1 Presentación de resultadosEvolución del desempeño logístico de las cadenas de suministro en México Presentación de resultados México, D.F. 24 de Noviembre, 2011

2 Mensajes principales El estudio actual, el tercero en su serie, recibe un record de participación de 70 empresas En cuanto a niveles de servicio, se muestra una mejora importante de 5.1 pp contra en el surtimiento de órdenes al analizar empresas comparables En términos de prácticas, se observa que las empresas en México presentan un avance, aunque en promedio se mantienen en una Etapa III En estrategia, se eleva el nivel organizacional de la cadena de suministro y se mejora la estrategia de servicio a clientes, sin embargo, aún existen oportunidades en la gestión de complejidad, sustentabilidad y colaboración En planeación, aunque se observa una pequeña mejora, al igual que en el 2008 se siguen presentando brechas en procesos críticos como planeación de la demanda, suministros y S&OP (Planeación de Ventas y Operaciones) En operación se observa un pequeño retroceso principalmente por brechas en prácticas de gestión de logística inversa, uno de los nuevos elementos agregados en este estudio En elementos de soporte se observa el mayor avance, existiendo una mejora integral en el uso de TI (Tecnologías de Información), en la gestión del desempeño y, de manera más importante, en la capacitación del personal Resumen de oportunidades

3 Partici- pantes en el proyecto Sectores / No. de empre- sasEl estudio de Evolución del Desempeño Logístico de las Cadenas de Suministro en México es el tercero en su serie 1er Estudio (2008) 2o Estudio (2009) 3er Estudio (2011) Partici- pantes en el proyecto Indicadores de desempeño de nivel de servicio y de procesos de cadena de suministro Prácticas de cadena de suministro Indicadores de desempeño de nivel de servicio Indicadores de desempeño de comercio internacional Prácticas de comercio int´l. Indicadores de desempeño de nivel de servicio y de procesos de cadena de suministro Prácticas de cadena de suministro Enfoque Sectores / No. de empre- sas 6 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMEs) 53 empresas participantes 7 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMES, 3PLs) 49 empresas participantes 8 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMES, 3PLs, Manufactura) 70 empresas participantes 3

4 Operadores logísticos(3)En los estudios anteriores, las órdenes perfectas presentaron, en promedio, niveles cercanos al 90% Porcentaje de órdenes perfectas1 por sector (Promedio de las empresas que respondieron) Mejores prácticas internacionales EEUU y Europa2): 96-99% 98% 99% 99% 95.4% 97.5% 96.7% 94.6% 96.7% 93.2% 94.0% 95.0% 95.3% 92.3% 92.5% 91.3% 90.1% 83.8% 87.3% 89.7% 88.8% Promedio en México 86.7% 84.6% 85.8% 85.8% 84.5% 80.3% 88.3% 71.5% 89.6% 64% 88.6% 89.4% Operadores logísticos(3) PYMEs Electrónico Automotriz Alimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumo Comercio Farmacéutico 2008 (total participantes) 2008 (mismos participantes 08-09) 2009 (mismos participantes 08-09) 2009 (total participantes) Nota: 1) Porcentaje de órdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente 2) Basado en estudios internacionales 3) Los números de 2008 para 3PL son los otorgados por los participantes del estudio 2009 para ese año – en 2008 no participó este sector 4

5 En 2008, las prácticas logísticas de las empresas se encontraban en promedio en un nivel avanzado (Etapa III) Niveles de prácticas de excelencia I Básico II Estándar III Avanzado IV Clase Mundial Compras Logística Inbound Produc-ción Almace-naje Distribu-ción Estrategia de cadena de suministro Planeación de la cadena de suministro Operación de la cadena de suministro Elementos de soporte PYMEs Promedio sectores Líderes del estudio 5

6 Niveles de prácticas de excelenciaA su vez, en el Estudio 2008 se identificaron las principales brechas a cerrar para alcanzar niveles de mejores prácticas Niveles de prácticas de excelencia Principales oportunidades identificadas para cerrar la brecha entre Sectores y empresas Líderes II Están-dar III Avan-zado IV Clase Mundial 1 Optimizar activamente la red logística, evaluando periódicamente la utilización de cross-docks cerca de los clientes para mejorar los niveles de servicio Dar mayor importancia al manejo adecuado de niveles de complejidad, estandarizando activamente componentes y materiales de los productos Lograr un mejor entendimiento de capacidades de contratistas de manufactura en México, así como mejorar el control del desempeño de los mismos 2 Estrategia 3 4 Incrementar sofisticación en el desarrollo de pronósticos, llevando el proceso a nivel SKU y a la utilización de más variables para su cálculo Mejorar la integración con proveedores, compartiendo mas información de la cadena e incrementando la medición de entregas a tiempo de proveedores Formalizar y hacer más eficiente el proceso de S&OP, sin pasos innecesarios y con adecuado soporte tecnológico Planeación 5 6 Operación 7 Incrementar la formalidad con la cual se monitorean y dan seguimiento a los niveles de satisfacción del cliente 8 Fortalecer los procesos de entrenamiento en general, y en particular en las funciones de planeación de demanda, inventarios, S&OP y servicio al cliente Mejorar la conexión entre el desempeño del personal y su compensación mediante el uso de incentivos tanto financieros como no financieros Fortalecer el uso de tableros de control con métricas para la evaluación del desempeño de la cadena de suministro Elementos de soporte 9 10 Promedio sectores Líderes del Estudio

7 Estrategia de cadena de suministroEl estudio 2011 evalúa el estado actual de indicadores de desempeño y las prácticas logísticas, agregando 4 elementos Elementos de cadena de suministro agregados en Estudio 2011 Visión integral de la cadena de suministro Compras Logística Inbound Manufactura Almacenaje Distribución Logística Inversa Estrategia de cadena de suministro Estrategia general Estrategia de servicio a clientes Estrategia de manufactura Estrategia de red logística Manejo de complejidad Sustentabilidad Colaboración Planeación de la cadena de suministros Planeación de la demanda Planeación de suministros Planeación de producción Planeación de inventarios Planeación de S&OP Planeación de distribución Proveedores Clientes Operación de la cadena de suministros Operación de compras Manejo de almacén Administración de inventarios Gestión de pedidos/ servicio a cliente Administración del transporte Gestión de Logística Inversa Elementos de soporte Organización/ Recursos Humanos Tecnología de Información Medición del desempeño Gestión de Capital Indicadores de nivel de servicio Los elementos adicionales se agregaron por su relevancia en empresas internacionales con mejores prácticas y el impacto que pueden tener en la satisfacción de los clientes 7

8 Bienes de consumo / Alimentos y bebidas Operadores LogísticosEn este estudio participaron 70 empresas, 27 de las cuales han participado en más de un estudio Participantes en al menos un estudio anterior Bienes de consumo / Alimentos y bebidas L’Oréal Nestlé Unilever Bonafont Kellog´s La Costeña Gamesa Campbell’s Colgate Palmolive Danone Nissin Foods Coca-Cola (CIMSA) Comex Mattel Grupo Bafar Electrónico IBM Dell Ericsson Telecom Plexus Fisher & Paykel Tyco Canon Panasonic Automotriz Federal Mogul BMW Cummins Desc Freightliner Peugeot Forjas Spicer Comercio Walmart Comercial Mexicana Woolworth Radio Shack Liverpool Grupo Puma Home Depot Tiendas 3B Farmacéutico Janssen Cilag (Johnson & Johnson) Probiomed Teva Merck Farmacos Especializados Laboratorios Schwabe (Farmasa) Senosiain Manufactura (1) Viakable Grupo Papelero Scribe Energizer Hilti Flextronics Truper Operadores Logísticos AAACESA, Almacén Fiscal CJS Logística Grupo Logistics Global Logistica, S.A. de C.V. Grupo Porteo Hutchison Port Holdings YOBEL Supply Chain Management GPL Servicios Logísticos PYMEs Tabacos del Pacífico Nte Especias Castillo Autotek industrial Cia Cerillera la Central Tresmontes Lucceti Afrutesa Coliman Central Casa Lucio Mar Bran Frutas Chanitos Grupo Caro Nota: (1) El sector manufactura incluye: Papel, Maquinaria y Equipo, Productos metálicos (herramientas y equipo eléctrico), y Productos a base de minerales no metálicos (cemento, vidrio). Referirse al anexo 2 para mayor información de selección de sectores 8

9 La encuesta permitió identificar a seis empresas líderes en México por sus prácticas logísticas y el alto desempeño de sus métricas de servicio Criterios para la determinación de “empresa líder del estudio” Alto posicionamiento en mejores prácticas Calificación combinada considerando las cuatro dimensiones de gestión de cadena de suministro Empresas en el decil más alto de la distribución basado en la calificación combinada Alto posicionamiento de mejores prácticas Se identificaron seis compañías de diferentes sectores Sector Número Bienes de consumo / alimentos y bebidas 3 Electrónico 2 Farmacéutico 1 Total 6 Alto desempeño en métricas de servicio Calificación combinada más alta considerando el desempeño en órdenes completas, a tiempo y sin devoluciones Alto desempeño en métricas de servicio El promedio de desempeño en prácticas e indicadores de estas 6 empresas líderes se usa como comparativo en distintas láminas de la presentación

10 En este estudio se realizaron entrevistas con los participantes para profundizar el entendimiento de los resultados Entrevistas de Aclaración Sector Número Automotriz 5 Electrónico 4 Manufactura Comercio 3 Bienes de consumo / alimentos y bebidas 2 Farmacéutico PYMEs 1 Operadores Logísticos Total 22 Objetivos Características Entender cambios importantes en las prácticas y métricas para empresas comparables Entender la opinión en cuanto a prácticas con oportunidad de mejora en general en México Capturar la opinión de los ejecutivos en cuanto a temas relevantes en las cadenas de suministro en México Entrevistas telefónicas con ejecutivos de cadenas de suministro (Directores de Logística, Gerentes de Operaciones, etc.) Entrevistas telefónicas de entre minutos cada una Preguntas en su mayoría abiertas para fomentar discusiones generales

11 Mensajes principales El estudio actual, el tercero en su serie, recibe un record de participación de 70 empresas En cuanto a niveles de servicio, se muestra una mejora importante de 5.1 pp contra en el surtimiento de órdenes al analizar empresas comparables En términos de prácticas, se observa que las empresas en México presentan un avance, aunque en promedio se mantienen en una Etapa III En estrategia, se eleva el nivel organizacional de la cadena de suministro y se mejora la estrategia de servicio a clientes, sin embargo, aún existen oportunidades en la gestión de complejidad, sustentabilidad y colaboración En planeación, aunque se observa una pequeña mejora, al igual que en el 2008 se siguen presentando brechas en procesos críticos como planeación de la demanda, suministros y S&OP (Planeación de Ventas y Operaciones) En operación se observa un pequeño retroceso principalmente por brechas en prácticas de gestión de logística inversa, uno de los nuevos elementos agregados en este estudio En elementos de soporte se observa el mayor avance, existiendo una mejora integral en el uso de TI (Tecnologías de Información), en la gestión del desempeño y, de manera más importante, en la capacitación del personal Resumen de oportunidades

