1 Previa a la obtención del Título de: Magister en Gestión de Proyectos“PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) EN LA EMPRESA ACCYEM PROYECTOS CIA. LTDA.” Ing. Pablo Álvarez. Previa a la obtención del Título de: Magister en Gestión de Proyectos
2 Reseña Histórica de la empresa ACCYEMLa Empresa ACCYEM PROYECTOS CIA. LTDA. fue fundada en el año 2006, y se dedica a la industria de la construcción, habiéndose iniciado con la ejecución de varios proyectos de contratación pública y privada, entre los que destacan la construcción de edificios, puentes, carreteras.
3 Reseña Histórica de la empresa ACCYEMMisión Planear, diseñar y construir obras de primera calidad, en tiempos óptimos, utilizando las más modernas prácticas de la ingeniería para la construcción de obras, que contribuyan a brindar los mejores resultados para la satisfacción de nuestros clientes de los sectores público y privado.
4 Reseña Histórica de la empresa ACCYEMVisión Consolidar la imagen de nuestro Grupo ACCYEM CONSTRUCTORES como una alianza de empresas ecuatorianas capaces de emprender la ejecución de grandes proyectos, con el apoyo e intervención de otras compañías constructoras y financieras, interesadas en realizar inversiones a largo plazo tanto para el sector público como para el sector privado del Ecuador
5 Objetivo General Presentar una propuesta para la creación de la Oficina de Administración de Proyectos (PMO) que permita gestionar en forma adecuada los proyectos en la empresa ACCYEM PROYECTOS bajo el enfoque del PMBOK, para posicionarla como un órgano rector en la misma.
6 OBJETIVOS ESPECÍFICOSRealizar un diagnóstico de la madurez en Administración de Proyectos de la empresa ACCYEM, que permita tener la información necesaria para elaborar una propuesta de implementación de la Oficina de Proyectos apegada a las necesidades de la misma.
7 OBJETIVOS ESPECÍFICOSDeterminar el tipo de Oficina de Proyectos que se acopla más a la empresa ACCYEM, su estrategia de implementación, funciones y beneficios, con la finalidad de llevar una gestión adecuada en cuanto a sus proyectos. Establecer el personal que deberá integrar la oficina de Proyectos dentro de la empresa, además de sus responsabilidades y competencias.
8 OBJETIVOS ESPECÍFICOSEstablecer la posición de la PMO dentro de la Estructura Organizativa de la empresa ACCYEM. Determinar los beneficios que obtendrá la empresa ACCYEM al contar con una oficina de proyectos.
9 JUSTIFICACIÓN La creación de una PMO obedece a la necesidad del negocio de definir, programar, centralizar y coordinar el portafolio de proyectos a su cargo desde su planificación hasta su ejecución y cierre, como una entidad formal que sirva de enlace entre las unidades de negocio de la Institución. En el mundo existen muchas organizaciones preocupadas por el manejo correcto de los proyectos. Gran parte de estas organizaciones se están adaptando al modelo del PMI (Project Management Institute), debido a que no es un modelo rígido y constituye además un conjunto de mejores prácticas a nivel mundial de expertos en el tema de Gestión de Proyectos y en todos los ámbitos existentes.
10 Oficina de Proyectos PMO
11 Tipos de Oficinas de Proyectos PMOPMO de apoyo o soporte. Poco o ningún control en los proyectos. Proporcionar un marco metodológico, herramientas, plantillas, mejores prácticas y lecciones aprendidas. PMO de control. Recopila información de los proyectos, monitorizar su ejecución, comprobar posibles desviaciones en las métricas clave
12 Tipos de Oficinas de Proyectos PMOPMO de Dirección. Dirigen y gestionan los distintos proyectos que se desarrollen en la compañía. En determinadas organizaciones no se encargan de dirigir todos los proyectos, sino solamente aquellos más relevantes o estratégicos. Ejercen un grado de control elevado en los proyectos.
13 Madurez organizacional en dirección de proyectosEl grado en el cual una organización, o una unidad organizacional desarrollan, asimila e implementa buenas prácticas en dirección de proyectos, programas y portafolios, se conoce como madurez en administración/dirección de proyectos. (Liendo, 2008)
14 Modelos de Madurez organizacionalLos modelos de madurez, para medir las capacidades instaladas en dirección de proyectos, más conocidos son: PMMM (Project Management Maturity Model), publicado en 1992, por Dekker. Kezner, publicado por Harold Kezner en el año 2000 en el libro, ”Strategic Planning for Project Management”. OPM3 (Organizational, Project Management Maturity Model).
