaktycznej Szkoła dla kierunku X Szkoła dla kierunku Y Takie rozwiązanie jest bardziej dynamiczne a także oszczędniejsze

27 nastawiona na zadania Taka organizacja nastawiona na zadania powinna także umożliwiać łatwiejsze kompletowanie kadry badawczej Zespół dla problemu X Zespół dla problemu Y Dodatkową zaletą może być w tym modelu brak czynników motywujących do dublowania zakupów aparatury

28 skompletowaćRadę Naukową Co więcej, w takiej strukturze łatwiej będzie skompletować Radę Naukową potrzebną do uzyskania uprawnień np. habilitowania Unikamy efektu, że nie możemy dostać uprawnień bo kompetentni uczeni są na kilku różnych wydziałach.

29 np. W modelu macierzowym powinny ulec ograniczeniu czynniki powodujące dziś trudności w finansowaniu np. WF niestety W strukturze matrycowej nikt z pracowników nie jest zainteresowany „skubaniem” WF, co niestety ma miejsce obecnie na wydziałach...

30 W strukturze matrycowa może być łatwiejsza obsługa techniczna nierównomierny Na obecnych wydziałach pracownicy techniczni są zwykle obciążani pracą w sposób bardzo nierównomierny w czasie

31 Struktura matrycowa może być tańsza w obsłudze administracyjnej Popatrzmy dlaczego?

32 Dzisiaj każdy wydział osobno rozbudowuje własną administrację, spoza której czasem nie widać Dziekana... Wydział A Wydział B Wydział C

33 Scentralizowanie Scentralizowanie tych samych zadań i czynności (szczególnie przy pełnym wykorzystaniu możliwości, jakie kryją się w informatyzacji i integracji usług administracyjnych) może prowadzić do naprawdę znaczących oszczędności!

34 Zmierzając do końca mojego wystąpienia (sądzę, że już wszyscy zdążyli mnie znielubić w wystarczającym stopniu ) powiem na podsumowanie co następuje:

35 do dyskusji Co należy zrobić? (jest to moja propozycja do dyskusji) Instytutów  wprowadzić do Statutu AGH możliwość tworzenia na Wydziałach jednostek zdecydowanie większych niż Katedry (Instytutów), będących otwartymi na różne potrzeby (naukowe i dydaktyczne) „zasobnikami” kadry naukowej i dydaktycznej kierunki studiów  wprowadzić zasadę, że rekrutacja dokonywana jest na kierunki studiów; kierunki te prowadzone są w Uczelni w sposób jednolity pod kontrolą Rady Kierunku złożonej ze wszystkich kompetentnych pracowników niezależnie od tego, z jakich wydziałów pochodzą, zaś finansowanie powinno być przydzielane Radzie Kierunku zgodnie z liczbą przyjętych studentów, a dopiero wtórnie dystrybuowane (przez Radę Kierunku) na realizujące zadanie dydaktyczne Wydziały oraz do Instytutów.

36 Pytanie brzmi: Pytanie brzmi: Czy wystarczy nam wyobraźni, odwagi i zdecydowania, żeby konsekwentnie zrealizować tego rodzaju plan – wbrew „mędrcom”, którzy będą to usiłowali zablokować na Senacie wysuwając różne obiekcje natury formalnej?

37 A teraz zapraszam do dyskusji