12 Empresas Comparables (2)En términos de órdenes perfectas, se presenta una mejora de 5.1 pp contra 2009, promediando 91.1% en 2011 Porcentaje de órdenes perfectas1 por sector (Promedio de las empresas que respondieron) 2008 2009 2011 Mejores prácticas internacionales Estados Unidos y Europa2): 96- 99% + 5.1 pp Alimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumo Electrónico céutico Automotriz Comercio PYMEs 3PL (3) Manufactura Empresas Comparables (2) Total Participantes Consumo y Comercio muestran una mejora, parte de la cual se explica por una mayor colaboración entre detallista y proveedores El sector Electrónico fue afectado por factores como el desabasto en componentes de Asia así como la crisis global, la cual generó la salida de algunos competidores creando así una sobredemanda El sector Farmacéutico aumenta su nivel de servicio ayudado por una formalización en procesos de S&OP La reducción en el sector automotriz se debe principalmente a una reducción en el número de empresas de autopartes en la encuesta 2011, las cuales han presentado niveles de servicio mayores que las armadoras Nota: (1) Porcentaje de órdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente (2) Empresas comparables se refiere a aquellas empresas de las cuales se tienen datos de más de un estudio (3) Los números de 2008 para 3PL son los otorgados por los participantes del estudio 2009 para ese año – en 2008 no participó este sector 12

13 Esta mejora se da principalmente por una reducción en el porcentaje de devolucionesEn órdenes completas se presenta una mejora de 0.8 pp Las órdenes a tiempo prácticamente no cambian Porcentaje de órdenes con devoluciones En devoluciones se presenta una disminución de 2.4 pp Mejores prácticas internacionales – Europa (1) – 0.5% Cambios Los sectores Comercio y Consumo son los que presentan la mejora más importante En Comercio se han hecho esfuerzos importantes para identificar las razones de devoluciones y utilizarlas para buscar mejoras Se presenta un ligero deterioro en el sector Eléctrico Porcentaje de órdenes completas Porcentaje de órdenes a tiempo 2008 (empresas comparables) 2008 (empresas comparables) 2008 (empresas comparables) 94.9% 90.6% 5.3% 2009 (empresas comparables) 2009 (empresas comparables) 2009 (empresas comparables) 95.2% 91.4% 5.1% 2011 (empresas comparables) 2011 (empresas comparables) 2011 (empresas comparables) 96.0% 91.8% 2.7% 2008 (total participantes) 2008 (total participantes) 2008 (total participantes) 94.4% 92.3% 3.4% 2009 (total participantes) 2009 (total participantes) 2009 (total participantes) 93.2% 93.3% 3.3% 2011 (total participantes) 2011 (total participantes) 2011 (total participantes) 94.9% 2.7% En Comercio se han hecho esfuerzos importantes para identificar las razones de devoluciones y utilizarlos para buscar mejoras; se tipifican las devoluciones en el punto de venta Empresas de consumo han realizado esfuerzos para lograr una mayor colaboración con los detallistas. Ejemplos incluyen el desarrollo de planes de negocio conjunto y por categorías así como el dedicar recursos de tiempo completo de las empresas de consumo a que estén físicamente en las oficinas del detallista interactuando con las áreas de resurtido 93.6% Mejores prácticas internacionales – Europa (1) – 99.9% Mejores prácticas internacionales – Europa (1) – 99.9% Cambios Consumo y Comercio mejoraron su desempeño, en parte por una mayor colaboración entre las empresas de estos dos sectores Los sectores Automotriz, Electrónico y Farmacéutico muestran un ligero deterioro Cambios El sector Automotriz mejoró este indicador al nacionalizar ciertos insumos que conllevaron a la reducción de tiempos de ciclo El sector Electrónico mostró un deterioro importante ocasionado por entregas tardías de proveedores en Asia (1) Basado en estudios internacionales 13

14 Mejores prácticas internacionales(1)En términos de quejas, se presenta una mejora en el número de quejas y un deterioro en el tiempo de su resolución El porcentaje de quejas de mismos participantes bajó 0.6 pp de 2009 al 2011 El tiempo de resolución de quejas aumentó en 3 días, alejándose de mejores prácticas Porcentaje de quejas (# de quejas / # de órdenes) Tiempo promedio de resolución de quejas (días) 2008 (empresas comparables) 2008 (empresas comparables) 5.4% 2009 (empresas comparables) 2009 (empresas comparables) 6.4% 2011 (empresas comparables) 2011 (empresas comparables) 5.8% 6.2 2008 (total participantes) 2008 (total participantes) 4.1% 2009 (total participantes) 2009 (total participantes) 2.4% 3.3 2011 (total participantes) 2011 (total participantes) 3.8% 5.8 Mejores prácticas internacionales(1) 1-3 días Cambios Aunque se presenta una reducción en Farmacéutico y Consumo, la mejora se da principalmente por Comercio, donde las inversiones en infraestructura generaron incrementos en los niveles de servicio Automotriz subió 2 pp debido a una mayor exigencia de clientes en cuanto a calidad así como un deterioro en las órdenes completas por un incremento dramático en la cartera de productos Electrónico subió en 6 pp impulsados por menores niveles de abasto Cambios El tiempo de resolución de quejas aumentó en mayor grado en Electrónico debido a problemas de quejas relacionado a materia prima, los cuales se tienen que solucionar con proveedores fuera del país (1) Basado en estudios internacionales 14

15 Empresas compara-bles 2009 Empresas compara-bles 2011Los costos logísticos de México presentan un ligero incremento respecto al 2009 “La crisis ha hecho que ciertas empresas transportistas cierren, reduciendo la oferta y aumentando los costos de transporte” – Ejecutivo de Cadena de Suministro Costos logísticos (Costo logístico(1) como % de las ventas) “Los costos de distribución han subido por el alza en precios de combustible que afecta fletes internacionales, y la inseguridad que incrementa costos de fletes nacionales” – Ejecutivo de Cadena de Suministro 13.3 % “Se han hecho inversiones importantes en almacenes/ Cedis lo cual ha reducido costos de transporte hacia las tiendas” – Ejecutivo de Cadena de Suministro +0.2 pp Los costos logísticos de Comercio también han sufrido presiones a la alza particularmente por la inseguridad y el hecho de que existe la percepción de que cada vez es más difícil para los transportistas el obtener choferes para que manejen sus camiones (en parte importante por que los camiones y los choferes son asaltados) lo que reduce la oferta e incluso ha hecho que ciertos transportistas salgan del mercado El sector Automotriz también se ha visto afectado por el aumento en los precios del combustible ya que ellos importan componentes de Asia, así como por la inseguridad en carreteras lo que implica seguros más altos o rutas más largas para evitar ciertos estados (dos estados problemáticos mencionados son Zacatecas y Tamaulipas) El sector Electrónico, al importar algunos componentes a México, comentan que los costos logísticos han subido también por que ha existido un importante crecimiento de los costos de importación en aduanas (contratación de despachos y manejo en puertos) – se propone la creación de aduanas que puedan trabajar 24 horas, principalmente aquellas de entrada al país (comercio exterior). Esto beneficia en términos operativos a reducir los tiempos de espera en aduanas y por otro lado a hacer más eficientes los tiempos y rutas hacia el interior del país. Por ejemplo en el AICM esto permitiría planear rutas en horarios de menos tráfico para hacer más eficiente la transportación dentro y hacia afuera de la ciudad de México En general se comenta una reducción en la oferta de transportistas y existen sugerencias para que el gobierno fomente el desarrollo de nuevas empresas en el ramo Empresas compara-bles 2009 Empresas compara-bles 2011 Total partici-pantes 2009 Total partici-pantes 2011 Promedio Participantes 2011 sin PYMEsPromedio Participantes 2011 sin PYMEsPromedio Participantes 2011 sin PYMEsPromedio Participantes 2011 sin PYMEs Comercio Auto- motriz céutico Electrónico Manufac-tura Alimentos Bebidas y Consumo PyMES Nota: (1) Costo anual de planear, almacenar, distribuir y logística inversa

16 Mensajes principales El estudio actual, el tercero en su serie, recibe un record de participación de 70 empresas En cuanto a niveles de servicio, se muestra una mejora importante de 5.1 pp contra en el surtimiento de órdenes al analizar empresas comparables En términos de prácticas, se observa que las empresas en México presentan un avance, aunque en promedio se mantienen en una Etapa III En estrategia, se eleva el nivel organizacional de la cadena de suministro y se mejora la estrategia de servicio a clientes, sin embargo, aún existen oportunidades en la gestión de complejidad, sustentabilidad y colaboración En planeación, aunque se observa una pequeña mejora, al igual que en el 2008 se siguen presentando brechas en procesos críticos como planeación de la demanda, suministros y S&OP (Planeación de Ventas y Operaciones) En operación se observa un pequeño retroceso principalmente por brechas en prácticas de gestión de logística inversa, uno de los nuevos elementos agregados en este estudio En elementos de soporte se observa el mayor avance, existiendo una mejora integral en el uso de TI (Tecnologías de Información), en la gestión del desempeño y, de manera más importante, en la capacitación del personal Resumen de oportunidades

17 En prácticas de cadena de suministro se presenta un avance positivo, aunque en promedio se sigue estando en una Etapa III Niveles de prácticas de excelencia empresas comparables Niveles de prácticas de excelencia total de participantes I Básico II Estándar III Avanzado IV Clase Mundial I Básico II Estándar III Avanzado IV Clase Mundial Estrategia Planeación Operaciones Elementos de Soporte Promedio 2011 Promedio 2008 Empresas Líderes del Estudio 17

18 En cuanto a sectores se muestran pequeños avances, siendo Automotriz el que presenta la mejora más importante Niveles de prácticas de excelencia empresas comparables Niveles de prácticas de excelencia total de participantes I Básico II Estándar III Avanzado IV Clase Mundial I Básico II Estándar III Avanzado IV Clase Mundial Electrónico Comercio Alimentos, bebidas y consumo Automotriz Farmacéutico PYMEs Manufactura 3 PL Promedio Empresas Líderes del Estudio Promedio 2011 Promedio 2008 18

19 Mensajes principales El estudio actual, el tercero en su serie, recibe un record de participación de 70 empresas En cuanto a niveles de servicio, se muestra una mejora importante de 5.1 pp contra en el surtimiento de órdenes al analizar empresas comparables En términos de prácticas, se observa que las empresas en México presentan un avance, aunque en promedio se mantienen en una Etapa III En estrategia, se eleva el nivel organizacional de la cadena de suministro y se mejora la estrategia de servicio a clientes, sin embargo, aún existen oportunidades en la gestión de complejidad, sustentabilidad y colaboración En planeación, aunque se observa una pequeña mejora, al igual que en el 2008 se siguen presentando brechas en procesos críticos como planeación de la demanda, suministros y S&OP (Planeación de Ventas y Operaciones) En operación se observa un pequeño retroceso principalmente por brechas en prácticas de gestión de logística inversa, uno de los nuevos elementos agregados en este estudio En elementos de soporte se observa el mayor avance, existiendo una mejora integral en el uso de TI (Tecnologías de Información), en la gestión del desempeño y, de manera más importante, en la capacitación del personal Resumen de oportunidades

