1 PROCESO ADMINISTRATIVO DIEGO JAVIER MARTÍNEZ SANMIGUELCÁTEDRA: PROCESO ADMINISTRATIVO DOCENTE: DIEGO JAVIER MARTÍNEZ SANMIGUEL 2011

2 TRABAJOS PARA EXPOSICIÓNORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL Organización lineal o principio escalar Organización Funcional Organización Línea Staff DEPARTAMENTALIZACIÓN Funcional Por Productos o Servicios Por localización Geográfica Por Clientes Por Fases del Proceso Por Proyectos 3. ORGANIGRAMAS Errores Tipos, etc DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O) CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL BALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando Integral) – Financiera, Clientes – Procesos Internos – Aprendizaje Organizacional

3 LA ADMINISTRACIÓN

4 LA ADMINISTRACIÓN ES LA CIENCIA SOCIAL ENCARGADA DE LA PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL DE LOS RECURSOS (HUMANOS, FINANCIEROS, MATERIALES, TECNOLÓGICOS, EL CONOCIMIENTO, ETC) DE LA ORGANIZACIÓN, CON EL FIN DE OBTENER EL MÁXIMO BENEFICIO POSIBLE; ESTE BENEFICIO PUEDE SER ECONÓMICO O SOCIAL, DEPENDIENDO ESTO DE LOS FINES PERSEGUIDOS POR LA ORGANIZACIÓN

5 GERENCIA

6 GERENCIA LA GERENCIA ES UN CARGO QUE OCUPA EL DIRECTOR DE UNA EMPRESA QUIEN TIENE DENTRO DE SUS MÚLTIPLES FUNCIONES, REPRESENTAR A LA SOCIEDAD FRENTE A TERCEROS Y COORDINAR TODOS LOS RECURSOS A TRAVÉS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO, ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN Y CONTROL A FIN DE LOGRAR OBJETIVOS ESTABLECIDOS.

7 TIPOS DE GERENCIA

8 TIPOS DE GERENCIA GERENCIA PATRIMONIALESTE TIPO DE GERENCIA ES AQUELLA QUE EN LA PROPIEDAD, LOS PUESTOS PRINCIPALES DE FORMULACIÓN DE PRINCIPIOS DE ACCIÓN Y UNA PROPORCIÓN SIGNIFICATIVA DE OTROS CARGOS SUPERIORES DE LA JERARQUÍA SON RETENIDOS POR MIEMBROS DE UNA FAMILIA EXTENSA.

9 TIPOS DE GERENCIA GERENCIA PATRIMONIALESTE TIPO DE GERENCIA ES AQUELLA QUE EN LA PROPIEDAD, LOS PUESTOS PRINCIPALES DE FORMULACIÓN DE PRINCIPIOS DE ACCIÓN Y UNA PROPORCIÓN SIGNIFICATIVA DE OTROS CARGOS SUPERIORES DE LA JERARQUÍA SON RETENIDOS POR MIEMBROS DE UNA FAMILIA EXTENSA. GERENCIA POLÍTICA EXISTE CUANDO LA PROPIEDAD, EN ALTOS CARGOS DECISIVOS Y LOS PUESTOS ADMINISTRATIVOS CLAVES ESTÁN ASIGNADOS SOBRE LA BASE. DE LA AFILIACIÓN Y DE LAS LEALTADES POLÍTICAS.

10 GERENCIA POR OBJETIVOSTIPOS DE GERENCIA GERENCIA PATRIMONIAL ESTE TIPO DE GERENCIA ES AQUELLA QUE EN LA PROPIEDAD, LOS PUESTOS PRINCIPALES DE FORMULACIÓN DE PRINCIPIOS DE ACCIÓN Y UNA PROPORCIÓN SIGNIFICATIVA DE OTROS CARGOS SUPERIORES DE LA JERARQUÍA SON RETENIDOS POR MIEMBROS DE UNA FAMILIA EXTENSA. GERENCIA POR OBJETIVOS SE DEFINE COMO EL PUNTO FINAL (O META) HACIA EL CUAL LA GERENCIA DIRIGE SUS ESFUERZOS. O SEA, QUE EL GERENTE SE DEDICA ESPECIALMENTE A LA OBTENCIÓN DEL(OS) OBJETIVO(S) TRAZADO(S). GERENCIA POLÍTICA EXISTE CUANDO LA PROPIEDAD, EN ALTOS CARGOS DECISIVOS Y LOS PUESTOS ADMINISTRATIVOS CLAVES ESTÁN ASIGNADOS SOBRE LA BASE. DE LA AFILIACIÓN Y DE LAS LEALTADES POLÍTICAS.

11 GERENTE

12 GERENTE ES LA PERSONA CON PLENA CAPACIDAD JURÍDICA, QUE DIRIGE UNA EMPRESA POR CUENTA Y ENCARGO DEL EMPRESARIO, QUIEN LE ENCOMIENDA LA LABOR DE CUIDAR, SUPERVISAR, CONTROLAR Y PLANIFICAR A LAS PERSONAS QUE ESTÁN BAJO SU MANDO.

13 TIPOS DE GERENTE

14 GERENTES DE PRIMERA LÍNEA O PRIMER NIVELTIPOS DE GERENTE GERENTES DE PRIMERA LÍNEA O PRIMER NIVEL

15 GERENTES DE PRIMERA LÍNEA O PRIMER NIVELTIPOS DE GERENTE GERENTES DE PRIMERA LÍNEA O PRIMER NIVEL GERENTES MEDIOS

16 GERENTES DE PRIMERA LÍNEA O PRIMER NIVELTIPOS DE GERENTE GERENTES DE PRIMERA LÍNEA O PRIMER NIVEL ALTA GERENCIA GERENTES MEDIOS

17 ORGANIZACIÓN

18 ORGANIZACIÓN ES LA REUNIÓN DE UN GRUPO DE INDIVIDUOS QUE VAN EN BUSCA DE UN MISMO OBJETIVO, CUMPLIENDO CON UNAS NORMAS PREESTABLECIDAS

19 EMPRESA

20 EMPRESA LA EMPRESA ES UN ORGANISMO SOCIAL CON VIDA JURÍDICA PROPIA, QUE OPERA CONFORME A LAS LEYES VIGENTES, ORGANIZA DE ACUERDO A CONOCIMIENTOS DE PROPIEDAD PÚBLICA Y CON UNA TECNOLOGÍA PROPIA O LEGALMENTE AUTORIZADA PARA ELABORAR PRODUCTOS O SERVICIOS CON EL FIN DE CUBRIR NECESIDADES DEL MERCADO, MEDIANTE UNA RETRIBUCIÓN QUE LE PERMITA RECUPERAR SUS COSTOS, OBTENER UNA UTILIDAD POR EL RIESGO QUE CORRE SU INVERSIÓN Y, EN ALGUNOS CASOS, PARA PAGAR LA EXPLOTACIÓN DE UNA MARCA, UNA PATENTE Y/O UNA TECNOLOGÍA, Y PARA CANALIZAR LOS RECURSOS EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE SUS PROCESOS, SUS PRODUCTOS Y DE SU PERSONAL (CAPACITACIÓN)

21 GESTIÓN

22 GESTIÓN SON TODO EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES, DILIGENCIAS O TRÁMITES QUE SE LLEVAN A CABO PARA RESOLVER UN ASUNTO O CONCRETAR UN PROYECTO

23 POLÍTICAS

24 POLÍTICAS SON GUÍAS PARA ORIENTAR LA ACCIÓN; SON CRITERIOS, LINEAMIENTOS GENERALES A OBSERVAR EN LA TOMA DE DECISIONES, SOBRE PROBLEMAS QUE SE REPITEN UNA Y OTRA VEZ DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN.

25 PROGRAMAS

26 PROGRAMAS ES UN ESQUEMA EN DONDE SE ESTABLECEN:LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS QUE HABRÁN DE REALIZARSE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y EL TIEMPO REQUERIDO PARA EFECTUAR CADA UNA DE SUS PARTES Y TODOS AQUELLOS EVENTOS INVOLUCRADOS EN SU CONSECUCIÓN.

27 PRESUPUESTO

28 PRESUPUESTO ES EL CÁLCULO ANTICIPADO DE LOS INGRESOS Y GASTOS DE UNA ACTIVIDAD ECONÓMICA DURANTE UN PERÍODO, POR LO GENERAL EN FORMA ANUAL. ES UN PLAN DE ACCIÓN DIRIGIDO A CUMPLIR UNA META PREVISTA, EXPRESADA EN VALORES Y TÉRMINOS FINANCIEROS QUE, DEBE CUMPLIRSE EN DETERMINADO TIEMPO Y BAJO CIERTAS CONDICIONES PREVISTAS ES EL INSTRUMENTO DE DESARROLLO ANUAL DE LAS EMPRESAS O INSTITUCIONES CUYOS PLANES Y PROGRAMAS SE FORMULAN POR TÉRMINO DE UN AÑO.

29 TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN

30 TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓNINDICA EL PERÍODO ESTABLECIDO PARA LA REALIZACIÓN DE UN PLAN SE CLASIFICA EN: CORTO PLAZO. MENOR O IGUAL A UN AÑO. MEDIANO PLAZO. UNO A TRES AÑOS. LARGO PLAZO. MAYOR DE TRES AÑOS.

31 (Incrementar las ventas en un 20%)METAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS META (Incrementar las ventas en un 20%)

32 Capacitación de Vendedores Contratación de VendedoresMETAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS META (Incrementar las ventas en un 20%) OBJETIVO Nº 4 Salir al terreno OBJETIVO Nº 3 Capacitación de Vendedores OBJETIVO Nº 2 Contratación de Vendedores OBJETIVO Nº 1 Análisis del Mercado

33 Capacitación de Vendedores Contratación de VendedoresMETAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS META (Incrementar las ventas en un 20%) OBJETIVO Nº 4 Salir al terreno ESTRATEGIAS: entregar Bco. datos, sectorizar OBJETIVO Nº 3 Capacitación de Vendedores ESTRATEGIAS: Contratar capacitadores, establecer temas, organizar auditorio, etc OBJETIVO Nº 2 Contratación de Vendedores ESTRATEGIAS: Determinar perfil, establecer # de vendedores necesarios, colocar clasificados, entrevistar, seleccionar, contratar OBJETIVO Nº 1 Análisis del Mercado ESTRATEGIAS: Pedir información, Analizar comportamiento de ventas, Determinar errores, Hacer propuestas, Realizar nuevo plan

34 Capacitación de Vendedores Contratación de VendedoresMETAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS META (Incrementar las ventas en un 20%) OBJETIVO Nº 4 Salir al terreno ESTRATEGIAS: entregar Bco. datos, sectorizar OBJETIVO Nº 3 Capacitación de Vendedores ESTRATEGIAS: Contratar capacitadores, establecer temas, organizar auditorio, etc OBJETIVO Nº 2 Contratación de Vendedores ESTRATEGIAS: Determinar perfil, establecer # de vendedores necesarios, colocar clasificados, entrevistar, seleccionar, contratar OBJETIVO Nº 1 Análisis del Mercado ESTRATEGIAS: Pedir información, Analizar comportamiento de ventas, Determinar errores, Hacer propuestas, Realizar nuevo plan TÁCTICA = Método que se utilizará para llevar a cabo las estrategias

35 PROCESO ADMINISTRATIVO

36 PROCESO ADMINISTRATIVOSON LAS HERRAMIENTAS CON QUE CUENTA EL GERENTE PARA PLANEAR Y ORGANIZAR LA ESTRUCTURA DE LOS ÓRGANOS Y CARGOS QUE COMPONEN LA EMPRESA, ADEMÁS DE DIRIGIR Y CONTROLAR SUS ACTIVIDADES.

37 ETAPAS CONTROL PLANEACIÓN ¿Cómo se ha realizado? ¿Qué se quiere hacer?ORGANIZACIÓN ¿Cómo se va a hacer? DIRECCIÓN Ver que se haga bien

38 PLANEACION

39 PLANEACION ES EL PROCESO QUE LLEVA A CABO EL ADMINISTRADOR PARA VISUALIZAR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN, ESTABLECIENDO METAS Y TRAZANDO EL PROGRAMA DE ACCIÓN REQUERIDO PARA PODER LLEGAR CON ÉXITO A ELLA.

40 ESTABLECE LAS BASES PARA DETERMINAR EL ELEMENTO RIESGO Y MINIMIZARLOPLANEACION ES EL PROCESO QUE LLEVA A CABO EL ADMINISTRADOR PARA VISUALIZAR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN, ESTABLECIENDO METAS Y TRAZANDO EL PROGRAMA DE ACCIÓN REQUERIDO PARA PODER LLEGAR CON ÉXITO A ELLA. ESTABLECE LAS BASES PARA DETERMINAR EL ELEMENTO RIESGO Y MINIMIZARLO

41 PLANEACION ES EL PROCESO QUE LLEVA A CABO EL ADMINISTRADOR PARA VISUALIZAR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN, ESTABLECIENDO METAS Y TRAZANDO EL PROGRAMA DE ACCIÓN REQUERIDO PARA PODER LLEGAR CON ÉXITO A ELLA. ESTABLECE LAS BASES PARA DETERMINAR EL ELEMENTO RIESGO Y MINIMIZARLO ES FUNDAMENTAL PARA QUE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA SEA EFICIENTE

42 Elementos

43 Elementos DETERMINAR LOS OBJETIVOS PRECISAR LOS RESULTADOS DESEADOS

44 Elementos DETERMINAR LOS OBJETIVOS PRECISAR LOS RESULTADOS DESEADOSESTABLECER LOS CURSOS ALTERNOS DE ACCIÓN DIVERSOS CAMINOS, FORMAS DE ACCIÓN, HIPÓTESIS, ESTRATEGIAS

45 Elementos DETERMINAR LOS OBJETIVOS PRECISAR LOS RESULTADOS DESEADOSELECCIÓN CON BASE EN EL ANÁLISIS, SELECCIONAR LA DECISIÓN MÁS ADECUADA ESTABLECER LOS CURSOS ALTERNOS DE ACCIÓN DIVERSOS CAMINOS, FORMAS DE ACCIÓN, HIPÓTESIS, ESTRATEGIAS

46 Elementos DETERMINAR LOS OBJETIVOS PRECISAR LOS RESULTADOS DESEADOSELECCIÓN CON BASE EN EL ANÁLISIS, SELECCIONAR LA DECISIÓN MÁS ADECUADA ESTABLECER LOS CURSOS ALTERNOS DE ACCIÓN DIVERSOS CAMINOS, FORMAS DE ACCIÓN, HIPÓTESIS, ESTRATEGIAS FUTURO PREVER LAS SITUACIONES FUTURAS, ANTICIPAR HECHOS INCIERTOS, PREPARARSE PARA CONTINGENCIAS Y TRAZAR ACTIVIDADES FUTURAS

47 Importancia

48 Importancia PROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MÉTODOS DE UTILIZACIÓN RACIONAL DE LOS RECURSOS.

49 Importancia PROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MÉTODOS DE UTILIZACIÓN RACIONAL DE LOS RECURSOS. REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO.

50 Importancia PROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MÉTODOS DE UTILIZACIÓN RACIONAL DE LOS RECURSOS. REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO. PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTÍAS DE ÉXITO.

51 Importancia PROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MÉTODOS DE UTILIZACIÓN RACIONAL DE LOS RECURSOS. REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO. PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTÍAS DE ÉXITO. MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MÁS VISIÓN DEL PORVENIR Y UN AFÁN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS.

52 Importancia PROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MÉTODOS DE UTILIZACIÓN RACIONAL DE LOS RECURSOS. REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO. PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTÍAS DE ÉXITO. MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MÁS VISIÓN DEL PORVENIR Y UN AFÁN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS. ESTABLECE UN SISTEMA RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, EVITANDO LAS CORAZONADAS O EMPIRISMOS.

53 Importancia PROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MÉTODOS DE UTILIZACIÓN RACIONAL DE LOS RECURSOS. REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO. PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTÍAS DE ÉXITO. MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MÁS VISIÓN DEL PORVENIR Y UN AFÁN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS. ESTABLECE UN SISTEMA RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, EVITANDO LAS CORAZONADAS O EMPIRISMOS. PROMUEVE LA EFICIENCIA AL ELIMINAR LA IMPROVISACIÓN.

