1 Pracodawcy Pomorza 26.07.2016 Sukcesja w rozwoju firm rodzinnych Andrzej Marian Kubiak

2 I – Sukcesja - wstęp Prawnie, to sposób pochodnego nabycia prawa, wskutek którego powstaje stosunek następstwa prawnego pomiędzy poprzednikiem, a nabywcą. Już sama nazwa sugeruje nam sukces, gdyż najczęściej jest związana z więzami krwi, a to dzięki genom (epigenetyka) zwiększa szanse na pojawienie się silnych cech przedsiębiorczych, niezbędnych do dobrego zarządzania majątkiem..

3 I – Sukcesja - wstęp - to nie sposób na zabezpieczenie trwania przedsiębiorstwa z powodu braku pomysłów na rozwój, tylko jedna z metod rozwoju firmy. Nie musi następować gdy właściciel już sobie nie radzi i popełnia błędy decyzyjne, tylko może być świadomym procesem transferu międzyge- neracyjnego – realizacją określonej strategii. Często barierą jest brak wizji tego, co sukcesor mógłby robić po przekazaniu majątku.

4 I – Sukcesja - wstęp 1. Spadkodawca: «osoba przekazująca własność na podstawie aktu notarialnego, testamentu lub ustawowo» 2. Sukcesor: 1. «czyjś spadkobierca» 2. «następca tronu lub czyjś następca na jakimś ważnym stanowisku» 3. «osoba rozwijająca myśli, idee poprzednika»

5 I – Sukcesja – wstęp - informacje Według Ministerstwa Rozwoju (2014r): - Obecnie w CEIDG jest wpisanych ponad 80 tys. osób, które ukończyły 65 rok życia. - Firmy rodzinne to 40%PKB i 50% zatrudnienia. Nagłe choroby lub wypadki, to ryzyko, że przedsiębiorstwo utraci jedyną osobę kompetentną i uprawnioną do zarządzania nim.

6 I – Sukcesja w rodzinie Dotyczy każdej rodziny 1. Majątki dodatnie i ujemne. 2. Zasoby niematerialne i materialne. 3. Sukcesje syngularne (jednoskładnikowe). 4. Sukcesje uniwersalne (ustawowe). 5. Sukcesje planowane i nieplanowane.

7 II – Główny cel organizacji „Jeśli budujesz pomnik, daj mu trwały cokół” Na intencję przejęcia firmy przez sukcesora, składają się czynniki związane z: (a) jego kompetencjami (osobowością), (b) przygotowaniem do roli (jego zaangażowanie w firmie i wsparcie ze strony rodziny), (c) z rodzicielskim modelem roli (presją ze strony rodziny) i własną analizą korzyści sukcesyjnych.

8 II – Główny cel organizacji „Jeśli budujesz pomnik, daj mu trwały cokół” Najczęściej właściciel/spadkodawca pragnie zachować działalność biznesową w rodzinie i wraz z nią zachować kontrolę działalności firmy. Jednak sukcesja często odbywa się tak dużym kosztem emocjonalnym i psychologicznym, że jej przeprowadzenie w rodzinie dla właściciela jest opłacalne, o ile efekty sukcesji owe koszty znacznie przewyższą.

9 II – Główny cel organizacji „Jeśli budujesz pomnik, daj mu trwały cokół” Główne miejsce w modelach ma waga nauki/ /edukacji lub wiedzy dla skutecznego procesu. Proces socjalizacji (także biznesowej) rozpoczyna się w rodzinie i jest kontynuowany w i poza przedsiębiorstwem rodzinnym.

10 Subiektywny potencjał sukcesyjny - inny dla spadkodawcy i inny dla sukcesora

11 III – Sukcesja - aspekty prawne, a psychologiczne. Roszczenia prawne członków rodziny, a ich realizacja – zadośćuczynienie. 1. Majątek, zobowiązania, zachowek. 2. Sukcesja uniwersalna jako sposób na uniknięcie odpowiedzialności za decyzje w rodzinie. 3. Przygotowanie członków rodziny do planowanej sukcesji syngularnej i wdrożenie jej.

12 III – Sukcesja - aspekty prawne, a psychologiczne. Najczęstsze rozwiązania prawne. 1. Przekształcenie przedsiębiorcy w spółkę kapitałową, w praktyce najczęściej w jednoosobową spółkę z o.o.; 2. Wniesienie przedsiębiorstwa aportem do wcześniej założonej spółki prawa handlowego.

13 III – Sukcesja - aspekty prawne, a psychologiczne. Na zmianę właściciela wpływają elementy: - ekonomiczne – podatki, zachowki…, - organizacyjne - zmiana struktury organizacyjnej, - społeczne - zmiana wizerunku firmy, - psychologiczne – dla właściciela (twórcy) oznacza to pożegnanie się z dziełem swojego życia i odejście z roli zarządzającego.

14 Sukcesja – powody niechęci do zarządzania firmą rodzinną. 1. Bariery w realizacji wartości jednostki: Niepewność, lęki, poddanie się, rezygnacja, brak doświadczenia, brak harmonii, wypalenie się, brak kompetencji, brak stabilizacji finansowej, brak zrozumienia, brak mentora, zbyt duże wymagania, brak możliwości rozwoju.

15 Sukcesja – powody niechęci do zarządzania firmą rodzinną. 2. Bariery w realizacji wartości rodzinnych: - brak czasu, - słabe więzi rodzinne, - brak zaplecza finansowego, - brak miłości, szacunku, zrozumienia ze strony innych członków rodziny, - brak wspólnych zainteresowań i wspólnych celów.