20 Estrategia En estrategia de la cadena, se presentan algunas mejoras contra 2008, pero aún existen oportunidades en manufactura, complejidad, sustentabilidad y colaboración Niveles de prácticas de excelencia Empresas Comparables Total Participantes Categorías de prácticas de Estrategia I II III IV I II III IV Observaciones en prácticas vs. 2008 Estrategia General Se presenta una mejora en el 2011 en elevar el desarrollo de la estrategia de la cadena a nivel comité directivo Servicio a Cliente Se incrementa el uso de la segmentación de clientes para definir niveles de servicio diferenciados y balancear el costo de servir Manufactura Continua existiendo oportunidad de tener una mejor gestión de los servicios de tercerización de manufactura Red Logística Mejora en la evaluación periódica de la red logística para consolidar instalaciones sin afectar niveles de servicio Complejidad La gestión de complejidad en la cadena sigue presentando oportunidades de mejora Sustentabilidad Las prácticas de sustentabilidad están en una etapa temprana de desarrollo, en especial las prácticas referentes a implementación y medición Colaboración Se cuenta con niveles bajos en prácticas avanzadas de colaboración a lo largo de toda la cadena de suministro Promedio 2011 Promedio 2008

21 Estrategia – Estrategia GeneralEn 2011 se observa un incremento en el nivel organizacional bajo el cual se desarrolla la estrategia de cadena de suministro Empresas que contestaron “existe en su mayoría o completamente” “El desarrollo de la estrategia se lleva a cabo bajo la responsabilidad de un ejecutivo a nivel comité de dirección ” “La participación en asociaciones como el CSCMP ha servido para incrementar la visibilidad y relevancia de la cadena de suministro, lo cual ha apoyado en subir su nivel de importancia en la empresa” 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % + 11 pp Empresas Comparables Total Participantes Electrónico Auto- motrizAuto- motriz PYMEs 3PL Farma- céuticoFarma- céutico Manu- facturaManu- factura Alimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumo Comercio

22 Estrategia – Servicio a ClienteA su vez, se incrementa el uso de segmentación de clientes para definir niveles de servicio diferenciados y balancear el costo de servir Empresas que contestaron “se practica en mayor grado o completamente” “La segmentación de clientes es utilizada para definir niveles de servicio diferenciado y balancear el costo de servir” 3PL 100% + 11 pp Electrónico 100% bebidas y consumo Comercio Automotriz Farmacéutico PYMEs Empresas Comparables Total Participantes Manufactura

23 Promedio Empresas Comparables (EC) 2008, 2011Estrategia – Manufactura El conocimiento y uso de servicios de tercerización para acti-vidades no centrales siguen presentando oportunidad de mejora 2011 Empresas que analizan e identifican actividades centrales y no-centrales, tercerizando aquellas no-centrales Empresas que conocen la disponibilidad de los servicios de tercerización de compañías maquiladoras y de empaque de productos Participantes 2011 Participantes 2011 100 % Líderes del Estudio – 100% Promedio Empresas Comparables (EC) 2008, 2011 67% Promedio EC 2008, % En el sector Comercio se tiende a tercerizar la manufactura de las marcas propias únicamente donde sí se tiene conocimiento; la tercerización de empaque es algo que se utiliza poco – normalmente se recurre a los fabricantes de productos para que estos realicen esta función Manu- facturaManu- factura Alimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumo Auto- motrizAuto- motriz Electró-nico Farma- céuticoFarma- céutico PYMEs 3PL Comercio nico 3PL Manu- facturaManu- factura Auto- motrizAuto- motriz bebidas y consumo PYMEs cio Farma- céuticoFarma- céutico En el sector Farmacéutico existe la percepción de que la calidad de los productos fabricados internamente es mejor que la de las empresas maquiladoras, por lo cual se tiende a tercerizar la fabricación de aquellos productos en donde no se cuenta con la tecnología de producción internamente Algunas empresas en México no cuentan con procesos formales y estructurados para la identificación y selección de contratistas de manufactura

24 Empresas Compara- bles Empresas Compara- blesEstrategia – Manufactura Los contratistas de manufactura utilizados siguen sin tener un rol estratégico y la gestión de desempeño todavía es básica El contratista tiene un rol secundario en todos los sectores y no ha mostrado mejoría en los últimos 3 años La gestión del desempeño de contratistas sigue presentando oportunidad de mejora Porcentaje de las empresas que contestaron “Se practica en mayor grado o completamente” Porcentaje de las empresas que contestaron “Se practica en mayor grado o completamente” “El contratista de manufactura tiene un rol de socio estratégico; puede proponer mejoras y cambios y es partícipe de las decisiones; se usan algunos incentivos” “Existe un proceso de gestión y reporteo del desempeño de contratistas en donde se mide la calidad, productividad, eficiencia y apego a tiempos establecidos, apoyado por un sistema automatizado” Manufactura 60 % 54 % 53 % 55 % Automotriz 75 % Electrónico 57 % 42 % y consumo Electrónico 60 % 53 % 77 % 77 % y consumo 40 % PYMEs 40 % Mejores prácticas en el control de contratistas indican el uso de un sistema automatizado. Esta práctica no estaba reflejada en el cuestionario del 2008, pero se agregó en el cuestionario Aunque también se presentaba oportunidad en 2008 en esta práctica (control y monitoreo formal de contratistas), esta brecha se hizo más evidente en 2011 al actualizar las mejores prácticas 54 % 3PL 33 % Automotriz 33 % 36 % PYMEs 30 % 3PL 33 % Empresas Compara- bles Total Partici- pantes céutico Líderes del Estudio - 67% Comercio 25 % 17 % Manufactura 20 % El valor de los contratistas todavía no es tan claro: Aunque existen algunos buenos proveedores todavía se tiene problemas en cuanto a calidad y tiempos de entrega En algunos casos el costo de tercerizar es más alto Empresas Compara- bles Total Partici- pantes céutico 17 % Líderes del Estudio - 67%

25 Estrategia – Red LogísticaEn estrategia de red logística, se presenta una mejora en la optimización de la misma Porcentaje de las empresas que contestaron “Se practica en mayor grado o completamente “Se evalúa periódicamente la consolidación de red logística en sitios estratégicos sin descuidar niveles de servicio” 93 % Empresas Comparables Total Participantes Alim., beb. y consumoAlim., beb. y consumoAlim., beb. y consumo Electrónico 3PL Auto- motrizAuto- motriz Comercio Farma- céuticoFarma- céutico PYMEs Manu- facturaManu- factura

26 Empresas Compara- bles Empresas Compara- blesEstrategia – Complejidad La gestión de la complejidad en la cadena sigue siendo una práctica poco desarrollada La reducción de complejidad en productos es una práctica poco desarrollada… … al igual que el contar con objetivos claros y accionables para reducir la complejidad Porcentaje de empresas que contestaron “Se practica en mayor grado ó completamente” Porcentaje de empresas que contestaron “Se practica en mayor grado ó completamente” “El diseño de los productos se revisa de manera periódica para identificar oportunidades de reducción de complejidad (e.g. estandarización de materiales y componentes)” “Todas las áreas de la cadena de suministro tienen el objetivo y están involucradas en disminuir la complejidad de los productos” PYMEs 78 % Automotriz 86 % 65 % Electrónico 71 % céutico 61 % 72 % 69 % 71 % 56 % 57 % 67 % y consumo Automotriz 71 % 53 % 67 % céutico 71 % PYMEs 67 % y consumo En Comercio se tiene la percepción de que la diversidad y complejidad de los productos es algo en lo que tienen poco control dado que ellos comercializan los productos de las compañías de consumo. Normalmente no se realizan sesiones con las compañías de consumo para gestionar la complejidad, sin embargo en general no se cree que haya existido una particular proliferación de productos por parte de las marcas. Comentario A.T. Kearney: El manejo de complejidad en una cadena de retail está más relacionado con la decisión del número de SKUs por categoría a manejar en el anaquel; este ejercicio debe de ser colaborativo entre el área comercial y logística, lo cual por los comentarios del ejecutivo es claro que no está ocurriendo En Farmacéutico la complejidad existe en los medicamentos sin receta y en particular en sus presentaciones, este tipo de medicamentos tienen dinámicas similares a las que existen en el sector Consumo ya que la proliferación de productos se da por la búsqueda de penetración (por medio de innovación en presentaciones por ejemplo) por parte de las áreas comerciales. Existen esfuerzos en tratar de gestionar esta complejidad pero la dificultad de medir el impacto financiero (de esta complejidad) ha mermado los avances en este sentido En el sector Automotriz (Autopartes en particular) se tiene la percepción de que la entrada de nuevos fabricantes al mercado ha hecho que exista una proliferación importante en cuanto a las partes y componentes afectando de manera importante a las empresas de autopartes 53 % Electrónico 63 % Comercio 50 % Manufactura 40 % Empresas Compara- bles Total Partici- pantes Manufactura 40 % Comercio 33 % Empresas Compara- bles Total Partici- pantes Líderes del Estudio - 83% Líderes del Estudio - 83% Aunque sí existen algunos esfuerzos para gestionar la complejidad, éstos son rebasados por exigencias de clientes que demandan mayor diversidad de productos, exigencias que áreas comerciales satisfacen introduciendo nuevos productos Uno de los factores que conllevan a que el manejo de la complejidad sea incipiente en México es la integración que se requiere de áreas de cadena de suministro y comerciales y la dificultad de medir el impacto financiero de la complejidad

27 Estrategia – ComplejidadEl tener complejidad excesiva ocasiona problemas a lo largo de la cadena, incluyendo disminución de los niveles de servicio Enfoque en participación de mercado y en satisfacer a cada cliente sin importar el retorno Problemas ocasionados por complejidad excesiva No se apalancan herramientas para facilitar estandarización ni incentivos de desempeño Dificultad en racionalizar productos o llevar a clientes a productos “estándar” Enfoque de crecimiento en ventas vs. rentabilidad Compras Pérdida de escala Mayores costos transaccionales Falta de procesos y herramientas para administrar la complejidad Proliferación de productos y variantes Incremento en frecuencia de cambios de producto Incremento en tiempos de ciclo Incremento en niveles de desperdicio Manu-factura Factores que impulsan la complejidad Visibilidad limitada a lo largo de la cadena de valor Almace-naje Mayores niveles de inventario Mayor obsolescencia Falta de claridad en líneas de responsabilidad Entendimiento limitado de costos totales Silos organizacionales no permiten a las empresas administrar integralmente la complejidad Las decisiones se realizan sin revisar procesos impactados por la complejidad Disminución en la exactitud del pronóstico Disminución de niveles de servicio y pérdida de ventas Distribu-ción Entendimiento limitado del balance entre beneficios / costos de customización y complejidad

28 Estrategia – SustentabilidadLa sustentabilidad comienza a ser relevante a nivel estratégico, aunque no se han podido llevar a la práctica acciones concretas A nivel estratégico, el tema de sustentabilidad ya cuenta con una importancia relevante... … sin embargo los procesos para implementar acciones sustentables son limitados Empresas que contestaron “existe en su mayoría o completamente” – Participantes 2011 Empresas que contestaron “existe en su mayoría o completamente” las siguientes prácticas sobre Sustentabilidad – Participantes 2011 “Existe una estrategia de sustentabilidad consistente a lo largo de la organización que considera temas de sustentabilidad relevantes como ahorro de energía/agua, reducción de emisiones/desechos, reciclaje, etc.” Se realizan y comunican planes a corto, mediano, y largo plazo con metas de sustentabilidad 56 % y consumo de sustentabilidad de los proveedores son un elemento de evaluación Electrónico 49 % Automotriz Existe un equipo dedicado a implementar y monitorear las iniciativas de sustentabilidad céutico 48 % 3PL Existe programas de entrenamiento/ seminarios para conocer tendencias de sustentabilidad 40 % Líderes del Estudio – 97% Comercio Líderes del Estudio - 100% Se realizan auditorías a proveedores sobre requerimientos mínimos de sustentabilidad PYMEs 38 % Manufactura Promedio 71% Promedio 46%