54 Importancia PROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MÉTODOS DE UTILIZACIÓN RACIONAL DE LOS RECURSOS. REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO. PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTÍAS DE ÉXITO. MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MÁS VISIÓN DEL PORVENIR Y UN AFÁN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS. ESTABLECE UN SISTEMA RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, EVITANDO LAS CORAZONADAS O EMPIRISMOS. PROMUEVE LA EFICIENCIA AL ELIMINAR LA IMPROVISACIÓN. LA MORAL SE ELEVA SUSTANCIALMENTE, YA QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA CONOCEN HACIA DONDE SE DIRIGEN SUS ESFUERZOS.

55 Importancia PROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MÉTODOS DE UTILIZACIÓN RACIONAL DE LOS RECURSOS. REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO. PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTÍAS DE ÉXITO. MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MÁS VISIÓN DEL PORVENIR Y UN AFÁN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS. ESTABLECE UN SISTEMA RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, EVITANDO LAS CORAZONADAS O EMPIRISMOS. PROMUEVE LA EFICIENCIA AL ELIMINAR LA IMPROVISACIÓN. LA MORAL SE ELEVA SUSTANCIALMENTE, YA QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA CONOCEN HACIA DONDE SE DIRIGEN SUS ESFUERZOS. MAXIMIZA EL APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO Y LOS RECURSOS, EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA.

56 Importancia PROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MÉTODOS DE UTILIZACIÓN RACIONAL DE LOS RECURSOS. REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO. PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTÍAS DE ÉXITO. MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MÁS VISIÓN DEL PORVENIR Y UN AFÁN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS. ESTABLECE UN SISTEMA RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, EVITANDO LAS CORAZONADAS O EMPIRISMOS. PROMUEVE LA EFICIENCIA AL ELIMINAR LA IMPROVISACIÓN. LA MORAL SE ELEVA SUSTANCIALMENTE, YA QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA CONOCEN HACIA DONDE SE DIRIGEN SUS ESFUERZOS. MAXIMIZA EL APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO Y LOS RECURSOS, EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA.

57 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

58 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE)

59 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIÓN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIÓN (DATOS REALES)

60 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIÓN (DATOS REALES) 3) FLEXIBILIDAD (PERMITAN AFRONTAR SITUACIONES IMPREVISTAS)

61 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 4) UNIDAD (TODOS LOS PLANES DEBEN INTEGRARSE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIÓN (DATOS REALES) 3) FLEXIBILIDAD (PERMITAN AFRONTAR SITUACIONES IMPREVISTAS)

62 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 4) UNIDAD (TODOS LOS PLANES DEBEN INTEGRARSE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIÓN (DATOS REALES) 5) DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS (PERMITAN MODIFICAR CURSOS DE ACCIÓN) 3) FLEXIBILIDAD (PERMITAN AFRONTAR SITUACIONES IMPREVISTAS)

63 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 4) UNIDAD (TODOS LOS PLANES DEBEN INTEGRARSE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIÓN (DATOS REALES) 5) DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS (PERMITAN MODIFICAR CURSOS DE ACCIÓN) 3) FLEXIBILIDAD (PERMITAN AFRONTAR SITUACIONES IMPREVISTAS) 6) RENTABILIDAD (BENEFICIOS vs COSTOS)

64 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 4) UNIDAD (TODOS LOS PLANES DEBEN INTEGRARSE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIÓN (DATOS REALES) 5) DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS (PERMITAN MODIFICAR CURSOS DE ACCIÓN) 3) FLEXIBILIDAD (PERMITAN AFRONTAR SITUACIONES IMPREVISTAS) 6) RENTABILIDAD (BENEFICIOS vs COSTOS) 7) PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO (DE QUIENES INTERVIENEN)

65 8 PASOS EN LA PLANEACIÓN

66 DETECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES8 PASOS EN LA PLANEACIÓN DETECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES CON BASE EN: EL MERCADO LA COMPETENCIA LO QUE DESEAN LOS CLIENTES NUESTRAS FUERZAS NUESTRAS DEBILIDADES

67 8 PASOS EN LA PLANEACIÓN DETECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADESESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DONDE SE DESEA ESTAR QUE SE QUIERE LOGRAR, Y CUANDO HACERLO DETERMINAR LOS TIEMPOS EN QUE DEBEN SER ALCANZADOS DEBEN SER CLAROS Y REALIZABLES

68 8 PASOS EN LA PLANEACIÓN DETECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADESDETERMINAR EN QUE AMBIENTE (INTERNO O EXTERNO) OPERARA NUESTROS PLAN ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DESARROLLO DE PREMISAS PREMISA: ES LA IDEA QUE SE TOMA COMO BASE PARA REALIZAR UN RAZONAMIENTO

69 8 PASOS EN LA PLANEACIÓN DETERMINAR CUALES SON LAS ALTERNATIVAS MÁS PROMETEDORAS PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS. DETECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS CONSISTE EN BUSCAR DIFERENTES ALTERNATIVAS DE ACCIÓN, EN PARTICULAR AQUELLOS QUE NO RESULTAN INMEDIATAMENTE EVIDENTES. DESARROLLO DE PREMISAS DETERMINACIÓN DE CURSO ALTERNATIVO DE ACCIÓN

70 8 PASOS EN LA PLANEACIÓN DETECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADESEVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS QUE ALTERNATIVA PROPORCIONARÁ LA MEJOR POSIBILIDAD DE CUMPLIR LAS METAS CON EL COSTO MÁS BAJO Y LAS MAYORES UTILIDADES. DESARROLLO DE PREMISAS DETERMINACIÓN DE CURSO ALTERNATIVO DE ACCIÓN

71 8 PASOS EN LA PLANEACIÓN DETECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADESEVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DESARROLLO DE PREMISAS SELECCIONAR EL CURSO DE ACCIÓN A SEGUIR DETERMINACIÓN DE CURSO ALTERNATIVO DE ACCIÓN

72 8 PASOS EN LA PLANEACIÓN FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOSDETECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTABLECER PLANES COMO: COMPRAR EQUIPO COMPRAR MATERIALES CONTRATAR TRABAJADORES DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO DESARROLLO DE PREMISAS DETERMINACIÓN DE CURSO ALTERNATIVO DE ACCIÓN EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN

73 8 PASOS EN LA PLANEACIÓN FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOSDETECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO DESARROLLO DE PREMISAS DETERMINACIÓN DE CURSO ALTERNATIVO DE ACCIÓN VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS GASTOS DE OPERACIÓN NECESARIOS PARA LOS PLANES GASTOS PARA EQUIPOS DE CAPITAL EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN

74 10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

75 10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN1) PROPÓSITOS SON LAS ASPIRACIONES O FINALIDADES QUE PERSIGUE EL GRUPO DE PERSONAS QUE PARTICIPAN EN LA PLANEACIÓN.

76 10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓNPROPÓSITOS 2) INVESTIGACIÓN ES LA ETAPA DE LA PLANEACIÓN EN LA CUAL SE ADQUIEREN LOS CONCEPTOS NECESARIOS PARA DETERMINAR TODOS LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL LOGRO DE LOS PROPÓSITOS, ASÍ COMO DETERMINAR LOS MEDIOS ÓPTIMOS PARA CONSEGUIRLOS

77 10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓNPROPÓSITOS INVESTIGACIÓN 3) LOS OBJETIVOS ES ESTABLECER LAS METAS DONDE SE DEBERÁ LLEGAR CON LA APLICACIÓN DEL PLAN, ASÍ COMO DETERMINAR LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN LLEVAR A CABO, DE MANERA QUE DEMOS CLARIDAD AL LUGAR HACIA DONDE QUEREMOS ENCAMINAR LA ORGANIZACIÓN, ASÍ COMO SU INTEGRACIÓN, DIRECCIÓN, LIDERAZGO Y CONTROL

78 10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓNPROPÓSITOS INVESTIGACIÓN LOS OBJETIVOS 4) LAS ESTRATÉGIAS SON LOS CURSOS DE ACCIÓN GENERAL O ALTERNATIVAS QUE NOS MOSTRARÁN LA DIRECCIÓN A SEGUIR Y EL ÓPTIMO EMPLEO DE LOS RECURSOS Y ESFUERZOS, PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y METAS EN LAS CONDICIONES MÁS VENTAJOSAS.

79 10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓNPROPÓSITOS INVESTIGACIÓN LOS OBJETIVOS SON LOS ENUNCIADOS GENERALES ESTABLECIDOS POR LA ALTA GERENCIA QUE GUÍARAN Y CANALIZARÁN EL PENSAMIENTO Y LAS ACCIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PLAN, INFLUYENDO DIRECTAMENTE EN SU DESARROLLO Y EN LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS. LAS ESTRATÉGIAS 5) LAS POLÍTICAS

80 10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓNPROPÓSITOS INVESTIGACIÓN LOS OBJETIVOS HACE REFERENCIA AL TIEMPO REQUERIDO PARA REALIZAR CADA DE UNA DE SUS PARTES. ESTÁN CONSTITUIDOS POR: METAS, POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS, REGLAS, ASIGNACIÓN DE ÁREAS, RECURSOS A EMPLEARSE Y OTROS LAS ESTRATÉGIAS LAS POLÍTICAS 6) LOS PROGRAMAS

81 10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓNPROPÓSITOS 7) EL PRESUPUESTO INVESTIGACIÓN LOS OBJETIVOS ES REALIZAR EL CÁLCULO ANTICIPADO DE LOS GASTOS EN QUE SE VA A INCURRIR DURANTE EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN. LAS ESTRATÉGIAS LAS POLÍTICAS LOS PROGRAMAS

82 10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓNPROPÓSITOS 8) LOS PROCEDIMIENTOS INVESTIGACIÓN LOS OBJETIVOS ES DETERMINAR EL MODO COMO SE VAN A EJECUTAR LAS ACCIONES QUE SE REALIZARÁN DURANTE EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN, DEFINIENDO CLARAMENTE LOS PASOS A SEGUIR, OPTIMIZANDO DE ESTA MANERA LOS RESULTADOS. LAS ESTRATÉGIAS LAS POLÍTICAS LOS PROGRAMAS EL PRESUPUESTO

83 10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN9) LOS MÉTODOS PROPÓSITOS INVESTIGACIÓN LOS OBJETIVOS SON LOS MEDIOS UTILIZADOS PARA OBTENER LA INFORMACIÓN REQUERIDA E IMPLEMENTARLA EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN LAS ESTRATÉGIAS LAS POLÍTICAS LOS PROGRAMAS EL PRESUPUESTO LOS PROCEDIMIENTOS

84 10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓNLOS MÉTODOS PROPÓSITOS INVESTIGACIÓN 10) LAS REGLAS LOS OBJETIVOS SON LAS NORMAS ESTABLECIDAS DURANTE EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN Y LAS CUALES DEBEN SER ACATADAS POR TODOS LOS INTEGRANTES EN BUSCA DE GENERAR UN PROCESO ORDENADO Y COORDINADO . LAS ESTRATÉGIAS LAS POLÍTICAS LOS PROGRAMAS EL PRESUPUESTO LOS PROCEDIMIENTOS

85 20 PASOS A SEGUIR EN LA PLANEACIÓN

86 c) LA IMPLEMENTACIÓN DE UN NUEVO SISTEMA, ETC1. IDENTIFICAR CLARAMENTE EL MOTIVO QUE CONLLEVA A LA PLANEACIÓN Y REALIZAR UNA AMPLIA DESCRIPCIÓN DE ÉSTE: a) UN PROBLEMA b) UN NUEVO PROYECTO c) LA IMPLEMENTACIÓN DE UN NUEVO SISTEMA, ETC

87 2. HACER UN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA CON RELACIÓN AL NUEVO PROYECTO O EL EFECTO CAUSADO POR EL PROBLEMA PRESENTADO a) EFECTOS PRESENTES b) CONSECUENCIAS FUTURAS

88 a) BAJAR LOS COSTOS DE FUNCIONAMIENTO 3. SEÑALAR LA NECESIDAD A SATISFACER EN LA EMPRESA CON EL PLAN O LOS BENEFICIOS QUE VA A OBTENER CON ESTE a) BAJAR LOS COSTOS DE FUNCIONAMIENTO c) MEJORAMIENTO DEL RECURSO HUMANO b) INCREMENTAR LAS VENTAS d) MEJORAR SU POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO, OTROS

89 HACER UN ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA, PARA DETERMINAR:4. HACER UN ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA, PARA DETERMINAR: a) EL ÉXITO O FRACASO QUE HAN TENIDO CON PROYECTOS SIMILARES AL QUE SE VA A LLEVAR A CABO b) RESULTADOS OBTENIDOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS SEMEJANTES AL PRESENTADO EN LA EMPRESA

90 5. PRECISAR LA META A LA QUE DESEA LLEGAR CON EL PLAN A REALIZAR, DETERMINANDO EL LAPSO DE TIEMPO

91 DETALLAR LOS OBJETIVOS A ALCANZAR PARA LOGRAR CON ÉXITO LA META6. DETALLAR LOS OBJETIVOS A ALCANZAR PARA LOGRAR CON ÉXITO LA META a) EVALUARLOS b) SELECCIONAR LOS MÁS APROPIADOS

92 7. DESCRIBIR TODAS LAS ACTIVIDADES QUE SE VAN A LLEVAR A CABO PARA ALCANZAR CADA UNO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS (PLAN DE ACCIÓN), ESTABLECIENDO EL PERÍODO ADECUADO PARA CADA UNO DE ELLOS

93 REALIZAR EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES8. REALIZAR EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES a) INDICAR LA FECHA DE INICIO Y LA DE TERMINACIÓN PARA CADA UNA b) DETERMINAR QUIEN SERÁ EL FUNCIONARIO RESPONSABLE

94 a) INCREMENTO EN LAS VENTAS c) DIVERSIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN9. PRECISAR LOS ATRIBUTOS, CUALIDADES O CARACTERÍSTICAS QUE VAN A IDENTIFICAR EL PROYECTO A PLANEAR O QUE SE VAN A OBTENER CON LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA PRESENTADO a) INCREMENTO EN LAS VENTAS c) DIVERSIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN d) MINIMIZAR COSTOS b) CREAR BUENA IMAGEN EN LOS CLIENTES e) MAYORES UTILIDADES

95 IDENTIFICAR LAS AYUDAS CON QUE PUEDE CONTAR AL DESARROLLAR EL PLAN10. IDENTIFICAR LAS AYUDAS CON QUE PUEDE CONTAR AL DESARROLLAR EL PLAN a) FACTORES DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO QUE PUEDEN AYUDAR A LA EMPRESA PARA ALCANZAR SUS METAS b) EJEMPLO: PERSONAL ESPECIALIZADO, INFORMACIÓN BRINDADA POR OTRAS ENTIDADES YA SEAN PRIVADAS O GUBERNAMENTALES, DOCUMENTACIÓN DERIVADA DE EXPERIMENTOS E INVESTIGACIONES, ESCRITOS, ETC

96 a) REACCIÓN DE LA COMPETENCIA c) RECHAZO DE LOS CLIENTES11. TRATAR DE PREDECIR LOS FACTORES QUE PUEDEN LLEGAR A CAUSAR PROBLEMAS AL APLICAR EL PLAN a) REACCIÓN DE LA COMPETENCIA c) RECHAZO DE LOS CLIENTES b) INCREMENTO EN LOS COSTOS O GASTOS DE LA COMPAÑÍA d) APLICACIÓN DE LA LEGISLACIÓN CORRESPONDIENTE, OTROS

97 d) PLAN DE ENTRENAMIENTO12. SEÑALAR EL PERSONAL REQUERIDO PARA LLEVAR A CABO EL PLAN, ESTABLECIENDO: a) CARGOS REQUERIDOS d) PLAN DE ENTRENAMIENTO b) FUNCIONES A REALIZAR e) REALIZAR EL ORGANIGRAMA c) PERFIL DEL EMPLEADO (EXPERIENCIA, EDAD, SEXO, PRESENTACIÓN, CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, ETC) f) HORARIOS DE TRABAJO, ENTRE OTROS

98 FIJAR EL SOPORTE TÉCNICO NECESARIO PARA APLICAR CON ÉXITO EL PLAN:13. FIJAR EL SOPORTE TÉCNICO NECESARIO PARA APLICAR CON ÉXITO EL PLAN: a) EQUIPOS d) MUEBLES Y ENSERES b) MÁQUINAS e) VEHÍCULOS c) PAPELERÍA f) OTROS INSUMOS

99 14. ESTABLECER EL ÁREA FÍSICA O LOCATIVA REQUERIDA PARA EL NUEVO PROYECTO (EN CASO DE NECESITARSE)

100 15. ESTIPULAR LA ESTRATEGIA MOTIVACIONAL QUE SE VA A IMPLEMENTAR EN EL PERSONAL A INTERVENIR EN EL NUEVO PROYECTO, CON EL FIN DE MANTENER UNA ACTITUD POSITIVA EN LA REALIZACIÓN DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DEL PLAN

101 16. DETERMINAR LA MANERA COMO VA A PARTICIPAR CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS DE LA COMPAÑÍA EN LA REALIZACIÓN DEL PLAN

102 b) PLANILLAS DE CONTROL Y CUMPLIMIENTO17. INDICAR EL SISTEMA QUE SE UTILIZARÁ PARA EVALUAR Y CONTROLAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y RESULTADOS PREVISTOS, GARANTIZANDO EL ÉXITO DEL PLAN Y ALCANZANDO LA META TRAZADA a) SUPERVISORES c) CÁMARAS d) RADIOTELÉFONOS, ETC b) PLANILLAS DE CONTROL Y CUMPLIMIENTO

103 a) EVALUAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS 18. ESTABLECER LAS FECHAS PARA REALIZAR LAS REUNIONES DE TRABAJO CON LOS EMPLEADOS QUE INTERVENDRÁN EN EL PLAN, CON EL OBJETO DE: a) EVALUAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS b) APLICAR LOS CORRECTIVOS NECESARIOS c) ADAPTAR EL PLAN EN CASO DE SER NECESARIO

104 19. DESCRIBIR CLARAMENTE LOS BENEFICIOS ECONÓMICOS QUE OBTENDRÁ LA EMPRESA CON EL PLAN TRAZADO

105 20. REALIZAR EL PRESUPUESTO, DETERMINANDO LOS RECURSOS NECESARIOS PARA PODER LLEVAR A CABO CON ÉXITO EL PLAN PROPUESTO

106 ORGANIZACIÓN

107 ORGANIZACIÓN ES EL PROCESO LLEVADO A CABO POR EL ADMINISTRADOR PARA:PONER EN PRÁCTICA LO PLANEADO, UTILIZANDO LOS RECURSOS REQUERIDOS, CONSTRUYENDO TANTO EL ORGANISMO MATERIAL COMO EL SOCIAL, Y LLEVANDO A CABO LAS ACTIVIDADES QUE SE REQUIEREN PARA ALCANZAR LAS METAS Y OBJETIVOS TRAZADOS EN LA ORGANIZACIÓN.

