1 Pozytywna organizacja Pozytywne zarządzanie

2 Dlaczego częściej koncentrujemy się na negatywach?Informacje negatywne „sprzedają się” szybciej niż pozytywne Wydarzenia negatywne powodują szybszą reakcję niż pozytywne Negatywne ludzkie cechy szybciej zapadają w pamięć niż cechy pozytywne Traumatyczne wydarzenie (przestępstwo) może pokonać efekty wielu pozytywnych zdarzeń, natomiast jedno zdarzenie pozytywne nie pokona efektów wielu negatywnych zdarzeń Ludzie poświęcają więcej czasu na tłumaczeniu się z negatywnych wyników, niż opowiadając o pozytywnych

3 Heliotropizm Wszystkie żywe organizmy przejawiają skłonność ku:Światłu uciekając przed ciemnością Pozytywnej energii uciekając od energii negatywnej Wszystkiemu co daje życie, uciekając przed tym co życie odbiera

4 Przykłady zachowań „heliotropicznych”Wykazujemy większą dokładność i szybkość przetwarzając, zapamiętując i odtwarzając pozytywne informacje, nawet jeśli ich kontekst dotyczy zjawisk negatywnych Pozytywne słowa występują częściej niż negatywne we wszystkich językach Myślimy częściej o rzeczach pozytywnych niż negatywnych, a każda z tych myśli trwa dłużej W zadaniach wymagających wolnych skojarzeń wymieniamy najpierw rzeczy pozytywne 2/3 do 3/4 zdarzeń w naszym życiu oceniamy jako pozytywne Przyszłość widzimy jako bardziej pozytywną niż przeszłość i teraźniejszość

5 Ludzie będący w pozytywnych relacjach z innymi :Żyją dłużej, średnio o 11 lat Dwa razy szybciej dochodzą do zdrowia po operacjach chirurgicznych Mają większą odporność na ból, chłód, wirusy Osiągają wyższą zdolność do radzenia sobie ze stresem i rzadziej poddają się depresji Są w stanie pracować ciężej i osiągają wyższe wyniki w pracy Więcej zarabiają (średnio o 30%) Podejmują decyzje o wyższej jakości Są bardziej kreatywni i elastyczni w myśleniu

6 POS, czyli co? Soczewka skupiająca koncepcje dotyczące pozytywnych zjawisk i procesów generatywnych w organizacji, budujących niezwykłą efektywność indywidualną i organizacyjną Pozytywna organizacja, pozytywne zarządzanie, pozytywna orientacja, pozytywny paradygmat organizacji….

7 Negatywne i pozytywne odchylenia od „normalności” Kategoria Odchylenie negatywne Normalne Odchylenie pozytywne Zdrowie fizyczne i psychiczne Chory Zdrowy Witalny Kondycja ekonomiczna Niezyskowny Zyskowny Generujący ponadprzeciętne wyniki Wydajność Niewydajny Wydajny Ponadprzeciętny Jakość Podatny na usterki Niezawodny Doskonały Relacje Destrukcyjne Dobre Konstruktywne

8 Różnica perspektyw Dotychczas: koncentracja na deficytach i trudnościach; ich eliminowanie miało gwarantować pojawienie się zjawisk pozytywnych Np.: przełamywanie oporu wobec zmian; likwidowanie barier komunikacyjnych, rozwiązywanie konfliktów

9 Różnica perspektyw Teraz: koncentracja na rozwijaniu silnych stron i talentów, jako drodze do sukcesu Generowanie pozytywów to coś więcej niż zapobieganie negatywom Koncentracja na trudnościach, paradoksalnie, sprzyja ich pojawieniu się

10 Na przykład… Oceny pracownicze:analiza luk kompetencyjnych prowadząca do uwypuklania słabości („obszarów do doskonalenia”) albo poznanie mocnych stron pracowników – Reflected Best Self, VIA ME! (http://www.viacharacter.org/www/)

11 Tradycyjne podejście:Ucząc się każdy człowiek może stać się kompetentny niemal w każdej dziedzinie, a największą przestrzeń do rozwoju każdej osoby stanowi obszar jej słabości

12 Perspektywa pozytywna:Talenty każdej osoby są trwałe i wyjątkowe a największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar jej najsilniejszych stron

13

14 Skład grupy a jej efektywnośćRóżnorodność a podobieństwo członków grupy Różnice między członkami zespołu: widoczne i niewidoczne; związane z zadaniem i związane z relacjami interpersonalnymi Tożsamość społeczna i autokategoryzacja

15 Role zespołowe Indywidualne typy zachowań w pracy zespołowejWynikają z cech indywidualnych oraz oczekiwań innych Role zadaniowe, społeczne i indywidualne

16 Role zadaniowe, np: inicjator, dostarczyciel informacji, opiniodawca stylista krytyk Role społeczne, np.: szef klakierów udzielający wsparcia wesołek grupowy marszałek Role indywidualne, np..: agresor negatywista dyktator łowca uznania ekshibicjonista

17 Model Belbina – komplementarność ról zespołowychKoordynator Kreator Ewaluator (Lokomotywa) Implementator Stylista (Perfekcjonista) Analityk zasobów Dusza Zespołu Specjalista Dbający o zakończenie

18 Trudności z rolami: Przeciążenie rolą Konflikt wewnętrzny roliKonflikt zewnętrzny roli Konflikt interpersonalny Konflikt etyczny