29 Estrategia – SustentabilidadDe igual forma, la medición de métricas sobre sustentabilidad se encuentra en una etapa de desarrollo temprana El impacto ambiental de los elementos de manufactura y distribución es medianamente conocido A su vez, la recolección y uso de información de sustentabilidad todavía es muy limitado Porcentaje de las empresas que contestaron “Se practica en mayor grado o completamente” – Participantes 2011 Empresas que contestaron “existe en su mayoría o completamente” – Participantes 2011 “Se conoce el impacto ambiental de las diferentes instalaciones de manufactura y distribución y se tienen metas concretas y planes para la reducción de dicho impacto ” “Se recoge la información en la cadena de suministro para generar reportes de sustentabilidad basados en los lineamientos del Global Reporting Initiative (GRI)” Manufactura 83% Electrónico 63% y consumo y consumo 80% 47% Electrónico 75% Comercio 25% Un porcentaje alto de las empresas del sector manufactura conocen el impacto ambiental de sus diferentes instalaciones de manufactura y distribución debido a que han tenido que cumplir con normas ambientales establecidas por el gobierno para instalaciones de manufactura. Sin embargo, el hecho de que conozcan sus emisiones no implica el que tengan una estrategia de sustentabilidad integral a lo largo de la organización Automotriz 71% Farmacéutico 14% céutico 71% Automotriz 14% PYMEs 45% PYMEs 9% Líderes del Estudio - 83% Líderes del Estudio - 100% 3PL 38% Manufactura 0% Promedio 63% Promedio 25% Comercio 38% 3PL 0%

30 Estrategia – SustentabilidadLas flotas de los vehículos de transporte de las empresas encuestadas no son particularmente viejas… Edad promedio de la flota de vehículos por sector (% de empresas por rango de edad) Edad promedio de la flota de vehículos todos los sectores (% de empresas por rango de edad) 45.7% Comercio 40.0% Electrónico PYMEs Farmacéutico Manufactura 11.4% 3PL consumo 2.9% Automotriz 0 a 5 6 a 10 11 a 15 Más de 15 Edad (en años) de la flota 0-5 años 6-10 años 11-15 años Más de 15 años

31 Estrategia – Sustentabilidad… sin embargo el mantenimiento del 60% de la flota se da con una frecuencia mayor a los 10,000 km Base de de km recorridos antes de que el vehículo reciba mantenimiento por sector (% de empresas por rango de km recorridos) Base de km recorridos antes de que el vehículo reciba mantenimiento todos los sectores (% de empresas por rango de km recorridos) 39.4% PYMEs 33.3% 3PL Comercio 21.2% Manufactura Electrónico consumo 6.1% Farmacéutico Automotriz 0 a 10,000 10,001 a 20,00010,001 a 20,000 20,001 a 30,00020,001 a 30,000 Más de 30,000Más de 30,000 Km recorridos (en años) de la flota 0-10,000 km 20,001-30,000 km 10,001-20,000 km Más de 30,000 km

32 Estrategia – SustentabilidadLas empresas de clase mundial utilizan un proceso definido para mejorar sus prácticas sustentables Proceso para mejorar prácticas de sustentabilidad en la cadena de suministro 1. Delinear la actual cadena de suministro y posibles obstáculos 2. Identificar áreas de exposición y oportunidad 3. Conocer las principales perspectivas sobre acciones futuras 4. Desarrollar casos de negocio para lograr mejoras 5. Generar un plan de acción Definir la línea de base de la cadena, incluyendo activos, redes de distribución , costos, etc. Identificar temas sustentables clave (p ej. Agua, energía, desechos, huella de carbono) y relacionar con la actual cadena de suministro. Definir actividades existentes y logros dirigidos a sustentabilidad Comparar la cadena de suministro con las prácticas de competidores Identificar riesgos y oportunidades, relativos y absolutos respecto a la competencia, tanto a corto como largo plazo Entender los costos de oportunidad de cambios mayores en relación a otros objetivos de la cadena (costos, eficiencia, etc.) Regulación: Empaque, energía, materia prima, laboral, etc. Geo-política: Ambiental, Bienestar social, barreras comerciales, continuidad del negocio Clientes/usuarios: rechazo social, factor moda, percepción de la marca Hacer hipótesis sobre procesos de mejora al estado actual Presionar por impacto medible en ingresos, ganancias y compromisos sustentables Discutir cambios progresistas que dejen atrás a la competencia Desarrollar análisis financieros de alto nivel para medir y priorizar oportunidades Desarrollar reportes para cada iniciativa relevante: iniciativa, grado, oportunidad, planes a corto y largo plazo Determinar la urgencia y capacidad organizacional de las mayores funciones/unidades de negocio Determinar los recursos necesarios y crear un plan de implementación El esfuerzo debe ser multifuncional y dirigido por la alta dirección (nivel de COO)

33 Estrategia – ColaboraciónEn general, las empresas cuentan con prácticas de colaboración poco desarrolladas Porcentaje de las empresas que contestaron “Se practica en mayor grado o completamente” “Indique a qué nivel existen en su compañía las siguientes prácticas de colaboración en la cadena de suministro” Planeación Colaborativa 100% Contratación y manejo de transportistas 50% Sincronía de datos mediante catálogos electrónicos 67% Compras conjuntas de Materiales indirectos Existen diversas razones por las cuales se cree que este tema no ha sido explorado en México: Comercio: Sí se conocen estas prácticas (y se aplican prácticas como: backhauls en transporte e identificación de mejoras en plantas de proveedores) pero las prioridades para las empresas de comercio del país son otras – lo más importante es presencia de artículos en anaquel/ ventas y después precio. Valdría la pena aclarar/ demostrar la liga que estas prácticas pueden tener en lograr este objetivo de modo que se apliquen más Farmacéutico: Existe una falta de conocimiento de mejores prácticas de colaboración y el cómo implementarlas exitosamente. Uno de los factores que ha impactado este desconocimiento es la actividad de fusiones y adquisiciones (M&A) en el sector lo cual implica que primero se busquen colaboraciones entre empresas de un grupo antes de colaborar externamente con otras empresas en la cadena. Finalmente, existe una relación friccionada entre los laboratorios y los mayoristas debido a un desbalance en el poder en la relación lo cual complica el implementar este tipo de prácticas En el sector Automotriz se tiene la percepción de que se ha mejorado la colaboración a lo largo de la cadena apoyado por el uso de tecnologías de información, en particular por parte de sus proveedores, lo que permite compartir información de una manera más eficiente Definición de Prácticas de Colaboración Planeación colaborativa: Visibilidad del status de la orden, precios, etc. hacia los clientes/ consumidores. Los socios de la cadena tienen acceso a pronósticos, disponibilidad de capacidad, niveles de inventario, etc. Los socios de la cadena utilizan y confían en la información y planes el uno del otro. Se realizan planeaciones de capacidades conjuntas. Se gestionan proactivamente problemas potenciales dentro de la cadena de suministro o canal Los ciclos de planeación y tiempos son compatibles a lo largo de la cadena de suministro. Las operaciones y tamaños de lotes están sincronizadas para prevenir la generación excesiva de trabajo en progreso o inventario Contratación y manejo de transportes: Negociaciones conjuntas con proveedores de transporte para obtener los mejores precios en tramos comunes Combinar volúmenes en tramos comunes para generar reducciones adicionales en precios Generación de backhauls Inversión conjunta para optimización de especificaciones de cajas Sincronía de datos mediante catálogos electrónicos: Se utilizan formalmente catálogos electrónicos para sincronizar información de productos con clientes o proveedores Compras conjuntas de materiales indirectos: Combinar escalas a través de categorías de compras comunes (papelería, empaque, etc.) Apalancamiento de red de transporte: Colaborar en la planeación de operaciones para maximizar la capacidad Utilizar transportes complementarios en la red combinada Manufactura conjunta: Combinar operaciones en categorías comunes co-manufacturadas Consolidar la capacidad disponible en la categoría Compartir servicios de manufactura (auditoría, calidad, mejora en operaciones) Inventarios conjuntos (VMI): Eliminar el centro de mezcla del proveedor en la cadena de suminstro Proveedor dueño del inventario en los CD´s del autoservicio Permitido mediante la planeación colaborativa de operaciones 67% Apalancamiento de red de transporte 17% Manufactura conjunta 50% Inventarios conjuntos (VMI) Electró-nicoElectró-nico Comercio Auto-motriz 3PL Farma- céuticoFarma- céutico y consumo Manu- facturaManu- factura PYMEs Líderes del Estudio 33%

34 Estrategia – ColaboraciónLas empresas líderes están dirigiendo sus iniciativas de colaboración hacia niveles estratégicos de mayor impacto Niveles de colaboración entre socios comerciales Áreas de cooperación entre socios Pronósticos Actividades de promoción KPIs (Operación/Calidad) Tiempos de entrega Inventarios Procesos de negocio: ventas, planeación, etc. Procesos operativos y áreas de oportunidad Análisis detallado de servicios de proveedores existentes Impacto Esperado Estra- tégico Decisional Informacional Transaccional Los socios se combinan e implementan un liderazgo y administración conjunta de cadena de suministro Las empresas comparten información encaminada a la optimización de la cadena de suministro – más allá de las 4 paredes de la propia empresa Informa-ción Procesos Recursos Las organizaciones comparten información para optimizar la operación interna de forma individual Diseño y Desarrollo Los socios comerciales optimizan la eficiencia transaccional Transporte Almacén Manufactura Sub-contratistas Infraestructura TI … Desarrollo conjunto de producto Desarrollo conjunto de procesos Contratación conjunta de proveedores …. --- Nivel emergente en organizaciones líderes en colaboración

35 Mensajes principales El estudio actual, el tercero en su serie, recibe un record de participación de 70 empresas En cuanto a niveles de servicio, se muestra una mejora importante de 5.1 pp contra en el surtimiento de órdenes al analizar empresas comparables En términos de prácticas, se observa que las empresas en México presentan un avance, aunque en promedio se mantienen en una Etapa III En estrategia, se eleva el nivel organizacional de la cadena de suministro y se mejora la estrategia de servicio a clientes, sin embargo, aún existen oportunidades en la gestión de complejidad, sustentabilidad y colaboración En planeación, aunque se observa una pequeña mejora, al igual que en el 2008 se siguen presentando brechas en procesos críticos como planeación de la demanda, suministros y S&OP (Planeación de Ventas y Operaciones) En operación se observa un pequeño retroceso principalmente por brechas en prácticas de gestión de logística inversa, uno de los nuevos elementos agregados en este estudio En elementos de soporte se observa el mayor avance, existiendo una mejora integral en el uso de TI (Tecnologías de Información), en la gestión del desempeño y, de manera más importante, en la capacitación del personal Resumen de oportunidades