108 CARACTERÍSTICAS

109 1. LO PRIMERO EN ESTA ETAPA ES GARANTIZAR LOS RECUROS NECESARIOS PARA PODER IMPLEMENTAR EL PLAN (FINANCIEROS, HUMANOS, MATERIALES Y TÉCNICOS)

110 2. DETERMINAR LOS FUNCIONARIOS RESPONSABLES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN, ESTABLECIENDO SU NIVEL DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

111 IDENTIFICAR Y CLASIFICAR TODAS LAS ACTIVIDADES A REALIZAR3. IDENTIFICAR Y CLASIFICAR TODAS LAS ACTIVIDADES A REALIZAR

112 DAR CLARIDAD SOBRE LOS OBJETIVOS DEL PLAN4. DAR CLARIDAD SOBRE LOS OBJETIVOS DEL PLAN

113 5. ESTABLECER LAS NORMAS O REGLAS POR LAS CUALES SE DEBEN GUIAR TODOS LOS PARTICIPANTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

114 6. SE DEBE SELECCIONAR EL PERSONAL A UTILIZAR EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN (ESTRUCTURA), ASIGNANDO LAS RESPONSABILIDADES, DEBERES Y DANDO CLARIDAD SOBRE LAS ACTIVIDADES A REALIZAR

115 7. DETERMINAR LOS MÉTODOS PARA COORDINAR Y CONTROLAR EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN, MINIMIZANDO LOS RIESGOS

116 CONCEPTO DE JERARQUÍA SE REFIERE A ESTABLECER LA GRADACIÓN QUE SE DA A LAS PERSONAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN Y QUE LE PERMITIRÁ A LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS SER MANEJADOS CON EFICACIA,

117 CONCEPTO DE JERARQUÍA SE REFIERE A ESTABLECER LA GRADACIÓN QUE SE DA A LAS PERSONAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN Y QUE LE PERMITIRÁ A LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS SER MANEJADOS CON EFICACIA, O SEA, LA CADENA DE MANDO QUE SE IMPLEMENTA EN UNA COMPAÑÍA Y EN LA CUAL SE ESPECIFICA QUIEN DEPENDE DE QUIEN,

118 CONCEPTO DE JERARQUÍA SE REFIERE A ESTABLECER LA GRADACIÓN QUE SE DA A LAS PERSONAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN Y QUE LE PERMITIRÁ A LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS SER MANEJADOS CON EFICACIA, O SEA, LA CADENA DE MANDO QUE SE IMPLEMENTA EN UNA COMPAÑÍA Y EN LA CUAL SE ESPECIFICA QUIEN DEPENDE DE QUIEN, REPRESENTÁNDOSE EN LOS ORGANIGRAMAS (ORGANIZACIÓN LINEAL, FUNCIONAL Y LÍNEA STAFF)

119 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

120 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN1) DEL OBJETIVO TODAS LAS ACTIVIDADES ESTABLECIDAS EN LA ORGANIZACIÓN DEBEN ESTAR RELACIONADAS CON LOS OBJETIVOS Y PROPÓSITOS DE LA EMPRESA.

121 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN1) DEL OBJETIVO TODAS LAS ACTIVIDADES ESTABLECIDAS EN LA ORGANIZACIÓN DEBEN ESTAR RELACIONADAS CON LOS OBJETIVOS Y PROPÓSITOS DE LA EMPRESA. QUE LA EXISTENCIA DE UN PUESTO SOLO ES JUSTIFICABLE SI SIRVE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS

122 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN1) DEL OBJETIVO TODAS LAS ACTIVIDADES ESTABLECIDAS EN LA ORGANIZACIÓN DEBEN ESTAR RELACIONADAS CON LOS OBJETIVOS Y PROPÓSITOS DE LA EMPRESA. QUE LA EXISTENCIA DE UN PUESTO SOLO ES JUSTIFICABLE SI SIRVE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS NO SE DEBEN HACER GASTOS INNECESARIOS EN PUESTOS QUE NO CONTRIBUYEN EN NADA A LOGRAR LOS OBJETIVOS.

123 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNDEL OBJETIVO 2) ESPECIALIZACIÓN EL TRABAJO DE UNA PERSONA DEBE LIMITARSE, HASTA DONDE SEA POSIBLE, A LA REALIZACIÓN DE UNA SOLA ACTIVIDAD.

124 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNDEL OBJETIVO ESPECIALIZACIÓN EL TRABAJO DE UNA PERSONA DEBE LIMITARSE, HASTA DONDE SEA POSIBLE, A LA REALIZACIÓN DE UNA SOLA ACTIVIDAD. MIENTRAS MÁS ESPECIFICO Y MENOR SEA EL CAMPO DE ACCIÓN DE UN INDIVIDUO, MAYOR SERÁ SU EFICIENCIA Y DESTREZA.

125 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNDEL OBJETIVO ESPECIALIZACIÓN SE DEBEN ESTABLECER CENTROS DE AUTORIDAD 3) JERARQUÍA

126 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNDEL OBJETIVO ESPECIALIZACIÓN SE DEBEN ESTABLECER CENTROS DE AUTORIDAD JERARQUÍA CADA EMPLEADO DEBE TENER CLARO QUIEN ES SU JEFE INMEDITO

127 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNDEL OBJETIVO ESPECIALIZACIÓN JERARQUÍA CADA GRADO DE RESPONSABILIDAD DEBE CORRESPONDER EL GRADO DE AUTORIDAD NECESARIO PARA CUMPLIR DICHA RESPONSABILIDAD. 4) PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

128 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNDEL OBJETIVO 5) UNIDAD DE MANDO ESPECIALIZACIÓN LOS SUBORDINADOS NO DEBERÁN REPORTAR MAS DE UN JEFE JERARQUÍA PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

129 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADDEL OBJETIVO 6) DIFUSIÓN ESPECIALIZACIÓN LAS OBLIGACIONES DE CADA PUESTO QUE CUBREN AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD, DEBEN PUBLICARSE Y PONERSE POR ESCRITO JERARQUÍA PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD UNIDAD DE MANDO

130 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNDEL OBJETIVO 7) AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL ESPECIALIZACIÓN JERARQUÍA DEBE HABER UN LIMITE EN CUANTO AL NUMERO DE SUBORDINADOS QUE DEBEN REPORTAR A UN EJECUTIVO PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD UNIDAD DE MANDO DIFUSIÓN

131 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNDEL OBJETIVO 7) AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL ESPECIALIZACIÓN JERARQUÍA DEBE HABER UN LIMITE EN CUANTO AL NUMERO DE SUBORDINADOS QUE DEBEN REPORTAR A UN EJECUTIVO PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD UN GERENTE NO DEBE EJERCER AUTORIDAD DIRECTA A MAS DE CINCO O SEIS SUBORDINADOS UNIDAD DE MANDO DIFUSIÓN

132 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNDEL OBJETIVO AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL ESPECIALIZACIÓN 8) DE LA COORDINACIÓN JERARQUÍA PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD LA EMPRESA DEBERÁ ESTABLECER LOS MECANISMOS PARA INTEGRAR LAS ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS INTERDEPENDIENTES BUSCANDO OPTIMIZAR LOS RESULTADOS, A EFECTO DE PERSEGUIR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN CON EFICIENCIA UNIDAD DE MANDO DIFUSIÓN

133 9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNDEL OBJETIVO AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL ESPECIALIZACIÓN DE LA COORDINACIÓN JERARQUÍA 9) CONTINUIDAD PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD LA EMPRESA DEBE: MANTENERSE, MEJORARSE Y AJUSTARSE CONSTANTEMENTE. UNIDAD DE MANDO DIFUSIÓN

134 5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN1) DIVISIÓN DEL TRABAJO ES LA SEPARACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LAS ACTIVIDADES CON EL FIN DE REALIZAR UNA FUNCIÓN CON LA MAYOR: PRECISIÓN, EFICIENCIA Y MÍNIMO DE ESFUERZO, 2. DANDO LUGAR A LA ESPECIALIZACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO DEL TRABAJO.

135 5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN1) DIVISIÓN DEL TRABAJO 2) JERARQUIZACIÓN SE REFIERE A ESTABLECER LA GRADACIÓN QUE SE DA A LAS PERSONAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN Y QUE LE PERMITIRÁ A LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS SER MANEJADOS CON EFICACIA

136 5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN 3) DEPARTAMENTALIZACIÓN1) DIVISIÓN DEL TRABAJO 2) JERARQUIZACIÓN 3) DEPARTAMENTALIZACIÓN ES LA DIVISIÓN O AGRUPAMIENTO DE LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES EN UNIDADES ESPECIFICAS CON BASE EN SU SIMILITUD.

137 5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN 3) DEPARTAMENTALIZACIÓN1) DIVISIÓN DEL TRABAJO 2) JERARQUIZACIÓN 3) DEPARTAMENTALIZACIÓN 4) COORDINACIÓN ES LA SINCRONIZACIÓN Y ARMONÍA QUE DEBE IMPERAR EN LA EMPRESA, OPTIMZANDO LOS ESFUERZOS DEL PERSONAL

138 5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN1) DIVISIÓN DEL TRABAJO 2) JERARQUIZACIÓN 3) DEPARTAMENTALIZACIÓN 4) COORDINACIÓN ES LA RECOPILACIÓN ORDENADA Y CLASIFICADA DE TODOS LOS FACTORES Y ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LLEVAR A CABO EL TRABAJO DE LA MEJOR MANERA. 5) DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES

139 11 PASOS DE LA ORGANIZACIÓN

140 11 PASOS DE LA ORGANIZACIÓNUNA VEZ REALIZADO EL PLAN, SE DEBERÁ LLEVAR A LA PRÁCTIVA, TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES PASOS:

141 ASEGURAR LOS RECURSOS ECONÓMICOS:1. ASEGURAR LOS RECURSOS ECONÓMICOS: TENIENDO EN CUENTA EL PRESUPUESTO REALIZADO EN EL PLAN SI NO SE CUENTA CON ELLOS, CONSEGUIRLOS

142 REALIZAR LAS ADECUACIONES LOCATIVAS2. REALIZAR LAS ADECUACIONES LOCATIVAS (SI SE REQUIERE) SELECCIONAR EL CONTRATISTA INICIAR ADECUACIÓN

143 ADQUIRIR LOS RECURSOS TÉCNICOS Y MATERIALES3. ADQUIRIR LOS RECURSOS TÉCNICOS Y MATERIALES REALIZAR ESTUDIO DE PROVEEDORES NEGOCIAR

144 4. DEFINIR DIVISIÓN DEL TRABAJO JERARQUÍA DEPARTAMENTALIZACIÓN COORDINACIÓN

145 ESTABLECER EL TIPO DE ORGANIZACIÓN FORMAL A IMPLEMENTAR5. ESTABLECER EL TIPO DE ORGANIZACIÓN FORMAL A IMPLEMENTAR ESCALAR FUNCIONAL LÍNEA STAFF

146 SELECCIONAR CLASE DE DEPARTAMENTALIZACIÓN6. SELECCIONAR CLASE DE DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL POR PRODUCTOS O SERVICIOS POR LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA POR CLIENTES POR FASES DEL PROCESO POR PROYECTOS

147 REALIZAR EL ORGANIGRAMA, TENIENDO EN CUENTA7. REALIZAR EL ORGANIGRAMA, TENIENDO EN CUENTA JERARQUIZACIÓN TIPO ORGANIZACIÓN FORMAL DEPARTAMENTALIZACIÓN CARGOS

148 8. RECURSO HUMANO SELECCIÓN CONTRATACIÓN CAPACITACIÓN ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES

149 ASEGURAR ÓPTIMA COORDINACIÓN9. ASEGURAR ÓPTIMA COORDINACIÓN ASEGURARSE QUE TODAS LAS ACTIVIDADES BUSQUE EL MISMO FIN CLARIDAD EN OBJETIVOS Y METAS FACILITAR MEDIOS MATERIALES

150 10. IMPLEMENTAR CONTROL SUPERVISORES REPORTES INFORMES DE GESTIÓN CÁMARAS RADIOTELÉFONOS OTROS

151 REALIZACIÓN DE REUNIONES DE TRABAJO11. REALIZACIÓN DE REUNIONES DE TRABAJO CUMPLIR CON PROGRAMACIÓN ESCUCHAR COMENTARIOS DE FUNCIONARIOS APLICAR CORRECTIVOS ASEGURAR ÉXITO

152 TIPOS DE ORGANIZACIONES ORGANIZACIÓN INFORMALORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL

153 ORGANIZACIÓN INFORMALSON LOS GRUPOS DE NATURALEZA SOCIAL, O SEA QUE SE FORMAN POR LA NECESIDAD DE LOS TRABAJADORES DE INTERACTUAR CON OTROS COMPAÑEROS Y CUYOS INTEGRANTES PRESENTAN CARACTERÍSTICAS QUE LOS IDENTIFICAN ENTRE ELLOS

154 ORGANIZACIÓN INFORMALAPARACE EXPONTÁNEA Y NATURALMENTE

155 ORGANIZACIÓN INFORMAL SE CREA A PARTIR DE LAS RELACIONES DE AMISTADAPARACE EXPONTÁNEA Y NATURALMENTE SE CREA A PARTIR DE LAS RELACIONES DE AMISTAD

156 ORGANIZACIÓN INFORMAL SE CREA A PARTIR DE LAS RELACIONES DE AMISTADAPARACE EXPONTÁNEA Y NATURALMENTE SE CREA A PARTIR DE LAS RELACIONES DE AMISTAD NO APARECEN EN EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA NI EN CUALQUIER OTRO DOCUMENTO FORMAL

157 ORGANIZACIÓN INFORMAL SE CREA A PARTIR DE LAS RELACIONES DE AMISTADAPARACE EXPONTÁNEA Y NATURALMENTE SURGE A PARTIR DE LAS RELACIONES E INTERACCIONES QUE SE DAN ENTRE LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO AL DESEMPEÑAR SUS RESPECTIVOS CARGOS. SE CREA A PARTIR DE LAS RELACIONES DE AMISTAD NO APARECEN EN EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA NI EN CUALQUIER OTRO DOCUMENTO FORMAL

158 ORGANIZACIÓN FORMAL SON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPÓSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECÍFICAS DENTRO DE LA EMPRESA,