19 Kultura narodowa a biznes i zarządzanie

20 Wyzwania współczesnej gospodarkiNiemal każdy biznes może dziś działać globalnie Każdy pracownik może kontaktować się z członkami innych kultur nie ruszając się zza biurka We współczesnym biznesie rola relacji interpersonalnych rośnie Pomimo globalizacji, kultury będą rozwijać się w różnych kierunkach

21 Konwergencja czy dywergencja?

22 ETNOCENTRYZM To co należy do naszej kultury jest „naturalne i właściwe” a to co należy do innych kultur jest postrzegane jako „nienaturalne i niewłaściwe”

23 Wszyscy ludzie są tacy samiWszyscy ludzie są tacy sami. To tylko ich obyczaje są różnorodne - Confucius

24

25 Różnice kulturowe w biznesieKomunikacja Budowanie relacji biznesowych Operowanie czasem Hierarchia i władza Etykieta biznesowa …

26 Style werbalne…

27 Co i dlaczego powinniśmy wiedzieć o języku naszego partnera biznesowego?warto znać choćby podstawowe zwroty grzecznościowe w obcym języku „fałszywi przyjaciele” i inne znaczenia wspólnych słów (np. w języku angielskim) system znaków i symboli wgląd w sposób myślenia i zachowania

28

29 Niski kontekst Wysoki kontekst

30 Możliwe odpowiedzi negatywne Japończyka na pytanie: “Czy moja propozycja będzie zaakceptowana?”„tak” warunkowe:“jeśli wszystko odbędzie się jak zaplanowano….” kontr-pytanie: “czy dostarczyliście kopię propozycji do Ministerstwa Gospodarki?” krytyka pytania: “zbyt trudno odpowiedzieć na to pytanie” odmowa odpowiedzi: “nie możemy teraz odpowiedzieć na to pytanie” “tak, ale…” : “tak, akceptacje jest prawdopodobna, ale….”; znaczenie „ale” – może nie być zaakceptowana” odpowiedź odwleczona w czasie: “dowiesz się niebawem”

31 Różnice w operowaniu czasemPolichronizm - monochronizm „Definicja” spóźnienia Robienie kilku rzeczy na raz Przestrzeganie harmonogramów i planów

32 Kulturowe różnice w postrzeganiu władzy

33 Średni poziom partycypacji pracowników w decyzjach4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 CS PL FRA US CH AUT GER 4,33 4,48 4,90 4,98 5,22 5,38 5,41

34 Etykieta w biznesie

35 Powitania

36 Posiłki Co podawać a czego unikać? Godziny i dzienny rozkład posiłków

37 Kultura organizacyjnaSystem przekonań, wartości, postaw i norm postępowania obowiązujący członków danej organizacji. Kultura organizacji powstaje w trakcie jej istnienia jako efekt rozwiązywania przez członków organizacji wspólnych problemów. Manifestowana jest w zachowaniach ludzi oraz fizycznych elementach organizacji.

38 Kultura organizacyjna a inne elementy organizacji

39 Poziomy kultury ARTEFAKTY (PRZEJAWY) WARTOŚCI, PRZEKONANIA, POSTAWYPODSTAWOWE ZAŁOŻENIA

40 Przejawy kultury organizacyjnejobrzędy i rytuały bohaterowie opowieści sieć kulturowa język styl ubioru aranżacja przestrzeni znaki graficzne

41 Obrzędy, zwyczaje i rytuałyPowtarzające się sekwencje działań związanych z rozmaitymi sytuacjami w organizacji, codziennymi i niezwykłymi Utrwalają, podtrzymują, przekazują system wartości Integrują, wskazują właściwy sposób postępowania

42

43 Bohaterowie Wsławili się czymś, co ma związek z systemem wartości organizacji Pozytywni i negatywni Założyciele Liderzy Zwykli pracownicy

44 Opowieści, język, sieć kulturowaTematy najczęściej poruszane i tematy tabu Sposób zwracania się do siebie Styl wypowiedzi Słowotwórstwo i nadawanie własnych znaczeń Plotki i legendy

45 Styl ubioru Bywa określony regulaminem … ale nie zawsze

46 Przestrzeń Nie zawsze można ją kształtować świadomieŚwiadczy o różnych wartościach Efekt facylitacji społecznej

47 Logo

48

49

50 Wartości, przekonania, postawymówią, co jest słuszne, a co nie dotyczą m.in: stosunku do władzy współpracy komunikacji konfliktów relacji z otoczeniem zmian

51 Przykładowe wartości pożądane we współczesnych przedsiębiorstwachadaptacyjność autonomia współpraca odpowiedzialność racjonalność lojalność zaufanie

52 opowieści, mity, metafory, rytuały, bohaterowie, zachowaniaPoziomy kultury ARTEFAKTY opowieści, mity, metafory, rytuały, bohaterowie, zachowania WARTOŚCI, PRZEKONANIA, POSTAWY PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA

53

54 Podstawowe założenia dotyczą:czasu (np. polichronizm-monochronizm) przestrzeni (np. przestrzeń=status) natury ludzkiej (np. X i Y) ludzkiej działalności (np. omnipotencja-fatalizm) prawdy i rzeczywistości (np. pragmatyzm-idealizm)

55 Podejście I 1, 5, 7, 12, 15, 17, 21, 23, 25, 30 Podejście II 2, 6, 9, 13, 16, 18, 20, 24, 26, 28 Podejście III 3, 4, 8, 10, 11, 14, 19, 22, 27, 29