36 Planeación En planeación se presentan una pequeña mejora respecto a 2008, con las principales oportunidades aún en demanda, suministros y S&OP Niveles de prácticas de excelencia Empresas Comparables Total Participantes Categorías de prácticas de Planeación I II III IV I II III IV Observaciones en prácticas vs. 2008 Demanda Existen mejoras en la medición de pronósticos y prácticas de planeación de demanda, sin embargo aún existe oportunidad en su segmentación Suministros Se presenta una mejora en la integración con proveedores, pero esto aún no se refleja en el desempeño de niveles de servicio de proveedores Producción Las prácticas referentes a planeación de producción continúan siendo buenas en general y acercándose a niveles de mejores prácticas Inventarios En general se siguen observando buenas prácticas de gestión de inventarios, sin embargo, aún se presentan niveles de inventario altos, tanto en materia prima como producto terminado S&OP Se incrementa el número de empresas que cuentan con un proceso formal de S&OP, sin embargo aún existe oportunidad en incrementar su eficiencia Distribución Se presenta una mejora contra el 2008, existiendo aún oportunidad para incrementar el uso de soporte tecnológico en la planeación de envíos Promedio 2011 Promedio 2008

37 Planeación – Planeación de DemandaAunque el nivel de detalle en el desarrollo de pronósticos aún presenta oportunidad de mejora, se muestra un avance positivo Se ha mejorado en el detalle y frecuencia de la medición de errores, pero aún existe oportunidad de mejora A su vez, se presenta una ligera mejora en la exactitud de pronósticos Nivel de detalle y frecuencia de medición de exactitud de pronósticos (% de empresas encuestadas) Exactitud de pronósticos (%) Electrónico 90 % Empresas Comparables 2008 2011 consumo 79 % 24% 81 % 35% 80 % 82 % 73 % 65% 76% 70 % 62 % Comercio 75 % Total Participantes Automotriz 75 % 2008 Ha existido una inversión en sistemas de TI que han permitido la mejor segmentación de los productos: En particular para Comercio el uso de herramientas en el punto de venta ha permitido recoger información a nivel unitario En general se cuenta con una base de información cada vez más detallada y de mejor calidad lo que ha ayudado a mejorar los pronósticos En el sector Farmacéutico la pobre exactitud de los pronósticos se debe principalmente a la volatilidad de las compras por parte de sus clientes, volatilidad que responde a factores imposibles de pronosticar (en el sector privado – optimizaciones de resultados financieros de mayoristas y en el sector público – aprobaciones de presupuestos, en ambos casos la implicación son altas compras inesperadas) 2011 Farmacéutico 61 % 43% 44% 57% 56% Empresas Compara- bles Total Partici- pantes Manufactura 56 % Detalle: SKU / línea producto Frecuencia: Semanal/Mensual Mejores prácticas internacionales Empresas que miden exactitud de pronóstico a nivel SKU 85% Detalle: Unidad de Negocio/ Regional Frecuencia: Trimestral / Estacional

38 Empresas Compara- blesPlaneación – Planeación de Demanda A su vez, se muestra avance en el atar incentivos al pronóstico; mas no en prácticas para incrementar su exactitud La práctica de atar incentivos a la exactitud de pronósticos ha aumentado La segmentación de la demanda así como el uso de múltiples variables para el cálculo del pronóstico siguen presentando oportunidad Empresas que usan los siguientes elementos formalmente o es crítico para el pronóstico Total participantes Empresas que contestaron “aplica en su mayoría o aplica correctamente” 2011 “Existen responsabilidades claras que son medidas y atadas a incentivos del personal de todas las funciones involucradas en desarrollar el plan/ pronóstico” Información Histórica 93 % 2008 96 % Variables Externas 77 % 80 % Promociones 78 % 76 % + 15 pp Electrónico 86 % Innovaciones 74 % 67 % 68 % 3PL 86 % Indicadores anticipados 68 % 64 % y consumo Empresas que formalmente segmentan y priorizan la demanda a nivel cliente (%) 79 % 53 % El mejorar la información de demanda histórica permitirá a las compañías en un futuro a enfocarse en otros elementos más sofisticados de la planeación 46 % Farmacéutico 71 % 3PL 100 % + 11 pp Farmacéutico 100 % Manufactura 67 % y consumo 78 % 79 % Comercio 63 % 67 % 67 % 68 % Electrónico 71 % PYMEs 64 % Automotriz 43 % Automotriz 50 % PYMEs 27 % Comercio 50 % Empresas Compara- bles Total Partici- pantes Líderes del Estudio - 100% Manufactura 17 % Comps. Total

39 Planeación – Planeación de DemandaLas mejores prácticas muestran una segmentación profunda de la demanda para mejorar la exactitud de los pronósticos Datos de demanda a nivel SKU Se recaban datos de demanda a nivel SKU o se muestrean datos de varios sistemas de transacciones Datos de ventas Datos de segmento de mercado Datos de segmento de clientes Se realiza un análisis estadístico de posibles parámetros para identificar puntos comunes y desarrollar un entendimiento de la variabilidad de la demanda (i.e., patrones) para caracterizarla. Los posibles parámetros de segmentación incluyen: Demanda promedio Volatilidad Demanda total (ABC de productos) Tipo de producto Clientes Se definen y validan los segmentos de demanda Análisis de parámetros de segmentación Segmentación de producto Segmentación de clientes Segmentación regional Otra segmentación Estacionalidad Margen / Servicio Distribución geográfica Otros Categorizar segmentos de demanda Segmento de demanda A Segmento de demanda B Segmento de demanda C Segmento de demanda E Segmento de demanda F Segmento de demanda G Segmento de demanda H Segmento de demanda D Los segmentos se priorizan con base en el nivel actual de precisión y demanda Priorización de segmentos de demanda

40 Planeación – Planeación de SuministrosExiste una mayor integración con proveedores, pero esta práctica no ha reflejado aún un aumento en niveles de servicio En 2011 existe una mayor colaboración al compartir información con proveedores … …sin embargo, esta práctica no se ha reflejado en una mejora en el nivel de servicio de proveedores Empresas que formalmente comparten información de demanda e inventarios con proveedores clave (%) Proveedores a los cuales se les mide entregas a tiempo (%) Entregas a tiempo de proveedores (%) Participantes 2011 Participantes 2011 Automotriz Comercio 95% 89% consumo Automotriz 94% 87% Farmacéutico Electrónico 89% 92% Manufactura Alimentos y consumo 78% 88% 3PL PYMEs 68% 87% PYMEs Manufactura 57% 84% Comercio 46% Farmacéutico 71% Electrónico No existe un sistema de recompensas con los proveedores lo que dificulta el mejorar las entregas a tiempo de los mismos Promedio 2008 69% Promedio 2011 79%

41 Planeación – Planeación de InventariosLos niveles de inventario muestran un aumento de ≈ 20% y siguen estando lejos de mejores prácticas Inventario de Materia Prima (Días) Inventarios de Producto terminado (Días) Mejores prácticas intl’s. Mejores prácticas intl’s. 11-20 +23% Farmacéutico 74  3-15 +19% Comercio 55  2-4 Manufactura 44  Automotriz 49  consumo 1-12 consumo 39  2-15 36  céutico 2-5 39  PYMEs 33  PYMEs 38  Manufactura 32  1-10 Electrónico 30  Comercio – existe la percepción de que los fabricantes de bienes “empujan” su producción hacia adelante (empujados a su vez por los proveedores de insumos) Farmacéutico – su cliente (en el siguiente eslabón de la cadena) tiene diferentes prioridades la cual no tratan de cuadrar con los laboratorios, esto hace que los pedidos fluctúen de manera importante y los laboratorios se sobre-inventaríen para lograr tener producto frente al cliente. Adicionalmente el sector público (IMSS, ISSSTE, etc.) – un comprador significativo en la industria (representa alrededor del 20% del mercado total de medicamentos) – realiza compras de acuerdo a aprobaciones de presupuesto lo que generan picos importantes e inesperados durante el año para lo cual los laboratorios deben cubrirse En general, dentro de las empresas encuestadas, existe la percepción de que en México las áreas comerciales son las de mayor importancia, estas áreas tienen un enfoque en ventas y tener niveles de servicio alto con sus clientes lo que obliga a las empresas a mantener inventarios altos para cumplir con este mandato. Adicionalmente, las áreas comerciales no tienen una visión hacia atrás de la cadena (tienen un enfoque hacia los clientes únicamente) por lo que no se percatan de las implicaciones que puede tener el tener planes de venta sobrados para asegurar servicio 5-10 Electrónico 30  2-11 Automotriz 19  Empresas Compara- bles Total Partici- pantes Empresas Compara- bles Total Partici- pantes 3PL 3PL 13  Los tiempos de entrega de insumos no son óptimos por lo que se tiene más inventario para cumplir con el cliente: Existen proveedores internacionales (China por ejemplo) cuyos lead times son largos y se ven más afectados por imponderables Todavía existen áreas de oportunidad con algunos proveedores locales, no cumplen tiempos de entrega/ falta desarrollarlos La inseguridad y falta de infraestructura ha hecho que se tengan que generar nuevas rutas más largas por lo que es necesario mantener más inventario de producto terminado Existe oportunidad de compartir información para tener mejor visibilidad de los inventarios a lo largo de la cadena 63%

42 Empresas con mejores prácticas siguen una metodología para optimizar los niveles de inventario sin afectar el servicio Metodología para Optimizar Inventarios 1. Cuestionar ‘Impulsores Directos’ 2. Cuestionar ‘Impulsores Indirectos’ 3. Cuantificar mejoras Actividad Los impulsores directos son aquellos que tienen un impacto inmediato en el modelo para adecuar el nivel de inventario (cantidades mínimas de re-orden – MOQ, tiempos de entrega de proveedores) Típicamente estos impulsores son influenciados por el equipo de cadena de suministro y requieren menor consulta de la organización Los impulsores indirectos se relacionan más con el “ambiente de negocio” (lugar de abastecimiento y re-abastecimiento, niveles de servicio objetivo, demanda) Cambiarlos comúnmente requiere negociaciones y consultas con otras partes involucradas Realizar análisis de costo beneficio de cuestionar cada impulsor Descripción Activiadades específicas Cuestionar: 1.1 Predictibilidad de Demanda 1.2 Intercambiabilidad 1.3 Tasa de cumplimiento con el cliente (niveles de servicio) 1.4 Tiempos de entrega de proveedores 1.5 MOQ Cuestionar: 2.1 Demanda 2.2 Tiempo de entrega objetivo hacia el cliente 2.3 Ubicación de abastecimiento 2.4 Políticas de re-abastecimiento 3.1 Identificar las fuentes potenciales de mejora para su revisión