159 ORGANIZACIÓN FORMAL SON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPÓSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECÍFICAS DENTRO DE LA EMPRESA, S APROBADA POR LA DIRECCIÓN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVÉS DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN

160 ESTÁ BASADA EN LA DIVISIÓN DEL TRABAJOORGANIZACIÓN FORMAL SON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPÓSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECÍFICAS DENTRO DE LA EMPRESA, S APROBADA POR LA DIRECCIÓN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVÉS DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN ESTÁ BASADA EN LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

161 ESTÁ BASADA EN LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ES UNA ORGANIZACIÓN PLANEADAORGANIZACIÓN FORMAL SON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPÓSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECÍFICAS DENTRO DE LA EMPRESA, S APROBADA POR LA DIRECCIÓN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVÉS DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN ESTÁ BASADA EN LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ES UNA ORGANIZACIÓN PLANEADA

162 ESTÁ BASADA EN LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ES UNA ORGANIZACIÓN PLANEADAORGANIZACIÓN FORMAL SON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPÓSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECÍFICAS DENTRO DE LA EMPRESA, S APROBADA POR LA DIRECCIÓN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVÉS DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN LA ORGANIZACIÓN ES FORMALIZADA OFICIALMENTE ESTÁ BASADA EN LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ES UNA ORGANIZACIÓN PLANEADA

163 ORGANIZACIÓN FORMAL SON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPÓSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECÍFICAS DENTRO DE LA EMPRESA, S APROBADA POR LA DIRECCIÓN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVÉS DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN LA ORGANIZACIÓN ES FORMALIZADA OFICIALMENTE SE REALIZA UNA DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS ESTÁ BASADA EN LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ES UNA ORGANIZACIÓN PLANEADA

164 ORGANIZACIÓN FORMAL SON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPÓSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECÍFICAS DENTRO DE LA EMPRESA, S APROBADA POR LA DIRECCIÓN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVÉS DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN LA ORGANIZACIÓN ES FORMALIZADA OFICIALMENTE SE REALIZA UNA DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS ESTÁ BASADA EN LA DIVISIÓN DEL TRABAJO SE DISEÑA EL ORGANIGRAMA ES UNA ORGANIZACIÓN PLANEADA

165 ORGANIZACIÓN FORMAL SON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPÓSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECÍFICAS DENTRO DE LA EMPRESA, S APROBADA POR LA DIRECCIÓN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVÉS DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN LA ORGANIZACIÓN ES FORMALIZADA OFICIALMENTE SE REALIZA UNA DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS ESTÁ BASADA EN LA DIVISIÓN DEL TRABAJO SE DISEÑA EL ORGANIGRAMA ES UNA ORGANIZACIÓN PLANEADA SE DESCRIBEN LAS REGLAS Y PROCEDIMIENTOS

166 TIPOS DE ORGANIZACIÓN FORMALORGANIZACIÓN O PRINCIPIO ESCALAR ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFF

167 1) ORGANIZACIÓN LINEAL O PRINCIPIO ESCALAR.SE PRESENTA EN AQUELLAS ORGANIZACIONES: DONDE HAY UNA JERARQUIZACIÓN DE LA AUTORIDAD,

168 1) ORGANIZACIÓN LINEAL O PRINCIPIO ESCALAR.SE PRESENTA EN AQUELLAS ORGANIZACIONES: DONDE HAY UNA JERARQUIZACIÓN DE LA AUTORIDAD, EN LA CUAL LOS SUPERIORES RECIBEN OBEDIENCIA DE SUS RESPECTIVOS SUBORDINADOS Y

169 1) ORGANIZACIÓN LINEAL O PRINCIPIO ESCALAR.SE PRESENTA EN AQUELLAS ORGANIZACIONES: DONDE HAY UNA JERARQUIZACIÓN DE LA AUTORIDAD, EN LA CUAL LOS SUPERIORES RECIBEN OBEDIENCIA DE SUS RESPECTIVOS SUBORDINADOS Y LA AUTORIDAD ESTÁ CENTRALIZADA EN EL CARGO MÁS ALTO

170 A. CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MÁS SIMPLE Y MÁS ANTIGUAVENTAJAS

171 A. CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MÁS SIMPLE Y MÁS ANTIGUAB. TIENE SU ORIGEN EN LA ORGANIZACIÓN DE LOS ANTIGUOS EJÉRCITOS Y EN LA ORGANIZACIÓN ECLESIÁSTICA DE LOS TIEMPOS MEDIEVALES VENTAJAS

172 A. CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MÁS SIMPLE Y MÁS ANTIGUAB. TIENE SU ORIGEN EN LA ORGANIZACIÓN DE LOS ANTIGUOS EJÉRCITOS Y EN LA ORGANIZACIÓN ECLESIÁSTICA DE LOS TIEMPOS MEDIEVALES C. LA DENOMINACIÓN LINEAL SE DEBE AL HECHO DE QUE ENTRE EL SUPERIOR Y LOS SUBORDINADOS EXISTEN LÍNEAS DIRECTAS Y ÚNICAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD VENTAJAS

173 A. CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MÁS SIMPLE Y MÁS ANTIGUAB. TIENE SU ORIGEN EN LA ORGANIZACIÓN DE LOS ANTIGUOS EJÉRCITOS Y EN LA ORGANIZACIÓN ECLESIÁSTICA DE LOS TIEMPOS MEDIEVALES C. LA DENOMINACIÓN LINEAL SE DEBER AL HECHO DE QUE ENTRE EL SUPERIOR Y LOS SUBORDINADOS EXISTEN LÍNEAS DIRECTAS Y ÚNICAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD D. ES UNA ORGANIZACIÓN SIMPLE U PIRAMIDAL DONDE CADA JEFE RECIBE Y TRANSMITE TODO LO QUE PASA EN SU ÁREA, TODA VEZ QUE LAS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN SON RÍGIDAMENTE ESTABLECIDAS VENTAJAS

174 A. CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MÁS SIMPLE Y MÁS ANTIGUAB. TIENE SU ORIGEN EN LA ORGANIZACIÓN DE LOS ANTIGUOS EJÉRCITOS Y EN LA ORGANIZACIÓN ECLESIÁSTICA DE LOS TIEMPOS MEDIEVALES C. LA DENOMINACIÓN LINEAL SE DEBER AL HECHO DE QUE ENTRE EL SUPERIOR Y LOS SUBORDINADOS EXISTEN LÍNEAS DIRECTAS Y ÚNICAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD D. ES UNA ORGANIZACIÓN SIMPLE U PIRAMIDAL DONDE CADA JEFE RECIBE Y TRANSMITE TODO LO QUE PASA EN SU ÁREA, TODA VEZ QUE LAS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN SON RÍGIDAMENTE ESTABLECIDAS E. SE ENCUENTRA EN PEQUEÑAS EMPRESAS O EN LOS ESTADOS INICIALES DE LAS ORGANIZACIONES VENTAJAS

175 A. CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MÁS SIMPLE Y MÁS ANTIGUAB. TIENE SU ORIGEN EN LA ORGANIZACIÓN DE LOS ANTIGUOS EJÉRCITOS Y EN LA ORGANIZACIÓN ECLESIÁSTICA DE LOS TIEMPOS MEDIEVALES C. LA DENOMINACIÓN LINEAL SE DEBER AL HECHO DE QUE ENTRE EL SUPERIOR Y LOS SUBORDINADOS EXISTEN LÍNEAS DIRECTAS Y ÚNICAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD D. ES UNA ORGANIZACIÓN SIMPLE U PIRAMIDAL DONDE CADA JEFE RECIBE Y TRANSMITE TODO LO QUE PASA EN SU ÁREA, TODA VEZ QUE LAS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN SON RÍGIDAMENTE ESTABLECIDAS E. SE ENCUENTRA EN PEQUEÑAS EMPRESAS O EN LOS ESTADOS INICIALES DE LAS ORGANIZACIONES VENTAJAS

176 VENTAJAS F. TIENE UN NÚMERO PEQUEÑO DE CARGOS

177 VENTAJAS F. TIENE UN NÚMERO PEQUEÑO DE CARGOS G. EN LA CÚSPIDE PRESENTA APENAS UN ÓRGANO O CARGO CENTRALIZADOR Y EL SUBORDINADO SÓLO SE RELACIONA FORMALMENTE CON SU SUPERIOR

178 VENTAJAS F. TIENE UN NÚMERO PEQUEÑO DE CARGOS G. EN LA CÚSPIDE PRESENTA APENAS UN ÓRGANO O CARGO CENTRALIZADOR Y EL SUBORDINADO SÓLO SE RELACIONA FORMALMENTE CON SU SUPERIOR H. SE DA UNA CLARA Y NÍTIDA DELIMITACIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES DE LOS CARGOS INVOLUCRADOS

179 VENTAJAS F. TIENE UN NÚMERO PEQUEÑO DE CARGOS G. EN LA CÚSPIDE PRESENTA APENAS UN ÓRGANO O CARGO CENTRALIZADOR Y EL SUBORDINADO SÓLO SE RELACIONA FORMALMENTE CON SU SUPERIOR H. SE DA UNA CLARA Y NÍTIDA DELIMITACIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES DE LOS CARGOS INVOLUCRADOS I. NINGÚN ÓRGANO O CARGO INTERVIENE EN EL ÁREA ALEDAÑA

180 VENTAJAS F. TIENE UN NÚMERO PEQUEÑO DE CARGOS G. EN LA CÚSPIDE PRESENTA APENAS UN ÓRGANO O CARGO CENTRALIZADOR Y EL SUBORDINADO SÓLO SE RELACIONA FORMALMENTE CON SU SUPERIOR H. SE DA UNA CLARA Y NÍTIDA DELIMITACIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES DE LOS CARGOS INVOLUCRADOS I. NINGÚN ÓRGANO O CARGO INTERVIENE EN EL ÁREA ALEDAÑA J. SE FACILITA EL FUNCIONAMIENTO, EL CONTROL Y LA DISCIPLINA

181 A. POR SU RIGIDEZ EN LA JERARQUIZACIÓN, NO RESPONDE ADECUADAMENTE A LAS MODIFICACIONES RÁPIDAS Y CONSTANTES DE LA SOCIEDAD MODERNA DESVENTAJAS

182 A. POR SU RIGIDEZ EN LA JERARQUIZACIÓN, NO RESPONDE ADECUADAMENTE A LAS MODIFICACIONES RÁPIDAS Y CONSTANTES DE LA SOCIEDAD MODERNA B. AL BASARSE EN EL MANDO ÚNICO, PUEDE VOLVERSE AUTOCRÁTICA, DIFICULTANDO LA COOPERACIÓN Y LA INICIATIVA DE LAS PERSONAS DESVENTAJAS

183 C. SUPONE LA EXISTENCIA DE JEFES CAPACES DE HACER TODO Y SABER TODOA. POR SU RIGIDEZ EN LA JERARQUIZACIÓN, NO RESPONDE ADECUADAMENTE A LAS MODIFICACIONES RÁPIDAS Y CONSTANTES DE LA SOCIEDAD MODERNA B. AL BASARSE EN EL MANDO ÚNICO, PUEDE VOLVERSE AUTOCRÁTICA, DIFICULTANDO LA COOPERACIÓN Y LA INICIATIVA DE LAS PERSONAS C. SUPONE LA EXISTENCIA DE JEFES CAPACES DE HACER TODO Y SABER TODO DESVENTAJAS

184 C. SUPONE LA EXISTENCIA DE JEFES CAPACES DE HACER TODO Y SABER TODO A. POR SU RIGIDEZ EN LA JERARQUIZACIÓN, NO RESPONDE ADECUADAMENTE A LAS MODIFICACIONES RÁPIDAS Y CONSTANTES DE LA SOCIEDAD MODERNA B. AL BASARSE EN EL MANDO ÚNICO, PUEDE VOLVERSE AUTOCRÁTICA, DIFICULTANDO LA COOPERACIÓN Y LA INICIATIVA DE LAS PERSONAS C. SUPONE LA EXISTENCIA DE JEFES CAPACES DE HACER TODO Y SABER TODO D. CADA JEFE POSEE EL MONOPOLIO DE LAS COMUNICACIONES EN SU ÁREA, PROVOCANDO CONGESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LOS ESCRITORIOS DE LOS JEFES DESVENTAJAS

185 C. SUPONE LA EXISTENCIA DE JEFES CAPACES DE HACER TODO Y SABER TODO A. POR SU RIGIDEZ EN LA JERARQUIZACIÓN, NO RESPONDE ADECUADAMENTE A LAS MODIFICACIONES RÁPIDAS Y CONSTANTES DE LA SOCIEDAD MODERNA B. AL BASARSE EN EL MANDO ÚNICO, PUEDE VOLVERSE AUTOCRÁTICA, DIFICULTANDO LA COOPERACIÓN Y LA INICIATIVA DE LAS PERSONAS C. SUPONE LA EXISTENCIA DE JEFES CAPACES DE HACER TODO Y SABER TODO D. CADA JEFE POSEE EL MONOPOLIO DE LAS COMUNICACIONES EN SU ÁREA, PROVOCANDO CONGESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LOS ESCRITORIOS DE LOS JEFES E. ESTA ORGANIZACIÓN IMPIDE LA ESPECIALIZACIÓN, YA QUE ACUMULA A TODOS LOS JEFES EN TODOS LOS ASUNTOS POSIBLES DESVENTAJAS

186 SE APLICA EN LOS SIGUIENTES CASOSA. CUANDO LA ORGANIZACIÓN ES PEQUEÑA Y NO REQUIERE EJECUTIVOS ESPECIALISTAS EN TAREAS ALTAMENTE TÉCNICAS

187 SE APLICA EN LOS SIGUIENTES CASOSA. CUANDO LA ORGANIZACIÓN ES PEQUEÑA Y NO REQUIERE EJECUTIVOS ESPECIALISTAS EN TAREAS ALTAMENTE TÉCNICAS B. CUANDO LA ORGANIZACIÓN ESTÁ EN LA ETAPA INICIAL DE SU HISTORIA

188 SE APLICA EN LOS SIGUIENTES CASOSA. CUANDO LA ORGANIZACIÓN ES PEQUEÑA Y NO REQUIERE EJECUTIVOS ESPECIALISTAS EN TAREAS ALTAMENTE TÉCNICAS B. CUANDO LA ORGANIZACIÓN ESTÁ EN LA ETAPA INICIAL DE SU HISTORIA C. CUANDO LAS TAREAS SON ESTANDARIZADAS, RUTINARIAS Y CON RARAS MODIFICACIONES, SIENDO LA ESTRUCTURA ESTABLE Y PERMANENTE

189 SE APLICA EN LOS SIGUIENTES CASOSA. CUANDO LA ORGANIZACIÓN ES PEQUEÑA Y NO REQUIERE EJECUTIVOS ESPECIALISTAS EN TAREAS ALTAMENTE TÉCNICAS B. CUANDO LA ORGANIZACIÓN ESTÁ EN LA ETAPA INICIAL DE SU HISTORIA C. CUANDO LAS TAREAS SON ESTANDARIZADAS, RUTINARIAS Y CON RARAS MODIFICACIONES, SIENDO LA ESTRUCTURA ESTABLE Y PERMANENTE D. CUANDO LA ORGANIZACIÓN TIENE CORTA VIDA Y LA RAPIDEZ EN LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO SE HACE MÁS IMPORTANTE QUE LA CALIDAD DEL TRABAJO

190 SE APLICA EN LOS SIGUIENTES CASOSA. CUANDO LA ORGANIZACIÓN ES PEQUEÑA Y NO REQUIERE EJECUTIVOS ESPECIALISTAS EN TAREAS ALTAMENTE TÉCNICAS B. CUANDO LA ORGANIZACIÓN ESTÁ EN LA ETAPA INICIAL DE SU HISTORIA C. CUANDO LAS TAREAS SON ESTANDARIZADAS, RUTINARIAS Y CON RARAS MODIFICACIONES, SIENDO LA ESTRUCTURA ESTABLE Y PERMANENTE D. CUANDO LA ORGANIZACIÓN TIENE CORTA VIDA Y LA RAPIDEZ EN LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO SE HACE MÁS IMPORTANTE QUE LA CALIDAD DEL TRABAJO E. CUANDO LA ORGANIZACIÓN INVIERTE MEJOR EN CONSULTORÍAS EXTERNAS QUE EN CREAR ÓRGANOS INTERNOS DE ASESORÍA

191

192 Ejemplo SI SE DAÑA UNA MÁQUINA, EL OPERARIO DEBE REPORTARLO EXCLUSIVAMENTE A SU JEFE DE PRODUCCIÓN, ÉSTE LE REPORTA A UN JEFE GENERAL PARA DIRIGIR LA SOLICITUD DE LA REPARACIÓN, EL JEFE GENERAL PASA LA SOLICITUD AL JEFE DE REPARACIONES Y ÉSTE DA LA ORDEN AL MECÁNICO PARA QUE REALICE EL MANTENIMIENTO. UNA VEZ REPARADA LA MÁQUINA, EL MECÁNICO SE REPORTA A SU JEFE, EL CUAL INFORMA AL JEFE GENERAL, QUIEN A SU VEZ COMUNICA AL JEFE DE PRODUCCIÓN Y POR ÚLTIMO ÉSTE ORDENABA AL OPERARIO EL RETORNO A SU ACTIVIDAD COMO SE VE, HAY MUCHA DEMORA EN LA COMUNICACIÓN.