15 Modelo de Harold Kerzner
16 Principales características del modeloDescribe los cuatro niveles diferentes de desarrollo para alcanzar la madurez. Está basado en el modelo de madurez del Dr. Harold Kerzner (PMMM), así como en la guía del PMBOK. Utiliza siete cuestionarios, que evalúan a la empresa en los temas de: Madurez, Metodología, Herramientas, Competencia, Portafolio, Multiproyectos y PMO.
17 Principales características del modeloSe explora dentro de la empresa la ejecución de las nueve Áreas de Conocimiento en Administración de Proyectos (PMI, 2014), que representan la experiencia organizacional para su administración. Las escalas utilizadas son: De 0 a 213: Subnivel bajo De 214 a 320 Subnivel medio-bajo De 321 a 426: Subnivel medio alto De 427 a 640: Subnivel alto
18 Aplicación del modelo La población objeto del estudio son 9 empleados de la empresa Accyem que están distribuidos en diferentes departamentos como son: Departamento Administrativo Departamento de Maquinaria y Equipo Departamento de Compras Departamento Técnico Departamento de Ventas y Marketing Existe además en la empresa un Gerente General y Superintendente general, cada departamento cuenta también con un líder encargado de supervisar el buen funcionamiento de cada uno de los mismos.
19 Resultados Resumidos de Aplicación de cuestionariosPROMEDIO PORCENTAJE ALCANZADO Madurez en Dirección de Proyectos 197,8 68,2% Metodología en Dirección de Proyectos 28,4 47,4% Herramientas de Dirección de Proyectos 35,8 59,6% Desarrollo de Competencias en Dirección de Proyectos 32,2 46,0% Metodología en Dirección de Portafolio 34,2 57,0% Metodología en Dirección de Programas y Multiproyectos 28,7 57.3% Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) 24,9 49,8%
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22 MADUREZ DE MADUREZ DE ACCYEMPuntaje obtenido: 385,4 Nivel de madurez Medio -Alto La empresa ACCYEM se encuentra en el nivel 3 del modelo de Kerzner, es decir tienen una metodología única.
23 PRINCIPALES INVOLUCRADOS DEL PROYECTONOMBRE PUESTO EXPECTATIVA Leonardo Báez Superintendente de Proyectos Mejor planificación y control sobre los proyectos Santiago Báez Gerente General Mejorar en la forma como se gestionan los proyectos Martha Vera Gerente Financiera Controlar mejor los costos de los proyectos y que no se pasen del presupuesto Efraín Quishpe Coordinador de Proyectos Aprender una metodología para el manejo de los proyectos Ronald Loor Gestionar mejor los proyectos generando indicadores que permitan medir la eficiencia CANTERA AGRE S.A. Proveedor de Maquinaria
24 IMPLEMENTAR LA OFICINA DE PROYECTOSLa empresa se encuentra en el nivel 3 (metodología única) de madurez de kerzner. Se implementará la PMO, debido a: Los coordinadores de proyecto no poseen un conocimiento formal de proyectos. No poseen una metodología, plantillas ni herramientas estandarizadas. No tienen métricas para evaluar sus proyectos, de manera que puedan subir a los niveles 4 y 5.
25 TIPO DE PMO A IMPLEMENTARLa Oficina de Proyectos que se implementará es a mediano plazo y es una PMO de soporte, la cual provee: Estándares, herramientas para el manejo eficiente de los proyectos de la organización. Servirá como mecanismo de coordinación entre las diferentes iniciativas. No tiene ningún tipo de autoridad pues es un intermediario que trabaja con los líderes de departamentos y de proyecto para coordinar cada proyecto. Asegurará que la sincronización, riesgos, imprevistos o requerimientos de recursos, etc., sean dinámicamente manejados a lo largo de todos los proyectos.