43 “Hace 4 años no existía el proceso de S&OP”Planeación – S&OP Más empresas cuentan con un proceso formal de S&OP, sin embargo existe oportunidad de incrementar su eficiencia Empresas que cuentan con un proceso formal de S&OP que integra a diferentes áreas de la compañía (%) Empresas que cuentan con un proceso de S&OP sin pasos innecesarios y con adecuado soporte tecnológico (%) “Hace 4 años no existía el proceso de S&OP” Farmacéutico 100 % Farmacéutico 100 % 84 % 84 % Comercio 88 % 79 % Electrónico 86 % 74 % 78 % 74 % 70 % 72 % Electrónico 86 % Automotriz 86 % Automotriz 86 % Manufactura 83 % y consumo y consumo 80 % 73 % 3PL 71 % 3PL 57 % Manufactura 67 % PYMEs 55 % Empresas comparables Total Participantes Empresas comparables Total Participantes Comercio 50 % PYMEs 55 % Empresas en donde existen responsabilidades claras entre los participantes y todos apoyan el proceso (%) Empresas en donde existe un proceso formal de resolución de controversias en la planeación S&OP (%) En el sector Automotriz – en particular en las empresas de autopartes – se han desarrollado las prácticas de S&OP empujadas en parte: Por el ingreso de jugadores internacionales en el mercado de autopartes lo cual ha obligado a las empresas a ser más competitivas Por iniciativas de corporativos globales que diseminan mejores práctica a operaciones locales y consumo 73 % Electrónico 86 % 84 % 74 % Electrónico 71 % 75 % 68 % 73 % Automotriz 86 % 63 % 63 % 57 % Farmacéutico 67 % Manufactura 83 % Automotriz 67 % Farmacéutico 83 % y consumo Manufactura 67 % 80 % Comercio 63 % PYMEs 73 % 3PL 57 % Comercio 50 % Empresas comparables Total Participantes Empresas comparables Total Participantes PYMEs 40 % 3PL 43 %

44 Las mejores prácticas de S&OP siguen una serie de principios básicosPlaneación – S&OP Las mejores prácticas de S&OP siguen una serie de principios básicos Principios guía Un pronóstico, acordado por Marketing, Planeación y Ventas, impulsa el proceso S&OP Una unidad de medida (cajas) suministra términos de discusión comunes Responsabilidades durante el proceso claramente definidas y entendidas Herramientas de Planeación de Capacidad son usadas para evaluar alternativas para resolver controversias Todos los jugadores clave participan en el momento adecuado del proceso Se usa un claro conjunto de lineamientos para toma de decisiones para resolver controversias Todas las etapas del proceso recaen en equipos interfuncionales Un alto nivel de comunicación y retroalimentación, conduce a un mejor entendimiento mutuo 1 2 3 4 5 6 Trabajo previo Acuerdo de demanda Planeación abasto y re solución de controversias Pre-S&OP S&OP Ejecución 1 mes Junta para acuerdo de demanda Modelos de capacidad y resultados por línea Reuniones Pre-S&OP por Grupo de Producto Juntas Grupo de Producto |S&OP Demanda Ejecutar plan (todos) Eva. desempeño Abasto Junta ejecutiva de S&OP Eva. desempeño Clave Prob. resuelto Reunión Proceso de document. separado Software Juntas de acuerdo de abasto Sin problemas

45 Planeación – Planeación de DistribuciónA su vez, a pesar de una mejora, sigue existiendo oportunidad para incrementar el uso de TI en la planeación de distribución Empresas que contestaron “se practica en mayor grado o completamente” “El software de planeación de envíos provee instrucciones de modo de transporte, transportista, carga y ruteo” + 11 pp 3PL 83 % Electrónico Manufactura Automotriz y consumo Líderes del Estudio 83% Comercio En el sector Farmacéutico (Laboratorios) la inversión en software avanzado de planeación de distribución no es justificada dado que su distribución es en general simple – normalmente distribuyen de un sitio de manufactura a un número limitado de centros de distribución de mayoristas. Las empresas mayoristas son las que cargan con la responsabilidad de llegar a miles de puntos de venta en todo el país y por ende las que sí pueden justificar la inversión de este tipo de software PYMEs Farmacéutico Empresas Comparables Total Participantes El software de planeación de envíos implica una inversión importante de parte de las empresas, la cual es a veces difícil de justificar dado que existe una sub-utilización generalizada de este tipo de sistemas por falta de entrenamiento adecuado En el sector Farmacéutico (Laboratorios) la inversión en software avanzado de planeación de distribución no es justificada dado que normalmente distribuyen de un sitio de manufactura a un número limitado de Cedis de mayoristas 63%

46 Mensajes principales El estudio actual, el tercero en su serie, recibe un record de participación de 70 empresas En cuanto a niveles de servicio, se muestra una mejora importante de 5.1 pp contra en el surtimiento de órdenes al analizar empresas comparables En términos de prácticas, se observa que las empresas en México presentan un avance, aunque en promedio se mantienen en una Etapa III En estrategia, se eleva el nivel organizacional de la cadena de suministro y se mejora la estrategia de servicio a clientes, sin embargo, aún existen oportunidades en la gestión de complejidad, sustentabilidad y colaboración En planeación, aunque se observa una pequeña mejora, al igual que en el 2008 se siguen presentando brechas en procesos críticos como planeación de la demanda, suministros y S&OP (Planeación de Ventas y Operaciones) En operación se observa un pequeño retroceso principalmente por brechas en prácticas de gestión de logística inversa, uno de los nuevos elementos agregados en este estudio En elementos de soporte se observa el mayor avance, existiendo una mejora integral en el uso de TI (Tecnologías de Información), en la gestión del desempeño y, de manera más importante, en la capacitación del personal Resumen de oportunidades

47 Operación En prácticas de operación, la gestión de servicio al cliente, la de transporte y la logística inversa son las que presentan mayor oportunidad Niveles de prácticas de excelencia Empresas Comparables Total Participantes Categorías de prácticas de Operación I II III IV I II III IV Observaciones en prácticas vs. 2008 Operación de Compra A pesar de que se ha mejorado la evaluación y retroalimentación de proveedores, las prácticas son todavía débiles Manejo de Almacén Las prácticas de manejo de almacén siguen siendo de las más fuertes, tendencia que se mantiene para los nuevos sectores Administración de Inventarios Los procesos de administración de inventario siguen estando a niveles cercanos a mejores prácticas Gestión de pedidos/ servicio a cliente Existen aún importantes oportunidades de formalizar la medición de la satisfacción del cliente y utilizar estas mediciones en planes de acción concretos Gestión de transporte La visibilidad y eficiencia en la gestión de envíos sigue siendo la práctica más débil a pesar de que se han logrado mejoras respecto al 2008 Logística inversa Logística inversa es un proceso que presenta oportunidades de mejora tanto en su diseño y posicionamiento estratégico como en su ejecución Promedio 2011 Promedio 2008

48 Operación – Operación de CompraEn 2011, siguen existiendo oportunidades importantes de formalizar el proceso de retroalimentación con los proveedores Todavía existen empresas que no realizan sesiones para revisar el desempeño de proveedores… … sin embargo, cada vez más empresas tienen un sistema claro de recompensas y penalizaciones para sus proveedores clave Empresas que realizan sesiones con los proveedores más importantes para revisar su desempeño y fomentar futuras mejoras(%) Empresas que para los proveedores más importantes tienen un sistema claro de recompensas y penalizaciones de acuerdo al desempeño (%) 3PL 86% + 21 pp Manufactura 100% Electrónico 71% 74% 74% 74% 68% Automotriz 67% 67% Automotriz 83% 54% 47% 48% Comercio 63% Electrónico 71% y consumo 60% Comercio 75% Manufactura 40% En el sector Comercio la retroalimentación con los proveedores es complicada dado que algunos de estos son proveedores internacionales (China por ejemplo), a pesar de que sí se mide la calidad, tiempos, etc. de todos los proveedores En el sector Automotriz se ha venido trabajando muy de la mano para desarrollar proveedores nacionales y así evitar el tener que traer componentes del extranjero – esto ha implicado un esfuerzo importante de tener sesiones con sus proveedores para que cumplan con los niveles de calidad y servicio necesario. En particular entre las armadoras encuestadas existe el sentimiento de que el gobierno podría apoyar en facilitar a proveedores extranjeros a poner fabricas en México En el sector Manufactura se tiene la percepción que es difícil tener un sistema de recompensas y penalizaciones por que no se tiene la información a detalle necesaria para ligar el desempeño con estos incentivos/ penalizaciones. Una de las razones por las que se da esto es que aún no existe una cultura en México de medir el desempeño y ligarlo con incentivos, por esta razón por ejemplo, al implementar un ERP este módulo no se desarrolla y no se tiene la disponibilidad de información céutico 33% 3PL 71% y consumo Empresas comparables Total participantes PYMEs 18% 67% Farmacéutico 57% En el sector Automotriz se han desarrollado proveedores nacionales para evitar traer componentes del extranjero; esto ha implicado entre otras cosas el tener sesiones con sus proveedores para que cumplan con los niveles de calidad y servicio Empresas comparables Total participantes PYMEs 36%

49 Operación – Operación de CompraCompañías líderes programan sesiones de retroalimentación de manera regular y formal Proceso de retroalimentación de proveedores Programar sesiones de retroalimentación Sentar expectativas con los proveedores de sesiones regulares y formales Programar las sesiones a intervalos apropiados (i.e. trimestral) Dar seguimiento al desempeño del proveedor utilizando métricas y tablero de control Atender problemas de manera informal como vayan sucediendo pero discutirlos más ampliamente durante las sesiones de retroalimentación Cumplir con lineamientos de la sesión de retroalimentación Revisar el tablero de control del proveedor para medir metas logradas vs. objetivos Atender problemas y desarrollar planes para resolver causas raíz Documentar acciones y asignar responsabilidades Pedir retroalimentación a los proveedores Reforzar/clarificar expectativas con proveedor Obtener resultados de beneficio mutuo Los beneficios de una retroalimentación efectiva con el proveedor pueden incluir: Más órdenes a tiempo Más órdenes correctas Más órdenes completas Menores niveles de inventario Menor tiempo de procesamiento de órdenes Menores costos Menos tiempo resolviendo problemas recurrentes Herramientas de soporte Ilustrativo Métricas de Proveedor Categoría Ejemplo Servicio Entregas a tiempo Innovación Contribución al desarrollo de nuevos productos Calidad Defectos en material Costo Reducciones de costo continuas Tablero de Control

50 Operación – Gestión de Pedidos/ Servicio a ClienteTambién siguen existiendo oportunidades para incrementar el monitoreo y seguimiento de los niveles de satisfacción al cliente Empresas que contestaron “existe en su mayoría o completamente” “Empresas que realizan encuestas sobre niveles de satisfacción del clientes y transforman las oportunidades en planes de mejora ” Líderes del Estudio 100% 100 % En el sector Automotriz, en particular para empresas de autopartes, han tenido que cambiar a clientes más pequeños para lograr una mayor penetración lo que hace que la cartera de clientes haya aumentado y sea más difícil el medir su satisfacción Empresas Comparables Total Participantes 3PL factura nico Alimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumo Auto- motriz Comercio céutico PYMEs Las empresas tienen la percepción de que sigue existiendo la oportunidad de incrementar la cultura de servicio al cliente en México. Aún existe demasiado énfasis en la reducción de costos y la mejora interna A su vez, como consecuencia de la crisis económica global, se provocó una disminución en el personal de las empresas. Esto limitó el poder tener personas dedicadas a darle seguimiento formal y transformar en planes de mejora las encuestas sobre niveles de servicio de cliente

51 Operación – Gestión de TransporteLos procesos de seguimiento de envíos han mejorado de manera importante pero su uso sigue siendo limitado Empresas donde los operadores del transporte proporcionan actualización inmediata sobre el estado y la documentación de la entrega (%) + 21 pp 100 % 100 % Electrónico 3PL céutico motriz Comercio factura PYMEs y consumo Empresas comparables Total participantes Empresas que cuentan con procesos en donde los clientes pueden realizar el seguimiento de envíos automática y eficientemente (%) + 32 pp 75 % 3PL céutico Comercio nico Manufactura motriz y consumo PYMEs Empresas comparables Total participantes