193

194 2. ORGANIZACIÓN FUNCIONALSON AQUELLAS ORGANIZACIONES EN LAS CUALES: SE APLICA EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES PARA CADA TAREA,

195 2. ORGANIZACIÓN FUNCIONALSON AQUELLAS ORGANIZACIONES EN LAS CUALES: SE APLICA EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES PARA CADA TAREA, PROPICIA INNOVACIONES RÁPIDAS Y SUSTANCIALES,

196 2. ORGANIZACIÓN FUNCIONALSON AQUELLAS ORGANIZACIONES EN LAS CUALES: SE APLICA EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES PARA CADA TAREA, PROPICIA INNOVACIONES RÁPIDAS Y SUSTANCIALES, SE CARACTERIZA POR LA DESCENTRALIZACIÓN DE LAS DECISIONES.

197 A. EXISTE LA AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA, BASADA EN LA ESPECIALIZACIÓNVENTAJAS

198 A. EXISTE LA AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA, BASADA EN LA ESPECIALIZACIÓNB. CADA SUBORDINADO SE REPORTA A MUCHOS SUPERIORES, PERO SOLAMENTE EN LOS ASUNTOS DE LA ESPECIALIDAD DE CADA UNO DE ELLOS VENTAJAS

199 A. EXISTE LA AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA, BASADA EN LA ESPECIALIZACIÓNB. CADA SUBORDINADO SE REPORTA A MUCHOS SUPERIORES, PERO SOLAMENTE EN LOS ASUNTOS DE LA ESPECIALIDAD DE CADA UNO DE ELLOS C. NINGÚN SUPERIOR TIENE AUTORIDAD TOTAL SOBRE LOS SUBORDINADOS, SINO AUTORIDAD PARCIAL Y RELATIVA, DERIVADA DE SU ESPECIALIDAD VENTAJAS

200 A. EXISTE LA AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA, BASADA EN LA ESPECIALIZACIÓNB. CADA SUBORDINADO SE REPORTA A MUCHOS SUPERIORES, PERO SOLAMENTE EN LOS ASUNTOS DE LA ESPECIALIDAD DE CADA UNO DE ELLOS C. NINGÚN SUPERIOR TIENE AUTORIDAD TOTAL SOBRE LOS SUBORDINADOS, SINO AUTORIDAD PARCIAL Y RELATIVA, DERIVADA DE SU ESPECIALIDAD D. LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS ÓRGANOS O CARGOS DE LA ORGANIZACIÓN ES DIRECTA Y SIN INTERMEDIARIOS, DANDO MAYOR RAPIDEZ ENTRE LOS DIFERENTES NIVELES VENTAJAS

201 LAS DECISIONES SON DELEGADAS A LOS ÓRGANOS O CARGOS ESPECIALIZADOS QUE POSEAN EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTARLAS MEJOR VENTAJAS

202 F. LAS DECISIONES SON DELEGADAS A LOS ÓRGANOS O CARGOS ESPECIALIZADOS QUE POSEAN EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTARLAS MEJOR NO ES LA JERARQUÍA, SINO LA ESPECIALIDAD LA QUE PROMUEVE LAS DECISIONES VENTAJAS

203 F. LAS DECISIONES SON DELEGADAS A LOS ÓRGANOS O CARGOS ESPECIALIZADOS QUE POSEAN EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTARLAS MEJOR G. NO ES LA JERARQUÍA, SINO LA ESPECIALIDAD LA QUE PROMUEVE LAS DECISIONES HAY UNA PROFUNDA SEPARACIÓN DE LAS FUNCIONES DE ACUERDO CON LAS ESPECIALIDADES INVOLUCRADAS VENTAJAS

204 LA RESPONSABILIDAD ES DELIMITADA DE ACUERDO CON LA ESPECIALIZACIÓNF. LAS DECISIONES SON DELEGADAS A LOS ÓRGANOS O CARGOS ESPECIALIZADOS QUE POSEAN EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTARLAS MEJOR G. NO ES LA JERARQUÍA, SINO LA ESPECIALIDAD LA QUE PROMUEVE LAS DECISIONES H. HAY UNA PROFUNDA SEPARACIÓN DE LAS FUNCIONES DE ACUERDO CON LAS ESPECIALIDADES INVOLUCRADAS LA RESPONSABILIDAD ES DELIMITADA DE ACUERDO CON LA ESPECIALIZACIÓN VENTAJAS

205 I. LA RESPONSABILIDAD ES DELIMITADA DE ACUERDO CON LA ESPECIALIZACIÓN F. LAS DECISIONES SON DELEGADAS A LOS ÓRGANOS O CARGOS ESPECIALIZADOS QUE POSEAN EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTARLAS MEJOR G. NO ES LA JERARQUÍA, SINO LA ESPECIALIDAD LA QUE PROMUEVE LAS DECISIONES H. HAY UNA PROFUNDA SEPARACIÓN DE LAS FUNCIONES DE ACUERDO CON LAS ESPECIALIDADES INVOLUCRADAS I. LA RESPONSABILIDAD ES DELIMITADA DE ACUERDO CON LA ESPECIALIZACIÓN J. SEPARA LAS FUNCIONES DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LAS FUNCIONES DE EJECUCIÓN, YA QUE SE DA LA ESPECIALIZACIÓN EN CADA UNA DE ELLAS VENTAJAS

206 A. TRAE COMO CONSECUENCIA UNA ENORME DIFICULTAD A LOS ÓRGANOS O CARGOS SUPERIORES PARA CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CARGOS INFERIORES (YA QUE NO SON ÚNICAMENTE SUS SUBALTERNOS) DESVENTAJAS

207 A. TRAE COMO CONSECUENCIA UNA ENORME DIFICULTAD A LOS ÓRGANOS O CARGOS SUPERIORES PARA CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CARGOS INFERIORES B. LA EXIGENCIA DE OBEDIENCIA Y LA IMPOSICIÓN DE DISCIPLINA, NO SON EL PUNTO FUERTE DESVENTAJAS

208 A. TRAE COMO CONSECUENCIA UNA ENORME DIFICULTAD A LOS ÓRGANOS O CARGOS SUPERIORES PARA CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CARGOS INFERIORES B. LA EXIGENCIA DE OBEDIENCIA Y LA IMPOSICIÓN DE DISCIPLINA, NO SON EL PUNTO FUERTE C. NO SIEMPRE EL CARGO BAJO SABE EXACTAMENTE A QUIÉN RECURRIR PARA SOLUCIONAR DETERMINADOS PROBLEMAS, CAUSANDO PÉRDIDA DE TIEMPO Y ALGUNAS CONFUSIONES DESVENTAJAS

209 A. TRAE COMO CONSECUENCIA UNA ENORME DIFICULTAD A LOS ÓRGANOS O CARGOS SUPERIORES PARA CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CARGOS INFERIORES B. LA EXIGENCIA DE OBEDIENCIA Y LA IMPOSICIÓN DE DISCIPLINA, NO SON EL PUNTO FUERTE C. NO SIEMPRE EL CARGO BAJO SABE EXACTAMENTE A QUIÉN RECURRIR PARA SOLUCIONAR DETERMINADOS PROBLEMAS, CAUSANDO PÉRDIDA DE TIEMPO Y ALGUNAS CONFUSIONES D. EXISTE UNA FUERTE TENDENCIA A LA COMPETENCIA ENTRE LOS ESPECIALISTAS, YA QUE CADA UNO QUIERE IMPONER SU PUNTO DE VISTA, TRAYENDO DISTORSIONES A LA ORGANIZACIÓN DESVENTAJAS

210 A. TRAE COMO CONSECUENCIA UNA ENORME DIFICULTAD A LOS ÓRGANOS O CARGOS SUPERIORES PARA CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CARGOS INFERIORES B. LA EXIGENCIA DE OBEDIENCIA Y LA IMPOSICIÓN DE DISCIPLINA, NO SON EL PUNTO FUERTE C. NO SIEMPRE EL CARGO BAJO SABE EXACTAMENTE A QUIÉN RECURRIR PARA SOLUCIONAR DETERMINADOS PROBLEMAS, CAUSANDO PÉRDIDA DE TIEMPO Y ALGUNAS CONFUSIONES D. EXISTE UNA FUERTE TENDENCIA A LA COMPETENCIA ENTRE LOS ESPECIALISTAS, YA QUE CADA UNO QUIERE IMPONER SU PUNTO DE VISTA, TRAYENDO DISTORSIONES A LA ORGANIZACIÓN E. LA COOPERACIÓN ENTRE LOS ESPECIALISTAS ES MÍNIMA, POR LAS POSICIONES ENCONTRADAS DESVENTAJAS

211 CAMPO DE APLICACIÓN A. EN LAS ORGANIZACIONES PEQUEÑAS, CUANDO ESTAS TIENEN UN EQUIPO DE ESPECIALISTAS BIEN INTEGRADO, REPORTÁNDOSE A UN DIRIGENTE EFICAZ Y ORIENTADO HACIA OBJETIVOS COMUNES, MUY BIEN DEFINIDOS Y ESTABLECIDOS

212 CAMPO DE APLICACIÓN A. EN LAS ORGANIZACIONES PEQUEÑAS, CUANDO ESTAS TIENEN UN EQUIPO DE ESPECIALISTAS BIEN INTEGRADO, REPORTÁNDOSE A UN DIRIGENTE EFICAZ Y ORIENTADO HACIA OBJETIVOS COMUNES, MUY BIEN DEFINIDOS Y ESTABLECIDOS B. CUANDO EN DETERMINADAS CIRCUNSTANCIAS, Y SÓLO ASÍ, LA ORGANIZACIÓN DELEGA DURANTE CIERTO PERÍODO, AUTORIDAD FUNCIONAL A ALGÚN ÓRGANO ESPECIALIZADO SOBRE LOS DEMÁS ÓRGANOS CON EL FIN DE IMPLANTAR ALGUNA RUTINA O PROCEDIMIENTO O A FIN DE EVALUAR Y CONTROLAR ALGUNA ACTIVIDAD

213

214 EJEMPLO EN LA EMPRESA SE CREAN LOS CARGOS DE JEFE DE PRODUCCIÓN, JEFE DE CONTROL, JEFE DE REPARACIONES EL OPERARIO DE LA MÁQUINA INFORMA DIRECTAMENTE AL JEFE DE REPARACIONES LA NOVEDAD DE LA MÁQUINA DAÑADA EL JEFE DE REPARACIONES DA LA ORDEN AL MECÁNICO PARA QUE LA REPARE

215

216 3. ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFFES EL RESULTADO DE LA COMBINACIÓN DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN LINEAL Y FUNCIONAL,

217 3. ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFFES EL RESULTADO DE LA COMBINACIÓN DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN LINEAL Y FUNCIONAL, PERMITE UN TIPO ORGANIZACIONAL MÁS COMPLETO Y COMPLEJO

218 3. ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFFES EL RESULTADO DE LA COMBINACIÓN DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN LINEAL Y FUNCIONAL, PROPORCIONANDO UN TIPO ORGANIZACIONAL MÁS COMPLETO Y COMPLEJO, Y EXISTEN LOS DOS ÓRGANOS: DE LÍNEA Y DE ASESORÍA

219 BUSCA INCREMENTAR LAS VENTAJAS DE LOS DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN (LINEAL Y FUNCIONAL), REDUCIENDO LAS DESVENTAJAS VENTAJAS

220 ES EL TIPO E ORGANIZACIÓN MÁS UTILIZADO EN LA ACTUALIDADBUSCA INCREMENTAR LAS VENTAJAS DE LOS DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN (LINEAL Y FUNCIONAL), REDUCIENDO LAS DESVENTAJA ES EL TIPO E ORGANIZACIÓN MÁS UTILIZADO EN LA ACTUALIDAD VENTAJAS

221 ES EL TIPO E ORGANIZACIÓN MÁS UTILIZADO EN LA ACTUALIDAD BUSCA INCREMENTAR LAS VENTAJAS DE LOS DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN (LINEAL Y FUNCIONAL), REDUCIENDO LAS DESVENTAJA ES EL TIPO E ORGANIZACIÓN MÁS UTILIZADO EN LA ACTUALIDAD RECORDEMOS QUE: LOS ÓRGANOS DE LÍNEA SE CARACTERIZAN POR LA AUTORIDAD LINEAL Y EL PRINCIPIO ESCALAR (JERARQUIZACIÓN) VENTAJAS

222 ES EL TIPO E ORGANIZACIÓN MÁS UTILIZADO EN LA ACTUALIDAD BUSCA INCREMENTAR LAS VENTAJAS DE LOS DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN (LINEAL Y FUNCIONAL), REDUCIENDO LAS DESVENTAJA ES EL TIPO E ORGANIZACIÓN MÁS UTILIZADO EN LA ACTUALIDAD RECORDEMOS QUE: LOS ÓRGANOS DE LÍNEA SE CARACTERIZAN POR LA AUTORIDAD LINEAL Y EL PRINCIPIO ESCALAR (JERARQUIZACIÓN) MIENTRAS QUE LOS ÓRGANOS DE STAFF PRESTAN ASESORÍA Y SERVICIOS ESPECIALIZADOS PLANEACIÓN CONTROL CONSULTORÍA RECOMENDAR, ETC VENTAJAS

223 ES EL TIPO E ORGANIZACIÓN MÁS UTILIZADO EN LA ACTUALIDAD BUSCA INCREMENTAR LAS VENTAJAS DE LOS DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN (LINEAL Y FUNCIONAL), REDUCIENDO LAS DESVENTAJA ES EL TIPO E ORGANIZACIÓN MÁS UTILIZADO EN LA ACTUALIDAD RECORDEMOS QUE: LOS ÓRGANOS DE LÍNEA SE CARACTERIZAN POR LA AUTORIDAD LINEAL Y EL PRINCIPIO ESCALAR (JERARQUIZACIÓN) MIENTRAS QUE LOS ÓRGANOS DE STAFF PRESTAN ASESORÍA Y SERVICIOS ESPECIALIZADOS PLANEACIÓN CONTROL CONSULTORÍA RECOMENDAR, ETC SON ALTAMENTE DESEABLES DESDE QUE LOS ESPECIALISTAS NO INTERFIERAN EN LAS LÍNEAS DE AUTORIDADDE LOS ÓRGANOS A LOS CUALES PRESTARAN ASESORÍA VENTAJAS

224 POSIBILIDAD DE CONFLICTOS ENTRE LA ASESORÍA (STAFF) Y LOS DEMÁS ÓRGANOS (LÍNEA) Y VICEVERSADESVENTAJAS

225 POSIBILIDAD DE CONFLICTOS ENTRE LA ASESORÍA (STAFF) Y LOS DEMÁS ÓRGANOS (LÍNEA) Y VICEVERSAEL ASESOR STAFF NO TIENE AUTORIDAD LINEAL SOBRE LOS EJECUTORES Y EL JEFE DE LÍNEA NO TIENE PREPARACIÓN PROFESIONAL PARA ESPECIALIZARSE DESVENTAJAS

226 EL HOMBRE DE LÍNEA ASCENDIÓ EN LA JERARQUÍA POR LA POSIBILIDAD DE CONFLICTOS ENTRE LA ASESORÍA (STAFF) Y LOS DEMÁS ÓRGANOS (LÍNEA) Y VICEVERSA EL ASESOR STAFF NO TIENE AUTORIDAD LINEAL SOBRE LOS EJECUTORES Y EL JEFE DE LÍNEA NO TIENE PREPARACIÓN PROFESIONAL PARA ESPECIALIZARSE EL ASESOR GENERALMENTE ES DE MENOS EDAD, CON MEJOR FORMACIÓN ESCOLAR PERO CON MENOS EXPERIENCIA EL HOMBRE DE LÍNEA ASCENDIÓ EN LA JERARQUÍA POR LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA A LO LARGO DE LOS AÑOS DESVENTAJAS

227 LA ASESORÍA REPRESENTA COSTOS ELEVADOS PARA LA EMPRESAPOSIBILIDAD DE CONFLICTOS ENTRE LA ASESORÍA (STAFF) Y LOS DEMÁS ÓRGANOS (LÍNEA) Y VICEVERSA EL ASESOR STAFF NO TIENE AUTORIDAD LINEAL SOBRE LOS EJECUTORES Y EL JEFE DE LÍNEA NO TIENE PREPARACIÓN PROFESIONAL PARA ESPECIALIZARSE EL ASESOR GENERALMENTE ES DE MENOS EDAD, CON MEJOR FORMACIÓN ESCOLAR PERO CON MENOS EXPERIENCIA, EL HOMBRES DE LÍNEA ASCENDIÓ EN LA JERARQUÍA POR LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA A LO LARGO DE LOS AÑOS LA ASESORÍA REPRESENTA COSTOS ELEVADOS PARA LA EMPRESA DESVENTAJAS

228 LA ASESORÍA REPRESENTA COSTOS ELEVADOS PARA LA EMPRESA POSIBILIDAD DE CONFLICTOS ENTRE LA ASESORÍA (STAFF) Y LOS DEMÁS ÓRGANOS (LÍNEA) Y VICEVERSA EL ASESOR STAFF NO TIENE AUTORIDAD LINEAL SOBRE LOS EJECUTORES Y EL JEFE DE LÍNEA NO TIENE PREPARACIÓN PROFESIONAL PARA ESPECIALIZARSE EL ASESOR GENERALMENTE ES DE MENOS EDAD, CON MEJOR FORMACIÓN ESCOLAR PERO CON MENOS EXPERIENCIA, EL HOMBRES DE LÍNEA ASCENDIÓ EN LA JERARQUÍA POR LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA A LO LARGO DE LOS AÑOS LA ASESORÍA REPRESENTA COSTOS ELEVADOS PARA LA EMPRESA LOS ESPECIALISTAS DE STAFF TIENDEN A FORZAR SUGERENCIAS E INTENTAR HACER VALER SUS IDEAS Y PUNTOS DE VISTA EN DETRIMENTO DE LA LÍNEA DESVENTAJAS

229

230

231 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

232 ESTRUCTURA ORGANIZATIVACUANDO HABLAMOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NOS REFERIMOS A LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y NO DE LA INFORMAL.