16 Sukcesja – powody niechęci do zarządzania firmą rodzinną. 3. Bariery w realizacji wartości firmy: - trudności w pozyskaniu środków, spory rodzinne, luki w kompetencjach pracowników z rodziny, zbyt duże wymagania rodziny co do finansów, - konflikt ról w strukturze organizacyjnej, konflikt międzypokoleniowy

17 Sukcesja – obawy sukcesorów zdaniem spadkodawców. Osobowościowe: - niska zdolność do akceptacji zmiany, - ograniczona odporność na stres, - nieugiętość i chęć narzucania własnego zdania, zamiast nastawienie na słuchanie innych, - brak wrażliwości na potrzeby innych, - brak otwartości, wątpliwa uczciwość.

18 Sukcesja – obawy sukcesorów zdaniem spadkodawców. Główne bariery w średniej ważonej: - lęk przed odpowiedzialnością – 4,6, - lęk przed krytyką – 4,0, - lęk przed konkurencją – 4,4, - relacje z rodzicami – 3,9, - brak doświadczenia – 3,8, - brak zaufania ze strony rodziny – 3,8.

19 Sukcesja – obawy sukcesorów zdaniem spadkodawców. Główne bariery w średniej ważonej c.d.: - brak wykształcenia – 3,7, - brak praktyki zawodowej - 3,6, - liczba sukcesorów – 3,3, - niepewność jutra – 3,1, - nieznajomość branży – 2,0, - inne zainteresowania – 1,8.

20 Kiedy konflikt rodzinny może być energią do zmiany? Wpływ określonych konfliktów na tożsamość: - między rodzeństwem, - międzypokoleniowy, - między rodzicami, - my, a reszta rodziny ze strony „M” i „O”, - budowanie koalicji.

21 Energia konfliktu rodzinnego.

22 Kiedy rozpocząć przekazywanie firmy i komu? Jak najwcześniej i bez faworyzowania! Wybór sukcesora powinien być sprawiedliwy, dokonany wśród zstępnych założyciela, bez faworyzowania żadnego z nich. Wczesne podjęcie planowania jest dla potencjalnego sukcesora pomocą w ukierunkowaniu ścieżki kształcenia, która będzie przydatna w zarządzaniu firmą.

23 Kiedy rozpocząć przekazywanie firmy i komu - etapy. 1. Założenia planu sukcesji: - określenie sukcesora, czasu i sposobu wdrożenia, - wychowanie, wykształcenie i przygotowanie sukcesora do procesu przejmowania władzy, - odpowiednio przygotowane misje, wizje i cele strategiczne firmy z uwzględnieniem rodziny, - uwzględnienie aspektów finansowo-prywatnych i emocjonalnych związanych z sukcesją.

24 Kiedy rozpocząć przekazywanie firmy i komu - etapy. 2. Ustalenie etapów wdrożenia obejmuje: - określenie roli każdego pokolenia dla rozwoju, - indywidualne ścieżki rozwoju sukcesorów, - uniknięcie konfliktów pomiędzy rodzeństwem, - czas dokonywania zmiany międzypokoleniowej, - plan finansowania zmiany (roszczenia/podatki).

25 Kiedy rozpocząć przekazywanie firmy i komu - etapy. 3. Wskazania sukcesorów uwzględniają: - zaufanie spadkodawcy co do zdolności i zamiarów sukcesora, - korzyści dla sukcesora i jego bezpieczeństwo, - osobiste potrzeby rozwoju sukcesora i jego zainteresowanie firmą, - dobre stosunki wewnątrz rodziny

26 Kiedy rozpocząć przekazywanie firmy i komu - etapy. 4. Wychowanie i wykształcenie sukcesorów. - praca sezonowa na różnych szczeblach, - staż na wybranym stanowisku wykonawczym, - nabranie doświadczenia w innych firmach, - wprowadzenie do zarządzania. 5. Właściwy czas zakończenia procesu sukcesji. - firmy, majątki, uprawnienia, pozycja w rodzinie...

27 Kiedy rozpocząć przekazywanie firmy i komu - etapy. 6. Czas i sposób przekazania własności i władzy: - zmiany priorytetów w funkcjonowaniu firmy, jak i rodziny, ponieważ pojawia się nowy, - jakość zdolności zarządczych spadkodawcy w udzielaniu wsparcia młodemu sukcesorowi - indywidualne ubezpieczenie dla seniora, a zarazem zabezpieczenie dla sukcesora i firmy.

28 Kiedy rozpocząć przekazywanie firmy i komu w oparciu o wartości? Źródło: A. Lewandowska, Kody wartości – czyli jak efektywnie przejść przez sukcesję, PARP, Warszawa 2014. WIEDZAWŁADZAWŁASNOŚĆ WARTOŚCI

29 Kiedy rozpocząć przekazywanie firmy i komu – fazy ETITO: INWESTYCJE TALENTY TERAPIE EDUKACJA OPIEKA

30 Podsumowanie: Wyniki ankiety skierowanej do osób z firm rodzinnych - absolwentów wyższych uczelni po pięciu latach.

31 Zakończenie: Niniejszą prezentację opracowano na podstawie analizy wyników badań naukowych zawartych w: PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE Tom XVI, Zeszyt 7, Część I, http://piz.san.edu.pl „Firmy Rodzinne – doświadczenia i perspektywy zarządzania” - część I Redakcja: Andrzej Marjański, i Marcela Rebeca Contreras Loera

32 Dziękuję za uwagę Zapraszam do dyskusji oraz współpracy w zakresie wdrażania SUKCESJI w firmach rodzinnych. Specjalizuję się w miękkim wprowadzaniu twardych i trwałych zmian w organizacjach. Andrzej Marian Kubiak