52 Operación – Logística InversaNo existe una estrategia de logística inversa clara y segmentada por clientes y esta no se considera un diferenciador de servicio En general no se cuenta con una estrategia clara de logística inversa, esta no es parte de la estrategia operativa y no se integra en las negociaciones con el cliente Adicionalmente, los procesos de devoluciones no se ven como una herramienta para mejorar la satisfacción y retención del cliente Empresas que tienen una estrategia de logística inversa clara y alineada con la importancia estratégica de los segmentos de clientes (%) Empresas cuyos procesos de devolución eficientes y oportunos son vistos como una herramienta esencial para mejorar la satisfacción y retención de clientes (%) Líderes del Estudio: 100 % 88 % Promedio: 57 % 88 % Promedio: 61 % Electrónico 3PL factura Auto- motriz bebidas y consumo céutico cio PYMEs Empresas cuya estrategia de logística inversa es parte de la estrategia operativa y está integrada a la negociación con clientes (%) Para algunas empresas de Comercio las devoluciones sí son vistas como un diferenciador y parte importante de la satisfacción del cliente, sin embargo existen áreas de oportunidad en desarrollar los procesos y políticas de devolución con los fabricantes – esto provoca que se tengan que absorber costos por devoluciones y/o ineficiencias en los procesos de devolución Líderes del Estudio: 100 % 88 % Promedio: 63 % nico céutico 3PL Auto- motriz factura Comercio Alimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumo PYMEs Electró-nico céutico 3PL Auto- motriz consumo factura PYMEs cio

53 Procesos de devoluciónOperación – Logística Inversa El uso de herramientas avanzadas es limitado, y los procesos no fomentan la eficiencia en la cadena de suministros inversa Líderes de Estudio: 100 % Empresas cuyos procesos de clasificación y agregación de mercancía se llevan a cabo en etapas tempranas de la devolución para reducción de costos y tiempos de procesamiento (%) Promedio: 59 % Procesos de devolución Electrónico céutico consumo 3PL Auto-motriz PYMEs factura Comercio Empresas donde existen procesos en el punto de venta, incluyendo excelencia en soporte técnico y separación de productos listos para re almacenamiento, para minimizar el manejo de devoluciones (%) Líderes del Estudio: 83 % Promedio: 42 % Electrónico 3PL bebidas y consumo factura PYMEs ercio céutico motriz En el sector Farmacéutico (Laboratorios) es importante el recuperar medicamentos que no se logran vender en Farmacias pero que aún tienen potencial de ser colocados en otros canales (hospitales por ejemplo), sin embargo existen oportunidades de coordinar mejor la recuperación de dichos medicamentos con los puntos de ventas/ comercios ya que estos en ocasiones no devuelven los productos si no hasta después de la fecha de caducidad Uso de herramientas Líderes del Estudio: 67 % Se tiene visibilidad en tiempo real y sistemas de rastreo total incluyendo equipo de radiofrecuencia y escaneo de códigos de barras Promedio: 40 % Electrónico 3PL céutico bebidas y consumo factura Comercio motriz PYMEs

54 Parámetros Clave de Diseño Rango de CaracterísticaOperación – Logística Inversa Las compañías de clase mundial consideran 7 elementos clave de diseño para definir su cadena de suministros inversa Modelo de Logística Inversa Parámetros Clave de Diseño 1. Estrategia de servicio Uniforme a lo largo de todos los segmentos de cliente Diferenciado por segmento de clientes y productos con reglas claras de decisión (re-uso, re-inventariado, reparación, disposición, etc.) 2. Número de puntos de devoluciones Limitado: una sola opción como solo tienda, Internet, o teléfono Alto: el cliente puede seleccionar de una amplia gama de soluciones 3. Nivel de centralización Bajo: reparaciones gestionadas en el punto de devolución/ venta o tienda Alto: reparación realizada centralmente Gerencia localizada centralmente 4. Nivel de tercerización Bajo: la mayoría o todas las actividades relacionadas con la devolución gestionadas y ejecutadas internamente Alto: envíos, separación, reparación, y resurtido gestionados por proveedores externos 5. Autorización de devoluciones Proceso informal para la autorización de devoluciones Formatos de autorización estándar para captura de datos eficiente y rápida Discrepancias entre formas de autorización y devoluciones reales son gestionadas activamente 6. Habilitantes de sistemas de información Gestión de devoluciones a través de hojas de cálculo Datos de devoluciones estimados o con base en anécdotas No existe visibilidad en tiempo real Integración a lo largo de la cadena de suministros inversa Sistemas de planeación de demanda para pronosticar devoluciones y tasas de reparación Herramientas para facilitar procesamiento automático de retornos en el PdV / canal 7. Organización y gobernanza Estructurado vagamente: no hay gestión centralizada de la infraestructura y procesos de devoluciones, requisitos de reporteo limitados Altamente estructurado: ventas y devoluciones como entidades separadas, con reportes claros y gestión de proveedores centralizada Rango de Característica Las empresas de clase mundial tienden a ubicarse en la derecha del modelo de logística inversa

55 Mensajes principales El estudio actual, el tercero en su serie, recibe un record de participación de 70 empresas En cuanto a niveles de servicio, se muestra una mejora importante de 5.1 pp contra en el surtimiento de órdenes al analizar empresas comparables En términos de prácticas, se observa que las empresas en México presentan un avance, aunque en promedio se mantienen en una Etapa III En estrategia, se eleva el nivel organizacional de la cadena de suministro y se mejora la estrategia de servicio a clientes, sin embargo, aún existen oportunidades en la gestión de complejidad, sustentabilidad y colaboración En planeación, aunque se observa una pequeña mejora, al igual que en el 2008 se siguen presentando brechas en procesos críticos como planeación de la demanda, suministros y S&OP (Planeación de Ventas y Operaciones) En operación se observa un pequeño retroceso principalmente por brechas en prácticas de gestión de logística inversa, uno de los nuevos elementos agregados en este estudio En elementos de soporte se observa el mayor avance, existiendo una mejora integral en el uso de TI (Tecnologías de Información), en la gestión del desempeño y, de manera más importante, en la capacitación del personal Resumen de oportunidades

56 Elementos de Soporte En elementos de soporte se muestra mejora, pero aún se observan brechas en entrenamiento y en soporte de TI Niveles de prácticas de excelencia Comparables Total Participantes Categorías de prácticas de Elementos de Soporte I II III IV Observaciones en prácticas vs. 2008 I II III IV Organización/ RRHH Se presentan mejoras en prácticas tanto de capacitación como de desarrollo profesional, pero aún existen brechas que cerrar contra mejores prácticas Se observa un incremento en el uso de herramientas de TI en la cadena así como en su nivel de integración. Aún así, el componente tecnológico sigue siendo una oportunidad importante de mejora Tecnologías de Información Planeación/ Gestión de Capital En general se observan buenas prácticas de gestión de capital Uso de Indicadores de Desempeño Se logra una mejora en el uso y gestión de indicadores de desempeño de la cadena suministro Promedio 2011 Promedio 2008

57 Elementos de Soporte – Capacitación y Desarrollo de CarreraAunque aún se presentan brechas importantes a cerrar, las prácticas de entrenamiento presentan mejoras Mejores prácticas de capacitación y desarrollo del personal dentro de la organización Empresas comparables 2008 Empresas comparables 2011 Total empresas 2008 Total empresas 2011 Área dedicada a entrenamiento Programa formal de desarrollo de carrera Entrenamiento según necesidades Medición de la efectividad Empresas que tienen un área dedicada a realizar programas de entrenamiento (%) Empresas que cuentan con un programa formal de desarrollo de carrera con seguimiento anual (%) Empresas que planean entrenamientos de acuerdo a las necesidades de desarrollo del personal (%) Empresas que cuentan con mecanismos para asegurar la efectividad del programa (%) Empresas Comparables 74% Empresas Comparables 74% Empresas Comparables 74% Empresas Comparables 68% 74% 84% 74% 79% Total Participantes 52% Total Participantes 52% Total Participantes 58% Total Participantes 52% 54% 67% 69% 60% Electrónico 88% 3PL 100% 3PL 100% Electrónico 88% consumo 80% Electrónico 88% Electrónico 88% 3PL 88% consumo consumo 3PL 63% Comercio 88% 87% 73% Alimentos, bebidas y consumo céutico céutico 57% 80% Farmacéutico 71% 57% PYMEs 46% Farmacéutico 57% PYMEs 64% Comercio 50% Comercio 38% Automotriz 43% Automotriz 43% PYMEs 46% Manufactura 17% PYMEs 46% Comercio 38% Automotriz 43% Automotriz 14% Manufactura 17% Manufactura 33% Manufactura 17%

58 Procesos de planeaciónElementos de Soporte – Capacitación y Desarrollo de Carrera A su vez, las empresas ahora cuentan con más programas de entrenamiento Programas de capacitación en la cadena de suministros Toda la cadena(1) Procesos de planeación Procesos de operación “Se busca capacitación afuera, en los últimos años nos apoyamos de organizaciones especializadas como el CSCMP o APICS y algunas universidades” “Los programas de capacitación siempre han existido, pero se están incorporando nuevas tecnologías y nuevas habilidades” + 52 pp + 58 pp + 46 pp + 37 pp + 42 pp + 58 pp + 37 pp + 53 pp + 36 pp + 16 pp + 37 pp Existe la percepción que el gobierno podría apoyar a desarrollar programas de entrenamiento especializados en temas de Cadena de Suministro, en algunas ocasiones las opciones son limitadas y/o muy costosas En el sector PYMEs se tiene la impresión de que existen áreas de oportunidad en cuanto al conocimiento de los conceptos logísticos en general por lo que el apoyo del gobierno en difundir estos conceptos sería importante para desarrollar sus cadenas de suministro Demanda S&OP tario nistros factura Servicio alServicio al cliente tario Almacén Órdenes  de compra edores Total participantes Empresas comparables Empresas que cuentan con programas formales de capacitación para la función, promedio empresas comparables – (%) Empresas que cuentan con programas formales de capacitación para la función, promedio empresas comparables – (%) Nota (1): Promedio de todos los procesos de la cadena de suministros

59 Elementos de Soporte – Medición de Desempeño del PersonalExiste aún oportunidad para lograr una mejor liga entre el desempeño y los incentivos utilizados Las empresas ligan cada vez más el desempeño del personal con su compensación Sin embargo, la aplicación de incentivos financieros y no financieros no es tan generalizada Empresas en las que existe una conexión entre metas individuales / en grupo y su compensación (%) Empresas que aplican de manera común atractivos incentivos financieros y no financieros (%) “No usamos incentivos financiera atados a indicadores de servicio, ya que es complicado identificar claramente responsables de áreas de suministro cuando existen cambios en el desempeño“ Electrónico 100% consumo 79% 76% 100% y consumo 74% 93% 67% Manufactura 83% Comercio 88% 84% 74% 77% 80% 3PL 86% Automotriz 71% En el sector Electrónico la exigencia de los clientes ha hecho subir la competitividad dentro de la empresa; esto ha resultado en la implementación de modelos de compensación a nivel de equipo e individual con el objetivo de tener personal capaz de responder a estas exigencias Manufactura 83% 3PL 67% PYMEs 82% PYMEs 64% Automotriz 71% Comercio 63% Electrónico 63% Farmacéutico 43% Farmacéutico 57% Empresas comparables Total participantes Empresas comparables Total participantes Líderes del Estudio 100% Líderes del Estudio 100%