233 ESTRUCTURA ORGANIZATIVACUANDO HABLAMOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NOS REFERIMOS A LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y NO DE LA INFORMAL. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GENERALMENTE SE PRESENTA EN ORGANIGRAMAS.

234 ESTRUCTURA ORGANIZATIVACUANDO HABLAMOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NOS REFERIMOS A LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y NO DE LA INFORMAL. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GENERALMENTE SE PRESENTA EN ORGANIGRAMAS. CASI TODAS LAS COMPAÑÍAS NECESITAN UNIDADES O DEPARTAMENTOS TANTO DE LÍNEA COMO DE ASESORÍA (“STAFF”).

235 ESTRUCTURA ORGANIZATIVACUANDO HABLAMOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NOS REFERIMOS A LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y NO DE LA INFORMAL. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GENERALMENTE SE PRESENTA EN ORGANIGRAMAS. CASI TODAS LAS COMPAÑÍAS NECESITAN UNIDADES O DEPARTAMENTOS TANTO DE LÍNEA COMO DE ASESORÍA (“STAFF”). LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA. PRIMERO, DETERMINAMOS LO QUE QUEREMOS HACER Y DESPUÉS VEMOS CÓMO NOS ORGANIZAMOS PARA HACERLO (O QUIÉN DEBE HACERLO).

236 PORQUÉ ES TAN IMPORTANTE?EN EL DÍA A DÍA DE LA EMPRESA, DEBEMOS LLEVAR A CABO UNA SERIE DE FUNCIONES, ES DECIR, HACER COSAS ALGUNAS SON RUTINARIAS, OTRAS NO ALGUNAS PUEDEN AUTOMATIZARSE O EXTERNALIZARSE OTRAS DEBEN DESARROLLARSE INTERNAMENTE POR PERSONAL CON CIERTAS HABILIDADES O CONOCIMIENTOS ESTAS FUNCIONES O ACTIVIDADES DEBEN TENER UN RESPONSABLE, UNA PERSONA QUE SE ASEGURE DE QUE EL TRABAJO SE REALICE EN TIEMPO Y FORMA PRECISAMENTE, LA ESTRUCTURA NOS AYUDA A DEFINIR QUÉ SE DEBE HACER Y QUIÉN DEBE HACERLO. ASÍ, LA ESTRUCTURA ES UNA DE LAS BASES DE LA ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA.

237 ESTRUCTURAS MÁS COMUNESESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA DIVISIONAL ESTRUCTURA HORIZONTAL ESTRUCTURAS MATRICIALES

238 ESTRUCTURA FUNCIONAL EL TRABAJO SE DIVIDE SEGÚN LAS FUNCIONES QUE SE REALIZAN. EN ESTAS ORGANIZACIONES, LAS ÁREAS DE VENTAS, MARKETING O FINANZAS SE DISTINGUEN CLARAMENTE COMO FUNCIONES DIFERENTES QUE NECESITAN DISTINTAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS.

239 ESTRUCTURA JERÁRQUICA Y OPERATIVA ESTRUCTURA JERÁRQUICA Y OPERATIVA GERENTE GENERAL DPTO COMERCIAL DPTO FINANCIERO DPTO RRHH DPTO DE PRODUCCIÓN ESTRUCTURA JERÁRQUICA Y OPERATIVA ESTRUCTURA JERÁRQUICA Y OPERATIVA ESTRUCTURA JERÁRQUICA Y OPERATIVA ESTRUCTURA JERÁRQUICA Y OPERATIVA

240 ESTRUCTURA DIVISIONALFRECUENTE EN EMPRESAS CON VARIAS LÍNEAS DE PRODUCTOS, LAS DISTINTAS UNIDADES TIENEN UNA MINI-ESTRUCTURA FUNCIONAL PROPIA

241 ESTRUCTURA DIVISIONALFRECUENTE EN EMPRESAS CON VARIAS LÍNEAS DE PRODUCTOS, LAS DISTINTAS UNIDADES TIENEN UNA MINI-ESTRUCTURA FUNCIONAL PROPIA CADA UNIDAD TIENE SU PROPIA ÁREA DE MARKETING, RECURSOS HUMANOS, FINANZAS, ETC

242 ESTRUCTURA DIVISIONALFRECUENTE EN EMPRESAS CON VARIAS LÍNEAS DE PRODUCTOS, LAS DISTINTAS UNIDADES TIENEN UNA MINI-ESTRUCTURA FUNCIONAL PROPIA CADA UNIDAD TIENE SU PROPIA ÁREA DE MARKETING, RECURSOS HUMANOS, FINANZAS, ETC EL CRITERIO PARA HACER LA DIVISIÓN PUEDE SER GEOGRÁFICO, POR MERCADO, POR LÍNEA DE PRODUCTO, POR TEMAS LEGALES, U OTROS

243 ESTRUCTURA DIVISIONALFRECUENTE EN EMPRESAS CON VARIAS LÍNEAS DE PRODUCTOS, LAS DISTINTAS UNIDADES TIENEN UNA MINI-ESTRUCTURA FUNCIONAL PROPIA CADA UNIDAD TIENE SU PROPIA ÁREA DE MARKETING, RECURSOS HUMANOS, FINANZAS, ETC EL CRITERIO PARA HACER LA DIVISIÓN PUEDE SER GEOGRÁFICO, POR MERCADO, POR LÍNEA DE PRODUCTO, POR TEMAS LEGALES, U OTROS DE ESTA FORMA, LA CORPORACIÓN DIVISIONAL ES, SIMPLIFICANDO, COMO UN GRAN CONGLOMERADO COMPUESTO POR PEQUEÑAS EMPRESAS ORGANIZADAS FUNCIONALMENTE

244 EQUIPOS DE INFORMÁTICAGERENTE GENERAL EQUIPOS DE SONIDO EQUIPOS DE TELEVISIÓN EQUIPOS DE INFORMÁTICA Área Comercial Área Producción Área RRHH Área Finanzas Área Comercial Área Producción Área RRHH Área Finanzas Área Comercial Área Producción Área RRHH Área Finanzas

245 ESTRUCTURA HORIZONTALTÍPICAMENTE, LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES O DIVISIONALES DE LAS GRANDES CORPORACIONES RESULTAN EN UNA PROLIFERACIÓN DE MANDOS INTERMEDIOS, CON LA TAREA DE VINCULAR LAS POLÍTICAS EMANADAS DE LA ALTA DIRECCIÓN CON EL TRABAJO COTIDIANO DE LOS EMPLEADOS DE LÍNEA.

246 ESTRUCTURA HORIZONTALTÍPICAMENTE, LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES O DIVISIONALES DE LAS GRANDES CORPORACIONES RESULTAN EN UNA PROLIFERACIÓN DE MANDOS INTERMEDIOS, CON LA TAREA DE VINCULAR LAS POLÍTICAS EMANADAS DE LA ALTA DIRECCIÓN CON EL TRABAJO COTIDIANO DE LOS EMPLEADOS DE LÍNEA. SIN EMBARGO, ES FRECUENTE QUE ESTA ESTRUCTURA OBSTRUYA LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN, LA TRANSMISIÓN DE LA CULTURA Y LOS VALORES, Y DISTANCIE LA DIRECCIÓN GENERAL Y LA ESTRATEGIA DE LOS TRABAJADORES EN CONTACTO CON EL CLIENTE.

247 ESTRUCTURA HORIZONTALTÍPICAMENTE, LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES O DIVISIONALES DE LAS GRANDES CORPORACIONES RESULTAN EN UNA PROLIFERACIÓN DE MANDOS INTERMEDIOS, CON LA TAREA DE VINCULAR LAS POLÍTICAS EMANADAS DE LA ALTA DIRECCIÓN CON EL TRABAJO COTIDIANO DE LOS EMPLEADOS DE LÍNEA. SIN EMBARGO, ES FRECUENTE QUE ESTA ESTRUCTURA OBSTRUYA LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN, LA TRANSMISIÓN DE LA CULTURA Y LOS VALORES, Y DISTANCIE LA DIRECCIÓN GENERAL Y LA ESTRATEGIA DE LOS TRABAJADORES EN CONTACTO CON EL CLIENTE. DE ESTA FORMA, EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, MUCHAS EMPRESAS HAN ADOPTADO ESTRUCTURAS HORIZONTALES, CARACTERIZADAS POR UNA MENOR CANTIDAD DE NIVELES JERÁRQUICOS Y UN MAYOR CONTACTO ENTRE EMPLEADOS Y ALTA DIRECCIÓN.

248 GERENTE GENERAL DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR FINANCIERO DIRECTOR RRHH DIRECTOR PRODUCCIÓN ESTRUCTURA OPERATIVA ESTRUCTURA OPERATIVA ESTRUCTURA OPERATIVA ESTRUCTURA OPERATIVA

249 ESTRUCTURAS MATRICIALESEN LAS ESTRUCTURAS MATRICIALES, FRECUENTES EN CONSULTORÍA Y OTRAS EMPRESAS QUE ORGANIZAN SU TRABAJO POR PROYECTOS, LOS EMPLEADOS TIENEN DOS JEFES

250 ESTRUCTURAS MATRICIALESEN LAS ESTRUCTURAS MATRICIALES, FRECUENTES EN CONSULTORÍA Y OTRAS EMPRESAS QUE ORGANIZAN SU TRABAJO POR PROYECTOS, LOS EMPLEADOS TIENEN DOS JEFES PENSEMOS, POR EJEMPLO: EN UNA GRAN COMPAÑÍA DE CONSTRUCCIÓN DONDE EXISTE UN DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA, COMANDADO POR UN DIRECTOR PERO CUANDO COMIENZA UN GRAN PROYECTO DONDE COLABORAN VARIOS DEPARTAMENTOS, EL PROYECTO TIENE UN DIRECTOR RESPONSABLE DE ESTA FORMA, DURANTE EL PROYECTO, UN INGENIERO TENDRÁ DOS JEFES. EL DIRECTOR DE SU DEPARTAMENTO Y EL DEL PROYECTO DONDE ESTÁ TRABAJANDO. AMBOS DEBEN COORDINARSE BIEN PARA NO BLOQUEAR LA ORGANIZACIÓN CON SUS DECISIONES

251 DIRECTOR PROYECTO ESTADIO ARQUITECTO DE INTERIORESGERENTE GENERAL DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR FINANCIERO DIRECTOR RRHH DIRECTOR INGENIERIA DIRECTOR PROYECTO ESTADIO ARQUITECTO DE INTERIORES ESTRUCTURA OPERATIVA

252 ORGANIGRAMAS

253 ORGANIGRAMAS ES LA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA, ES DECIR:

254 ORGANIGRAMAS ES LA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA, ES DECIR: LA FORMA COMO ESTÁ ORGANIZADA, SUS RELACIONES FORMALES, LAS LÍNEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD, ASÍ COMO LA MANERA EN LA CUAL ESTÁ DISPUESTA PARA HACER REALIDAD SU VISIÓN, SU MISIÓN, SUS VALORES, SU FILOSOFÍA Y, EN FIN, PARA ALCANZAR TODOS Y CADA UNO DE LOS OBJETIVOS QUE SE HAYA PROPUESTO

255 PUEDEN CONTENER NOMBRE DE LA COMPAÑÍA

256 PUEDEN CONTENER NOMBRE DE LA COMPAÑÍACOBERTURA DE LA REPRESENTACIÓN (SI ES TODA LA COMPAÑÍA O UN ÁREA)

257 PUEDEN CONTENER NOMBRE DE LA COMPAÑÍACOBERTURA DE LA REPRESENTACIÓN (SI ES TODA LA COMPAÑÍA O UN ÁREA) NOMBRES DE LOS CARGOS

258 PUEDEN CONTENER NOMBRE DE LA COMPAÑÍACOBERTURA DE LA REPRESENTACIÓN (SI ES TODA LA COMPAÑÍA O UN ÁREA) NOMBRES DE LOS CARGOS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CARGO

259 PUEDEN CONTENER NOMBRE DE LA COMPAÑÍACOBERTURA DE LA REPRESENTACIÓN (SI ES TODA LA COMPAÑÍA O UN ÁREA) NOMBRES DE LOS CARGOS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CARGO RELACIONES FORMALES ENTRE LOS CARGOS

260 PUEDEN CONTENER NOMBRE DE LA COMPAÑÍACOBERTURA DE LA REPRESENTACIÓN (SI ES TODA LA COMPAÑÍA O UN ÁREA) NOMBRES DE LOS CARGOS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CARGO RELACIONES FORMALES ENTRE LOS CARGOS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN Y AUTORIDAD

261 PUEDEN CONTENER NOMBRE DE LA COMPAÑÍACOBERTURA DE LA REPRESENTACIÓN (SI ES TODA LA COMPAÑÍA O UN ÁREA) NOMBRES DE LOS CARGOS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CARGO RELACIONES FORMALES ENTRE LOS CARGOS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN Y AUTORIDAD UBICACIÓN DEL CARGO EN RELACIÓN CON LOS DEMÁS

262 PUEDEN CONTENER NOMBRE DE LA COMPAÑÍACOBERTURA DE LA REPRESENTACIÓN (SI ES TODA LA COMPAÑÍA O UN ÁREA) NOMBRES DE LOS CARGOS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CARGO RELACIONES FORMALES ENTRE LOS CARGOS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN Y AUTORIDAD UBICACIÓN DEL CARGO EN RELACIÓN CON LOS DEMÁS GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y/O DESCENTRALIZACIÓN

263 Abogados, Auditores & Asociados S.A.S.GRUPO MISIÓN COLOMBIA Abogados, Auditores & Asociados S.A.S. ORGANIGRAMA GENERAL GERENTE GENERAL DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR FINANCIERO DIRECTOR RRHH DIRECTOR DE SERVICIOS ESTRUCTURA OPERATIVA ESTRUCTURA OPERATIVA ESTRUCTURA OPERATIVA ESTRUCTURA OPERATIVA Septiembre 9/2011

264 REPRESENTAR EN FORMA GRÁFICA LA ORGANIZACIÓN EXISTENTEDE LOS ORGANIGRAMAS OBJETIVOS

265 REPRESENTAR EN FORMA GRÁFICA LA ORGANIZACIÓN EXISTENTEDAR CUENTA A QUIEN INTERESE, DE FORMA GLOBAL Y RÁPIDA, EL CARÁCTER Y TIPO DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS OBJETIVOS