26 MISION DE LA PMO PROPUESTA VISION DE LA PMO PROPUESTAProveer de soporte estratégico en gestión de proyectos a las gerencias funcionales de ACCYEM para mejorar el desempeño de los proyectos y contribuir con el logro de los objetivos de negocios de la Empresa. VISION DE LA PMO PROPUESTA Alcanzar la excelencia en el desempeño de la PMO y la gerencia de proyectos así como un buen nivel de madurez en los proyectos de la Empresa, convirtiéndonos en un modelo a seguir en la Industria.
27 FASES DE IMPLEMENTACIÓNFase 1- Lenguaje Común (2 meses) Capacitaciones al personal Fase 2 - Procesos Comunes (1 año) Elaboración de las plantillas Fase 3 - Metodología Común (1 año) Creación de la metodología e implementación
28 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION
29 RECURSO HUMANO PARA LA PMOROL DENTRO DE LA PMO CANTIDAD DE RECURSOS Gerente de la PMO 1 Coordinadores de Proyectos 3 Asistente Administrativo
30 GERENTE DE LA PMO Denominación Gerente de la PMO PerfilTítulo de cuarto nivel en Gestión de Proyectos o certificación PMP. Experiencia mínima de 5 años en administración de personal. Suficiencia del idioma inglés Funciones Establecer la metodología a utilizar. Implementar los formatos, plantillas y herramientas a utilizarse. Revisión de los cronogramas, presupuestos, alcance y calidad de los proyectos. Revisión de los planes de comunicación, riesgos, configuración, recursos humanos de los proyectos. Seleccionar a los coordinadores de proyecto que trabajarán en la PMO. Desarrollar el plan para la capacitación de los coordinadores de proyectos y del asistente. Competencias Liderazgo. Trabajo en equipo. Toma de decisiones. Negociación y resolución de conflictos. Proactivo. Capacidad de análisis
31 COORDINADORES DE PROYECTOSDenominación Coordinador de Proyectos Perfil Título de cuarto nivel en Gestión de Proyectos o certificación PMP (Opcional). Experiencia mínima de 3 años en posiciones similares. Suficiencia del idioma inglés Funciones Realizar la metodología en la gestión de proyectos. Realizar los formatos, plantillas y herramientas a utilizarse. Efectuar los cronogramas, presupuestos, alcance y calidad de los proyectos. Efectuar los planes de comunicación, riesgos, configuración, recursos humanos de los proyectos. Dar el seguimiento a la ejecución de los proyectos nuevos y existentes. Competencias Liderazgo. Trabajo en equipo. Proactivo. Toma de decisiones. Negociación y resolución de conflictos. Capacidad de análisis
32 ASISTENTE ADMINISTRATIVODenominación Asistente Administrativo Perfil Título de tercer nivel en Administración de Empresas o carreras afines. Experiencia mínima de 1 año en posiciones similares. Suficiencia del idioma inglés Funciones Realizar la documentación de los proyectos. Ejecutar el plan de comunicación de los proyectos (Elaboración de oficios y/o memos y su seguimiento, correos electrónicos, reuniones, informes, entre otros). Recibir las observaciones de todas entidades de la organización, es decir de todos los stackeholders. Dar seguimiento a los cronogramas y asistirle al coordinador de proyectos en los puntos críticos como los hitos. Realizar el repositorio de documentación de los proyectos y mantenerlos siempre en orden. Competencias Trabajo en equipo. Proactivo. Capacidad de análisis. Capacidad de redacción.
33 COSTOS DEL PROYECTO DENOMINACIÓN CANTIDAD SALARIO ($) TOTAL ($)GERENTE DE LA PMO 1 3000 COORDINADORES DE PROYECTOS 3 2000 6000 ASISTENTE ADMINISTRATIVO 600 TOTAL 9600 DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO UNIT. ($) TOTAL ($) EQ. DE COMPUTO 5 600 3000 ESCRITORIO 150 750 SILLA 120 EQ. DE OFICINA INSUMOS DE OF. 1 300 TOTAL 5400
34 COSTOS DEL PROYECTO DESCRIPCIÓN COSTO CAPACITACIÓN INICIAL 2500COSTO TOTAL INICIAL CAPACITACIÓN 2500 EQUIPOS 5400 TOTAL 7900 DESCRIPCIÓN COSTO MENSUAL SUELDO PROFESIONALES 9600
35 Matriz de respuesta a RiesgosTIPO DE RESPUESTA CONTINGENCIA TRIGGER RESPONSABLE No se dispongan de los recursos económicos necesarios. Mitigar Se puede negociar con la empresa el pago parcial de la consultoría. Retraso en desembolso de los valores adeudados. Gerente de la PMO No se cumpla con lo planificado en la implementación de la PMO. Permitir que el personal trabaje fuera del horario de trabajo. Retraso en el cronograma en el avance de la tarea asignada al personal contratado. Falta de comprometimiento del personal de la empresa Motivar al personal sobre las ventajas del Modelo PMI. Bajas notas en las evaluaciones. Gerente de la PMO y Gerente de la Empresa. .