60 Elementos de Soporte – TIEl uso de sistemas automatizados e integrados se ha incre-mentado, pero aún se presenta como un área de oportunidad Uso de sistemas de TI en los procesos de la cadena de suministros Empresas que utilizan sistemas de TI para soportar los proceso de planeación de cadena de suministro por tipo de sistema utilizado (%) Manual Excel Automatizado Automatizado e Integrado Demanda Inventario 3,4% 9,1% 1,7% 16,7% 9,1% 21,1% 33,3% 25,9% 47,4% 37,3% 11,1% 36,4% 26,3% 45,5% 22,2% 19,0% 22,2% 5,3% 10,2% 27,3% 22,2% 27,3% 47,4% 49,2% 50,0% 52,6% 53,4% 22,2% 27,3% 18,2% 2008 Comparables 2011 Comparables 2011 Tot. (Sin PYMEs) 2011 PYMEs 2008 Comparables 2011 Comparables 2011 Tot. (Sin PYMEs) 2011 PYMEs Suministros Transporte 3,4% 9,1% 5,3% 5,4% 9,1% 16,7% 36,8% 32,8% 16,7% 50,0% 45,5% 45,5% 63,2% 55,4% 10,5% 8,6% 33,3% 18,2% 25,0% 52,6% 55,2% 5,3% 14,3% 27,3% 6,3% 33,3% 27,3% 18,8% 26,3% 25,0% 18,2% 2008 Comparables 2011 Comparables 2011 Tot. (Sin PYMEs) 2011 PYMEs 2008 Comparables 2011 Comparables 2011 Tot. (Sin PYMEs) 2011 PYMEs

61 Las prácticas de gestión de capital en México generalmente son buenasElementos de Soporte – Gestión de Capital Las prácticas de gestión de capital en México generalmente son buenas En general se cuenta con un proceso lógico para gestionar y monitorear las inversiones de capital… … y con un equipo dedicado a gestionar e implementar la estrategia y revisar los proyectos de capital Empresas que siguen un proceso lógico y repetible para la presentación, autorización y seguimiento de proyectos de capital(1) – 2011 (%) Empresas que cuentan con un equipo dedicado para gestionar e implementar la estrategia de capital de la compañía, así como los flujos de efectivo – 2011 (%) Líderes del Estudio: 100 % Líderes del Estudio: 100 % Promedio: 87 % Promedio: 71 % 100 % 100 % 100 % 100 % 3PL nico consumo céutico Auto-motrizAuto-motriz factura PYMEs Comercio factura ónico 3PL cio Auto-motrizAuto-motriz Alimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumoAlimentos, bebidas y consumo PYMEs céutico Empresas que llevan un monitoreo activo y evalúan el capital de trabajo de la red(2) y la productividad de los activos – 2011 (%) Empresas que cuentan con un equipo dedicado para revisar los proyectos de capital a niveles corporativo y de unidad de negocio– 2011 (%) Líderes del Estudio: 100 % Promedio: 82 % Líderes del Estudio: 100 % Promedio: 88 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % nico factura Auto-motrizAuto-motriz 3PL PYMEs cio Alimentos y Consumo céutico factura Electró-nicoElectró-nico 3PL mercio consumo motriz PYMEs céutico Nota (1): Proyectos de largo plazo que generan un incremento en la capacidad de producción (plantas, maquinaria, etc.) e involucran gastos de capital (2): Capital de trabajo de la red = Activo circulante (efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, etc.) - pasivo circulante (cuentas por pagar, etc.)

62 Elementos de Soporte – Gestión de CapitalLas compañías de clase mundial siguen un proceso robusto, lógico y repetible para gestionar las inversiones de capital I II III IV V Proceso Determinar necesidad de la inversión de capital Determinar categorías de inversión e importancia de cada categoría Desarrollar políticas de inversión para cada categoría Desarrollar criterio de prioridad para la evaluación Priorizar inversiones de capital Determinar las necesidades de la inversión de capital al evaluar el impacto y probabilidad de obtener los objetivos de cada inversión Agrupar proyectos de inversión con objetivos similares y generar categorías que se pueden priorizar basado en atributos similares Asignar cada categoría un peso que represente la importancia de esa categoría en relación a otras Desarrollar políticas de inversión al revisar el entorno competitivo Para cada categoría, seleccionar atributos, asignar un peso a cada atributo, y asignar criterios de evaluación para cada atributo Evaluar cada proyecto de capital basado en las categorías de evaluación Considerando los pesos por categoría, priorizar inversiones de capital basado en su importancia/ score efectivo y el monto total de la inversión Enfoque I Evaluación de objetivos de inversiones de capital II Categorías de inversión III IV V Políticas de Inversión Atributos y criterio de evaluación/ peso, Grande Pequeño Impacto ($) Baja Alta Probabilidad Riesgos Objetivo A Objetivo B Objetivo C Inversión de capital requerida Lograble con innovación de proceso Lograble con mejora organizacional Peso de cada categoría Categoría 1 1 ･･･ A B C D E Categoría 2 Categoría 3 Categoríay Tendencias de industria … ････････････････････････････ ･････････････････････････････ Objetivo? Meta a alcanzarse? Atributos Evaluación Cualitativa Evaluación Cuantitativa Peso XXXX 0.XX ･････････････ Criterio de Evaluación 1 2 3 4 5 Alto （Bajo）　 Importancia / Score Efec. A G B C F D E 50 100 150 200 250 300 350 Cantidad Invertida Total (Costo de Ciclo de Vida） Rank Project Score Life cycle cost 1 A 4.5 50 2 B 3.0 30　　　　 3 C 3.2 75 4 D 2.2 5 E 2.3 180 6 F 2.6 230 7 G 3.6 325

63 Se incrementa el uso de tableros de control de la cadena de suministroElementos de Soporte – Uso de Indicadores de Desempeño En general se nota una mejoría en las práctica de medición de desempeño Empresas comparables 2008 Empresas comparables 2011 Total empresas 2008 Total empresas 2011 Se incrementa el uso de tableros de control de la cadena de suministro A su vez, se incrementa el uso del mismo para dar seguimiento a indicadores en tiempo real … … así como para llevar a cabo análisis de causa raíz y determinar acciones de mejora Empresas que usan un tablero de control de la cadena de suministro con métricas de desempeño relevantes (%) Empresas que revisan métricas de desempeño, alinean a comportamientos deseados y es posible acceder a ellas en tiempo real (%) Empresas que realizan análisis de causa raíz a partir de los resultados y toman medidas derivadas de éstos (%) Empresas Comparables 72% Empresas Comparables 72% Empresas Comparables 72% 74% 84% 74% Total Participantes 61% Total Participantes 63% Total Participantes 63% 71% 72% 72% consumo Electrónico 100% Manufactura 100% 93% Manufactura 100% Electrónico 88% Electrónico 88% Alimentos, bebidas y consumo Alimentos, bebidas y consumo 73% 87% 3PL 86% 3PL 71% 3PL 71% Manufactura 80% PYMEs 64% Comercio 63% PYMEs 64% Comercio 63% Automotriz 57% Farmacéutico 57% céutico Automotriz 57% 57% Automotriz 57% Líderes del Estudio 100% Líderes del Estudio 100% Líderes del Estudio 100% céutico 43% PYMEs 55% Comercio 38%

64 Mensajes principales El estudio actual, el tercero en su serie, recibe un record de participación de 70 empresas En cuanto a niveles de servicio, se muestra una mejora importante de 5.1 pp contra en el surtimiento de órdenes al analizar empresas comparables En términos de prácticas, se observa que las empresas en México presentan un avance, aunque en promedio se mantienen en una Etapa III En estrategia, se eleva el nivel organizacional de la cadena de suministro y se mejora la estrategia de servicio a clientes, sin embargo, aún existen oportunidades en la gestión de complejidad, sustentabilidad y colaboración En planeación, aunque se observa una pequeña mejora, al igual que en el 2008 se siguen presentando brechas en procesos críticos como planeación de la demanda, suministros y S&OP (Planeación de Ventas y Operaciones) En operación se observa un pequeño retroceso principalmente por brechas en prácticas de gestión de logística inversa, uno de los nuevos elementos agregados en este estudio En elementos de soporte se observa el mayor avance, existiendo una mejora integral en el uso de TI (Tecnologías de Información), en la gestión del desempeño y, de manera más importante, en la capacitación del personal Resumen de oportunidades

65 Niveles de prácticas de excelenciaEn resumen, México debe de enfocarse en áreas concretas para continuar elevando sus prácticas de cadena de suministro Niveles de prácticas de excelencia II Están-dar III Avan-zado IV Clase Mundial Principales oportunidades identificadas para cerrar la brecha entre Sectores y empresas Líderes 1 Formalizar procesos para la identificación y selección de contratistas de manufactura así como implementar y monitorear acuerdos de niveles de servicio y de colaboración conjunta Dar mayor importancia al manejo adecuado de niveles de complejidad, estandarizando activamente componentes y materiales de los productos Incrementar esfuerzos de colaboración entre socios comerciales que vayan más allá de la planeación y apalanquen el concepto de una sola red logística integrada Mejorar capacidades de implementación y monitoreo de iniciativas sustentables 2 Estrategia 3 4 5 Incrementar sofisticación en el desarrollo de pronósticos, llevando el proceso a nivel SKU y a la utilización de más variables para su cálculo Incrementar la eficiencia del proceso de S&OP, sin pasos innecesarios, con responsabilidades y reglas de decisión claras Reducir niveles de inventario de producto terminado y materia prima, manteniendo o mejorando niveles de servicio Planeación 6 7 8 Incrementar la formalidad con la cual se dan seguimiento a las acciones para mejorar los niveles de satisfacción del cliente Desarrollar una estrategia y procesos de logística inversa para mejorar la atención a cliente y capturar el valor potencial en cerrar el ciclo de vida de los bienes Operación 9 10 Continuar fortaleciendo los procesos de entrenamiento y desarrollo de personal, en particular en planeación de demanda, S&OP y suministros Incrementar la automatización de procesos, en particular el de planeación de inventarios en PYMEs y el de planeación de demanda y transporte en sectores Elementos de soporte 11 Promedio sectores Líderes del Estudio Oportunidades que también se identificaron en Estudio 2008

66 Un análisis de impacto, aunado a la dificultad de implementa-ción, permite identificar áreas prioritarias de enfoque Estrategia Matriz de Prioridades de Enfoque Planeación Operaciones Mayor prioridad Prioridad media Menor prioridad Soporte Menor Dificultad Reducir niveles de inventario de producto terminado y materia prima, manteniendo o mejorando niveles de servicio Fortalecer procesos de identificación, selección y control de contratistas Mejorar la gestión y seguimiento de satisfacción del cliente Mejorar estrategia y procesos de logística inversa Mejorar gestión de ini- ciativas sustentables Formalizar y eficientar proceso de S&OP Incrementar esfuerzos de colaboración con socios comerciales Fortalecer procesos de capacitación desarrollo de personal Mejorar planeación de la demanda / exactitud de pronóstico Gestionar activamente la complejidad de los productos Incrementar automatización de procesos (TI) (Tiempo, costo, número de áreas implicadas en la implementación) Dificultad de implementación Mayor Dificultad Menor Impacto Impacto en indicadores de servicio Mayor Impacto