266 REPRESENTAR EN FORMA GRÁFICA LA ORGANIZACIÓN EXISTENTEDAR CUENTA A QUIEN INTERESE, DE FORMA GLOBAL Y RÁPIDA, EL CARÁCTER Y TIPO DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN SERVIR COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS PARA LAS FALLAS Y ACIERTOS DE LA ORGANIZACIÓN COMO BASE IMPORTANTE DE SU PROCESO DE APRENDIZAJE, PERMITEN: IDENTIFICAR FUNCIONES, TRABAJOS O ACTIVIDADES A REALIZAR IDENTIFICAR OMISIONES Y/O DUPLICIDADES EN LAS FUNCIONES, TRABAJOS O ACTIVIDADES INDICAR SI EXISTEN ÁMBITOS DE CONTROL REDUCIDOS O EXAGERADOS ALERTAR SOBRE LA EXISTENCIA DE EXCESIVOS NIVELES DIRECTIVOS DE LOS ORGANIGRAMAS OBJETIVOS

267 LOCALIZAR CON PRONTITUD LAS POSIBILIDADES DE INCOHERENCIA, ERRORES O LOS LLAMADOS “CUELLOS DE BOTELLA” EN LA ORGANIZACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS OBJETIVOS

268 LOCALIZAR CON PRONTITUD LAS POSIBILIDADES DE INCOHERENCIA, ERRORES O LOS LLAMADOS “CUELLOS DE BOTELLA” EN LA ORGANIZACIÓN FACILITAR EL ESTUDIO DE REDISEÑOS ORGANIZACIONALES DE LOS ORGANIGRAMAS OBJETIVOS

269 LOCALIZAR CON PRONTITUD LAS POSIBILIDADES DE INCOHERENCIA, ERRORES O LOS LLAMADOS “CUELLOS DE BOTELLA” EN LA ORGANIZACIÓN FACILITAR EL ESTUDIO DE REDISEÑOS ORGANIZA-CIONALES REFLEJAR LO MÁS FIELMENTE POSIBLE, LAS DIFERENTES LÍNEAS FORMALES DE ORGANIZACIÓN, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS OBJETIVOS

270 LOCALIZAR CON PRONTITUD LAS POSIBILIDADES DE INCOHERENCIA, ERRORES O LOS LLAMADOS “CUELLOS DE BOTELLA” EN LA ORGANIZACIÓN FACILITAR EL ESTUDIO DE REDISEÑOS ORGANIZA-CIONALES REFLEJAR LO MÁS FIELMENTE POSIBLE, LAS DIFERENTES LÍNEAS FORMALES DE ORGANIZACIÓN, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD FACILITAR EL PROCESO DE COMPARACIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL DE LOS ORGANIGRAMAS OBJETIVOS

271 LOCALIZAR CON PRONTITUD LAS POSIBILIDADES DE INCOHERENCIA, ERRORES O LOS LLAMADOS “CUELLOS DE BOTELLA” EN LA ORGANIZACIÓN FACILITAR EL ESTUDIO DE REDISEÑOS ORGANIZA-CIONALES REFLEJAR LO MÁS FIELMENTE POSIBLE, LAS DIFERENTES LÍNEAS FORMALES DE ORGANIZACIÓN, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD FACILITAR EL PROCESO DE COMPARACIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL INDICAR LAS RELACIONES DE TRABAJO DE LOS ORGANIGRAMAS OBJETIVOS

272 RECOMENDACIONES DEBEN SER CLAROS, DE TAL MANERA QUE PERMITAN AL OBSERVADOR UNA VISIÓN COMPLETA Y FIDEDIGNA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA QUE REPRESENTAN.

273 RECOMENDACIONES DEBEN SER CLAROS, DE TAL MANERA QUE PERMITAN AL OBSERVADOR UNA VISIÓN COMPLETA Y FIDEDIGNA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA QUE REPRESENTAN. DEBEN MANTENERSE ACTUALIZADOS EN CONSIDE-RACIÓN A QUE ES LA ESTRUCTURA ACTUAL LA QUE INTENTAN REFLEJAR Y NO SITUACIONES HISTÓRICAS

274 RECOMENDACIONES DEBEN SER CLAROS, DE TAL MANERA QUE PERMITAN AL OBSERVADOR UNA VISIÓN COMPLETA Y FIDEDIGNA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA QUE REPRESENTAN. DEBEN MANTENERSE ACTUALIZADOS EN CONSIDE-RACIÓN A QUE ES LA ESTRUCTURA ACTUAL LA QUE INTENTAN REFLEJAR Y NO SITUACIONES HISTÓRICAS EL DISEÑO Y ORIENTACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS DEBEN GUARDAR UNIFORMIDAD, DE TAL MANERA QUE NO SE MEZCLEN DIVERSOS TIPOS Y CARACTERÍSTICAS

275 RECOMENDACIONES DEBEN SER CLAROS, DE TAL MANERA QUE PERMITAN AL OBSERVADOR UNA VISIÓN COMPLETA Y FIDEDIGNA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA QUE REPRESENTAN. DEBEN MANTENERSE ACTUALIZADOS EN CONSIDE-RACIÓN A QUE ES LA ESTRUCTURA ACTUAL LA QUE INTENTAN REFLEJAR Y NO SITUACIONES HISTÓRICAS EL DISEÑO Y ORIENTACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS DEBEN GUARDAR UNIFORMIDAD, DE TAL MANERA QUE NO SE MEZCLEN DIVERSOS TIPOS Y CARACTERÍSTICAS EN ARAS DE SU COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS, LOS ORGANI-GRAMAS DEBEN SER LO MÁS SENCILLOS POSIBLE

276 RECOMENDACIONES DEBEN SER CLAROS, DE TAL MANERA QUE PERMITAN AL OBSERVADOR UNA VISIÓN COMPLETA Y FIDEDIGNA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA QUE REPRESENTAN. DEBEN MANTENERSE ACTUALIZADOS EN CONSIDE-RACIÓN A QUE ES LA ESTRUCTURA ACTUAL LA QUE INTENTAN REFLEJAR Y NO SITUACIONES HISTÓRICAS EL DISEÑO Y ORIENTACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS DEBEN GUARDAR UNIFORMIDAD, DE TAL MANERA QUE NO SE MEZCLEN DIVERSOS TIPOS Y CARACTERÍSTICAS EN ARAS DE SU COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS, LOS ORGANI-GRAMAS DEBEN SER LO MÁS SENCILLOS POSIBLE TODO ORGANIGRAMA DEBE CONTENER, EN PRIMER LUGAR, EL NOMBRE DE LA COMPAÑÍA QUE REPRESENTA Y EL TIPO DE INFORMACIÓN QUE CONTIENE

277 DEBE TENER IMPRESA LA FECHA DE ELABORACIÓN, PREFERIBLEMENTE EN UNO DE LOS EXTREMOS INFERIORES DE LA HOJA DONDE SE HA GRAFICADO RECOMENDACIONES

278 DEBE TENER IMPRESA LA FECHA DE ELABORACIÓN, PREFERIBLEMENTE EN UNO DE LOS EXTREMOS INFERIORES DE LA HOJA DONDE SE HA GRAFICADO LA FIGURA GEOMÉTRICA ESCOGIDA PARA REPRESENTAR CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL DEBE CONSERVAR EL MISMO TAMAÑO PARA TODAS LAS UNIDADES. RECOMENDACIONES

279 DEBE TENER IMPRESA LA FECHA DE ELABORACIÓN, PREFERIBLEMENTE EN UNO DE LOS EXTREMOS INFERIORES DE LA HOJA DONDE SE HA GRAFICADO LA FIGURA GEOMÉTRICA ESCOGIDA PARA REPRESENTAR CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL DEBE CONSERVAR EL MISMO TAMAÑO PARA TODAS LAS UNIDADES. EN ALGUNOS CASOS SE SUELEN UTILIZAR, PARA LOS CARGOS DE MAYOR NIVEL, FIGURAS CON UN TAMAÑO LIGERAMENTE MAYOR QUE LAS DEMÁS. RECOMENDACIONES

280 DEBE TENER IMPRESA LA FECHA DE ELABORACIÓN, PREFERIBLEMENTE EN UNO DE LOS EXTREMOS INFERIORES DE LA HOJA DONDE SE HA GRAFICADO LA FIGURA GEOMÉTRICA ESCOGIDA PARA REPRESENTAR CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL DEBE CONSERVAR EL MISMO TAMAÑO PARA TODAS LAS UNIDADES. EN ALGUNOS CASOS SE SUELEN UTILIZAR, PARA LOS CARGOS DE MAYOR NIVEL, FIGURAS CON UN TAMAÑO LIGERAMENTE MAYOR QUE LAS DEMÁS. LAS LÍNEAS QUE REPRESENTAN RELACIÓN INTERNA O STAFF EXTERNO, SE DEBEN DIBUJAR DE MANERA DISCONTINUA. RECOMENDACIONES

281 DEBE TENER IMPRESA LA FECHA DE ELABORACIÓN, PREFERIBLEMENTE EN UNO DE LOS EXTREMOS INFERIORES DE LA HOJA DONDE SE HA GRAFICADO LA FIGURA GEOMÉTRICA ESCOGIDA PARA REPRESENTAR CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL DEBE CONSERVAR EL MISMO TAMAÑO PARA TODAS LAS UNIDADES. EN ALGUNOS CASOS SE SUELEN UTILIZAR, PARA LOS CARGOS DE MAYOR NIVEL, FIGURAS CON UN TAMAÑO LIGERAMENTE MAYOR QUE LAS DEMÁS. LAS LÍNEAS QUE REPRESENTAN RELACIÓN INTERNA O STAFF EXTERNO, SE DEBEN DIBUJAR DE MANERA DISCONTINUA. EN EL CASO DE UN MISMO NIVEL JERÁRQUICO, LAS FIGURAS GEOMÉTRICAS DEBEN CONSERVAR EL MISMO TAMAÑO Y TIPO. RECOMENDACIONES

282 LAS LÍNEAS NO DEBEN TERMINAR EN PUNTA DE FLECHARECOMENDACIONES

283 LAS LÍNEAS NO DEBEN TERMINAR EN PUNTA DE FLECHA EN CASO DE UTILIZAR ABREVIATURAS O SIGLAS, SE DEBE INDICAR, EN UN RECUADRO, EL SIGNIFICADO DE LAS CONVENCIONES UTILIZADAS. RECOMENDACIONES

284 LAS LÍNEAS NO DEBEN TERMINAR EN PUNTA DE FLECHA EN CASO DE UTILIZAR ABREVIATURAS O SIGLAS, SE DEBE INDICAR, EN UN RECUADRO, EL SIGNIFICADO DE LAS CONVENCIONES UTILIZADAS. NO DEBEN UTILIZARSE LÍNEAS CON DISTINTA INTEN-SIDAD NI GROSOR. RECOMENDACIONES

285 LAS LÍNEAS NO DEBEN TERMINAR EN PUNTA DE FLECHA EN CASO DE UTILIZAR ABREVIATURAS O SIGLAS, SE DEBE INDICAR, EN UN RECUADRO, EL SIGNIFICADO DE LAS CONVENCIONES UTILIZADAS. NO DEBEN UTILIZARSE LÍNEAS CON DISTINTA INTEN-SIDAD NI GROSOR. NO DEBEN DEJARSE UNIDADES ORGANIZACIONALES SUELTAS O SIN ADHESIÓN ALGUNA CON EL ORGANI-GRAMA. RECOMENDACIONES

286 LAS LÍNEAS NO DEBEN TERMINAR EN PUNTA DE FLECHA EN CASO DE UTILIZAR ABREVIATURAS O SIGLAS, SE DEBE INDICAR, EN UN RECUADRO, EL SIGNIFICADO DE LAS CONVENCIONES UTILIZADAS. NO DEBEN UTILIZARSE LÍNEAS CON DISTINTA INTEN-SIDAD NI GROSOR. NO DEBEN DEJARSE UNIDADES ORGANIZACIONALES SUELTAS O SIN ADHESIÓN ALGUNA CON EL ORGANI-GRAMA. NO SE DEBEN REPRESENTAR INDIVIDUALMENTE TODOS LOS COLABORADORES CON IDÉNTICOS CARGOS, EN SU LUGAR SE RECOMIENDA UTILIZAR EL NOMBRE DEL CARGO EN PLURAL Y ENTRE PARÉNTESIS INDICAR EL NÚMERO DE PERSONAS EN EL CARGO. RECOMENDACIONES

287 RECOMENDACIONES LOS VENDEDORES O REPRESENTANTES FREELANCE, AL IGUAL QUE LAS UNIDADES O FUNCIONES CONTRATADAS EN OUTSOURCING O CUALQUIER OTRA MODALIDAD DONDE NO EXISTA RELACIÓN LABORAL CONTRACTUAL, NO DEBEN SER TENIDOS EN CUENTA AL DISEÑAR EL ORGANIGRAMA.

288 ERRORES EN EL DISEÑO

289 ERRORES EN EL DISEÑO

290 CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN SU COBERTURA, SU DISPOSICIÓN GEOGRÁFICA, LA INFORMACIÓN QUE CONTENGAN, LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE REPRESENTEN Y EL TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

291

292

293

294

295

296

297

298

299 DEPARTAMENTALIZACIÓN

300 DEPARTAMENTALIZACIÓNES COMBINAR LAS TAREAS EN FORMA LÓGICA Y EFICIENTE, AGRUPANDO A LOS EMPLEADOS QUE REALIZAN ACTIVIDADES SIMILARES O QUE TENGAN UNA RELACIÓN ENTRE ELLAS, CONGREGÁNDOLOS EN SECCIONES DIFERENTES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

301 1. PARA ELLO SE LABORA UN ORGANIGRAMA DONDE MEDIANTE CUADROS SE REPRESENTAN LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIÓN.

302 2. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN ES EL RESULTADO DE LAS DECISIONES QUE TOMAN LOS GERENTES EN CUANTO A LAS ACTIVIDADES LABORALES

303 CLASES DE DEPARTAMENTALIZACIÓNDEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES O FUNCIONAL DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCOTS O SERVICIOS DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FASES DEL PROCESO DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

304 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES O FUNCIONALCONSISTE EN EL AGRUPAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS DE ACUERDO CON LAS FUNCIONES PRINCIPALES DESARROLLADAS DENTRO DE LA EMPRESA

305 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOSABARCA LA DIFERENCIACIÓN Y AGRUPAMIENTO DE ACTIVIDADES (ASÍ SEAN DISÍMILES) DE ACUERDO CON EL RESULTADO DE LA ORGANIZACIÓN, ESTO ES, DE ACUERDO CON EL PRODUCTO O SERVICIO REALIZADO

306 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICADENOMINADA TAMBIÉN DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O REGIONAL. ES EL AGRUPAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO A LA LOCALIZACIÓN DONDE EL TRABAJO SERÁ DESEMPEÑADO O EN UN ÁREA DEL MERCADO A SER SERVIDA POR LA EMPRESA

307 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTESSE PRESENTA CUANDO LA ORGANIZACIÓN CON BASE EN LA CLIENTELA, CONLLEVA LA DIFERENCIACIÓN Y AGRUPAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO CON EL TIPO DE PERSONAS PARA QUIENES EL TRABAJO ES EJECUTADO, TENIENDO EN CUENTA ENTRE OTROS: EDAD, SEXO, NIVEL SOCIOECONÓMICO, TIPO DE CONSUMIDOR, ETC (EJ, ALMACENES DE ROPA)

308 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FASES DEL PROCESOSE UTILIZA EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES A LOS NIVELES MÁS BAJOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS ÁREAS PRODUCTIVAS O DE OPERACIONES, EN DONDE LA DIFERENCIACIÓN Y EL AGRUPAMIENTO SE HACEN A TRAVÉS DE LA SECUENCIA DEL PROCESO PRODUCTIVO U OPERACIONAL, O MÁS AÚN, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN Y DISPOSICIÓN RACIONAL DEL EQUIPO UTILIZADO.

309 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOSINVOLUCRA LA DIFERENCIACIÓN Y EL AGRUPAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO CON LAS SALIDAS Y RESULTADOS (OUTPUTS) RELATIVOS A UNO O VARIOS PROYECTOS DE LA EMPRESA. ES UNA ESTRATEGIA UTILIZADA EN LAS EMPRESAS DE GRAN TAMAÑO QUE PRODUCEN PRODUCTOS QUE INVOLUCRAN GRAN CONCENTRACIÓN DE RECURSOS Y PROLONGADO TIEMPO PARA SU PRODUCCIÓN.