36 PMO FUNCIONAL GERENTE DE PMO COORDINADORES DE PROYECTOSASISTENTE ADMINISTRATIVO COORDINADORES DE PROYECTOS
37 UBICACIÓN DE LA PMO DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN
38 BENEFICIOS DE LA PMO La oficina de gerencia de proyectos dará a ACCYEM beneficios de mejora y optimización de recursos así como minimización de riesgos. Además se podrá cumplir con los procesos de ciclo de vida de los proyectos. Se tendrá además una metodología estandarizada de Administración de Proyectos lo que permitirá tener ganancia en cuanto a tiempos de entregas de los mismos. Mejora los niveles de calidad en el proyecto y en el producto, permitiendo una mayor satisfacción de los stakeholders. Permitirá tener un beneficio económico para la empresa debido a que los recursos se podrán optimizar, se disminuyen los riegos de no cumplir con el cronograma ni con los presupuestos, lo cual implica de igual manera menos costos.
39 CONCLUSIONES Se estableció el nivel de madurez en Administración de Proyectos de la empresa ACCYEM, utilizando el “Project Management Maturity Model”, el cual determinó que tiene un nivel de madurez medio alto, y obtuvo el puntaje de 385,4 puntos sobre un total posible de 640, que equivale a un 60,22%. Se determinó el tipo de oficina de proyectos, como una PMO de control, debido a que se aspira que la empresa ACCYEM se transforme en el transcurso del tiempo en una organización orientada a proyectos, proporcionando los conocimientos, estándares y herramientas necesarias a todos los empleados de la misma, y en un futuro próximo convertirse en una PMO de dirección.
40 CONCLUSIONES Se especificó el personal que conformaría la oficina de proyectos de ACCYEM, tanto en su grado profesional como en las competencias que debería tener, para lo cual se consideró a un Gerente de la PMO, certificado como PMP, tres coordinadores de proyecto, que se encargarían de dar seguimiento a los proyectos de la empresa como de elaborar los activos de la institución, y un asistente administrativo, que se encargará de llevar un control de las actividades de la PMO.
41 CONCLUSIONES Se dispuso que la Oficina de Proyectos para la empresa ACCYEM, se ubicará en un nivel asesor, la cual le permitirá coordinar directamente con las autoridades de la organización y ser un vínculo con la parte operativa. Se identificaron los beneficios de la implementación de la oficina de proyectos, los cuales son: contar con un ente central que coordine todos los proyectos de la organización, cumpliendo con un orden sistemático, siguiendo una metodología y estándares establecidos, además de utilizar las herramientas necesarias para que la empresa pueda tener una información confiable y siempre actualizada, ayudando así al cumplimiento de sus objetivos y en consecuencia a la satisfacción de sus clientes.
42 RECOMENDACIONES Una vez implementada la oficina de proyectos en los tiempos propuestos de 2 años y 2 meses, se recomienda evaluar nuevamente el nivel de madurez en Administración de proyectos, para determinar los avances que sean realizado con la implementación de la PMO, y además comparar con el nivel medio alto alcanzado inicialmente. La oficina de proyectos se recomienda se encuentre en un nivel asesor, de esta manera pueda tener un vínculo directo con los directivos de la empresa y permita guiar en la ejecución de los proyectos. Se recomienda involucrar a la parte operativa de la empresa en el proceso de la implementación de la PMO, de manera que permita un mayor compromiso de los empleados y cumplimiento de los objetivos organizacionales. La implementación de una Oficina de Proyectos es un cambio grande dentro de la organización, por lo que se recomienda que los directivos brinden el apoyo necesario para que pueda cumplirse a cabalidad el proceso de implementación de la PMO hasta su finalización dentro de dos años y dos meses.
43 GRACIAS POR SU ATENCIÓN