310 DIRECCIÓN

311 DIRECCIÓN ES LA INFLUENCIA QUE DEBE LLEVAR A CABO EL ADMINISTRADOR SOBRE EL PERSONAL INVOLUCRADO EN LA ORGANIZACIÓN, CON EL FIN DE OBTENER SU MÁXIMA CONTRIBUCIÓN EN LA BÚSQUEDA DE LAS METAS Y OBJETIVOS PLANEADOS, PERSUADIÉNDOLOS A TRABAJAR EN EQUIPO, UTILIZANDO COMO HERRAMIENTAS EL LIDERAZGO, UNA BUENA COMUNICACIÓN Y UNA EXCELENTE ESTRATEGIA MOTIVACIONAL

312 ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓNEQUIPO ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN 1. MOTIVACIÓN 2. LIDERAZGO 3. COMUNICACIÓN 4. TRABAJO EN EQUIPO 5. TOMA DE DECISIONES

313 1) MOTIVACIÓN SE PRESENTA CUANDO UN INDIVIDUO PERSUADE A UN GRUPO DE PERSONAS PARA QUE DE MANERA VOLUNTARIA REALICEN SU ACTIVIDAD CON GUSTO Y SATISFACCIÓN, GENERANDO EN ELLOS SENTIDO DE PERTENENCIA POR LA ORGANIZACIÓN Y OPTIMIZANDO LOS RESULTADOS.

314 LIDERAZGO ES LA INFLUENCIA INTERPERSONAL EJERCIDA POR UN INDIVIDUO SOBRE UN GRUPO DE PERSONAS EN UNA SITUACIÓN DETERMINADA Y DIRIGIDA A TRAVÉS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN HUMANA A LA CONSECUCIÓN DE UNO O DIVERSOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ANDO LOS RESULTADOS. AUTOCRÁTICO ANDO LOS RESULTADOS.

315 LIDERAZGO ES LA INFLUENCIA INTERPERSONAL EJERCIDA POR UN INDIVIDUO SOBRE UN GRUPO DE PERSONAS EN UNA SITUACIÓN DETERMINADA Y DIRIGIDA A TRAVÉS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN HUMANA A LA CONSECUCIÓN DE UNO O DIVERSOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ANDO LOS RESULTADOS. AUTOCRÁTICO ANDO LOS RESULTADOS. DEMOCRÁTICO ANDO LOS RESULTADOS.

316 LIDERAZGO ES LA INFLUENCIA INTERPERSONAL EJERCIDA POR UN INDIVIDUO SOBRE UN GRUPO DE PERSONAS EN UNA SITUACIÓN DETERMINADA Y DIRIGIDA A TRAVÉS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN HUMANA A LA CONSECUCIÓN DE UNO O DIVERSOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ANDO LOS RESULTADOS. LIBERAL ANDO LOS RESULTADOS. AUTOCRÁTICO ANDO LOS RESULTADOS. DEMOCRÁTICO ANDO LOS RESULTADOS.

317 COMUNICACIÓN LA COMUNICACIÓN ES EL FLUIDO VITAL DE UNA ORGANIZACIÓN, O SEA, EL MEDIO POR EL CUAL SE TRANSMITE LA INFORMACIÓN NECESARIA ENTRE LOS DIFERENTES ESTAMENTOS DE LA COMPAÑÍA, BRINDANDO LA POSIBILIDAD A CADA UNO DE LOS EMPLEADOS DE TENER UN CONOCIMIENTO CLARO Y ACTUALIZADO DE LA EMPRESA.

318 PIENSE CON LA CABEZA, ANTES DE HABLAR CON LA BOCA.REGLAS DE LA COMUNICACIÓN 1. PIENSE CON LA CABEZA, ANTES DE HABLAR CON LA BOCA.

319 2. PRECISE LOS OBJETIVOS QUE QUIERE LOGRAR Y LAS MEJORES ESTRATEGIAS PARA LOGRARLO.

320 ADAPTE LO QUE QUIERE DECIR AL RECEPTOR Y A LA SITUACIÓN3. ADAPTE LO QUE QUIERE DECIR AL RECEPTOR Y A LA SITUACIÓN

321 SELECCIONE EL MOMENTO, EL LUGAR, Y EL CANAL OPORTUNOS Y ADECUADOS.4. SELECCIONE EL MOMENTO, EL LUGAR, Y EL CANAL OPORTUNOS Y ADECUADOS.

322 5. RECUERDE QUE LA FORMA EN QUE DIGA ALGO ES TAN IMPORTANTE COMO LO QUE SE DICE.

323 6. EVITE EXPRESIONES QUE PUEDAN DIFICULTAR EL RAZONAMIENTO Y GENERAR POSICIONES DEFENSIVAS.

324 7. OBTENGA CIERTA “RETROALIMENTACIÓN” DEL RECEPTOR, PARA CERCIORARSE DE QUE EL MENSAJE HA SIDO ENTENDIDO CORRECTAMENTE

325 8. MANTENGA UNA ACTITUD DE “ESCUCHA ACTIVA”, CENTRE LA ATENCIÓN EN LO FUNDAMENTAL DE LO QUE SE DICE, SEA EMPÁTICO, TRATE DE IDENTIFICAR SENTIMIENTOS.

326 MUÉSTRELE AL OTRO QUE TIENE INTERÉS EN LO QUE DIGA.9. MUÉSTRELE AL OTRO QUE TIENE INTERÉS EN LO QUE DIGA.

327 10. SEA FLEXIBLE, ADAPTE SU EXPRESIÓN Y ESTILOS A LA SITUACIÓN QUE SE GENERE EN EL DIÁLOGO

328 EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOES LA AGRUPACIÓN DE DOS O MÁS PERSONAS QUIENES INTERACTÚAN Y SE INFLUYEN ENTRE SÍ, TENIENDO COMO PROPÓSITO PRIMORDIAL ALCANZAR DE MANERA ÓPTIMA LOS OBJETIVOS COMUNES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN EQUIPOS FORMALES EQUIPOS INFORMALES

329 SON EL MOTOR DEL NEGOCIOTOMA DE DECISIONES ES LA ADECUADA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS QUE HACE EL GERENTE, CON EL FIN DE PLANTEAR UNA SOLUCIÓN O ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACIÓN SE DEBERÁ ANALIZAR EL PROBLEMA SON EL MOTOR DEL NEGOCIO DE ESTAS DEPENDE EN GRAN PARTE EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN

330 PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES1. DEFINIR EL PROBLEMA. PARA TOMAR UNA DECISIÓN ES BÁSICO DEFINIR PERFECTAMENTE CUAL ES EL PROBLEMA QUE HAY QUE RESOLVER Y NO CONFUNDIRLO CON LOS COLATERALES

331 2. ANALIZAR EL PROBLEMA. UNA VEZ DETERMINADO EL PROBLEMA ES NECESARIO DESGLOSAR SUS COMPONENTES, ASÍ COMO LOS COMPONENTES DEL SISTEMA EN QUE SE DESARROLLA A FIN DE PODER DETERMINAR POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

332 EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. CONSISTE EN:3. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. CONSISTE EN: A. DETERMINAR EL MAYOR NÚMERO POSIBLE DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN, B. ESTUDIAR VENTAJAS Y DESVENTAJAS QUE IMPLICAN, C. ANALIZAR LA FACTIBILIDAD DE SU IMPLEMENTACIÓN, D. ESTABLECER LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVARLA ACABO DE ACUERDO CON EL MARCO ESPECIFICO DE LA ORGANIZACIÓN.

333 4. ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS. UNA VEZ EVALUADAS LAS DIVERSAS ALTERNATIVAS, ELEGIR LA MAS IDÓNEA PARA LAS NECESIDADES DEL SISTEMA, Y LA QUE BRINDE MÁXIMOS BENEFICIOS. EXPERIENCIA EXPERIMENTACIÓN INVESTIGACIÓN.

334 5. APLICAR LA DECISIÓN. CONSISTE EN PONER EN PRÁCTICA LA DECISIÓN ELEGIDA, POR LO QUE SE DEBE CONTAR CON UN PLAN PARA EL DESARROLLO DE LA MISMA.

335 TIPOS DE DECISIONES DE RUTINA LAS MISMAS CIRCUNSTANCIAS RECURRENTES LLEVAN A SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIÓN YA CONOCIDO

336 TIPOS DE DECISIONES DE RUTINA LAS MISMAS CIRCUNSTANCIAS RECURRENTES LLEVAN A SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIÓN YA CONOCIDO DE EMERGENCIA ANTE SITUACIONES SIN PRECEDENTES, SE TOMAN DECISIONES EN EL MOMENTO, A MEDIDA QUE TRANSCURREN LOS EVENTOS. PUEDEN TOMAR LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO DE UN GERENTE.

337 TIPOS DE DECISIONES DE RUTINA LAS MISMAS CIRCUNSTANCIAS RECURRENTES LLEVAN A SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIÓN YA CONOCIDO ESTRATÉGICAS DECIDIR SOBRE METAS Y OBJETIVOS, Y CONVERTIRLOS EN PLANES ESPECÍFICOS. ES EL TIPO DE DECISIÓN MAS EXIGENTE, Y SON LAS TAREAS MÁS IMPORTANTES DE UN GERENTE. DE EMERGENCIA ANTE SITUACIONES SIN PRECEDENTES, SE TOMAN DECISIONES EN EL MOMENTO, A MEDIDA QUE TRANSCURREN LOS EVENTOS. PUEDEN TOMAR LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO DE UN GERENTE.

338 SON NECESARIAS PARA LA OPERACIÓN DE LA EMPRESATIPOS DE DECISIONES DE RUTINA LAS MISMAS CIRCUNSTANCIAS RECURRENTES LLEVAN A SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIÓN YA CONOCIDO ESTRATÉGICAS DECIDIR SOBRE METAS Y OBJETIVOS, Y CONVERTIRLOS EN PLANES ESPECÍFICOS. ES EL TIPO DE DECISIÓN MAS EXIGENTE, Y SON LAS TAREAS MÁS IMPORTANTES DE UN GERENTE. DE EMERGENCIA ANTE SITUACIONES SIN PRECEDENTES, SE TOMAN DECISIONES EN EL MOMENTO, A MEDIDA QUE TRANSCURREN LOS EVENTOS. PUEDEN TOMAR LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO DE UN GERENTE. OPERATIVAS SON NECESARIAS PARA LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA

339 FORMAS PARA TOMAR DECISIONESDECISIONES INTUITIVAS SE DECIDE EN FORMA ESPONTÁNEA Y CREATIVA.

340 FORMAS PARA TOMAR DECISIONESDECISIONES INTUITIVAS SE DECIDE EN FORMA ESPONTÁNEA Y CREATIVA. DECISIONES LÓGICAS O RACIONALES BASADAS EN EL CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y EXPERIENCIA. LA LITERATURA GERENCIAL OFRECE UNA AMPLIA GAMA DE HERRAMIENTAS, COMO:

341 FORMAS PARA TOMAR DECISIONESDECISIONES INTUITIVAS SE DECIDE EN FORMA ESPONTÁNEA Y CREATIVA. DECISIONES LÓGICAS O RACIONALES BASADAS EN EL CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y EXPERIENCIA. LA LITERATURA GERENCIAL OFRECE UNA AMPLIA GAMA DE HERRAMIENTAS, COMO: 1) PROGRAMACIÓN LINEAL 6) ANÁLISIS WATH IF 4) SIMULACIÓN 2) ANÁLSISI COSTO-BENEFICIO 7) HOJAS DE CÁLCULO 8) ÁRBOLES DE DECISIÓN 3) ANÁLISIS DE PARETO 5) MATRIZ DOFA

342 CONTROL

343 CONTROL ES LA FUNCIÓN LLEVADA A CABO POR EL ADMINISTRADOR PARA MEDIR Y CORREGIR EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL, ASEGURANDO DE ESTA MANERA QUE LOS HECHOS QUE ESTÁN SUCEDIENDO SE AJUSTEN A LOS PLANES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y EN CASO DE SER NECESARIO, APLICAR CON PRONTITUD LOS CORRECTIVOS REQUERIDOS.

344 El control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan

345 Para controlar: Primero hay que definir que es GESTIÓN, y después Ver de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN GESTIÓN Es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos. La gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.

346

347 IMPLICA MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA LAS METAS Y LOS PLANESCARACTERÍSTICAS IMPLICA MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA LAS METAS Y LOS PLANES

348 CARACTERÍSTICAS IMPLICA MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA LAS METAS Y LOS PLANES GARANTIZA EL LOGRO DE LO PLANEADO

349 CARACTERÍSTICAS IMPLICA MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA LAS METAS Y LOS PLANES GARANTIZA EL LOGRO DE LO PLANEADO SIRVE A LOS GERENTES PARA VERIFICAR LAS ACTIVIDADES Y DETERMINAR SI SE AJUSTAN A LOS PLANES.

350 CARACTERÍSTICAS IMPLICA MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA LAS METAS Y LOS PLANES EL PROPÓSITO Y LA NATURALEZA DEL CONTROL ES FUNDAMENTALMENTE DETECTAR LAS DESVIACIONES DE LOS PLANES Y OFRECER UNA BASE PARA ADOPTAR ACCIONES GARANTIZA EL LOGRO DE LO PLANEADO SIRVE A LOS GERENTES PARA VERIFICAR LAS ACTIVIDADES Y DETERMINAR SI SE AJUSTAN A LOS PLANES.

351 CARACTERÍSTICAS IMPLICA MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA LAS METAS Y LOS PLANES EL PROPÓSITO Y LA NATURALEZA DEL CONTROL ES FUNDAMENTALMENTE DETECTAR LAS DESVIACIONES DE LOS PLANES Y OFRECER UNA BASE PARA ADOPTAR ACCIONES GARANTIZA EL LOGRO DE LO PLANEADO PROPORCIONA AL GERENTE MEDIOS ADECUADOS PARA CHEQUEAR QUE LOS PLANES TRAZADOS SE IMPLANTEN EN FORMA CORRECTA SIRVE A LOS GERENTES PARA VERIFICAR LAS ACTIVIDADES Y DETERMINAR SI SE AJUSTAN A LOS PLANES.

352 PASOS BÁSICOS 1. SE DEBEN SEÑALAR NIVELES MEDIOS DE CUMPLIMIENTO, YESTABLECER NIVELES ACEPTABLES DE PRODUCCIÓN DE LOS EMPLEADOS, TALES COMO CUOTAS MENSUALES DE VENTAS PARA LOS VENDEDORES

353 PASOS BÁSICOS 1. SE DEBEN SEÑALAR NIVELES MEDIOS DE CUMPLIMIENTO, YESTABLECER NIVELES ACEPTABLES DE PRODUCCIÓN DE LOS EMPLEADOS, TALES COMO CUOTAS MENSUALES DE VENTAS PARA LOS VENDEDORES 2. CHEQUEAR EL DESEMPEÑO A INTERVALOS REGULARES (CADA HORA, DÍA, SEMANA, MES, AÑO, ETC.)

354 PASOS BÁSICOS 1. SE DEBEN SEÑALAR NIVELES MEDIOS DE CUMPLIMIENTO, YESTABLECER NIVELES ACEPTABLES DE PRODUCCIÓN DE LOS EMPLEADOS, TALES COMO CUOTAS MENSUALES DE VENTAS PARA LOS VENDEDORES 3. DETERMINAR SI EXISTE ALGUNA VARIACIÓN DE LOS NIVELES MEDIOS. 2. CHEQUEAR EL DESEMPEÑO A INTERVALOS REGULARES (CADA HORA, DÍA, SEMANA, MES, AÑO, ETC.)

355 PASOS BÁSICOS 1. SE DEBEN SEÑALAR NIVELES MEDIOS DE CUMPLIMIENTO, YESTABLECER NIVELES ACEPTABLES DE PRODUCCIÓN DE LOS EMPLEADOS, TALES COMO CUOTAS MENSUALES DE VENTAS PARA LOS VENDEDORES 3. DETERMINAR SI EXISTE ALGUNA VARIACIÓN DE LOS NIVELES MEDIOS. 4. SI EXISTIERA ALGUNA VARIACIÓN, TOMAR MEDIDAS O UNA MAYOR INSTRUCCIÓN, TALES COMO UNA NUEVA CAPACITACIÓN O UNA MAYOR INSTRUCCIÓN. SI NO EXISTE NINGUNA VARIACIÓN, CONTINUAR CON LA ACTIVIDAD. 2. CHEQUEAR EL DESEMPEÑO A INTERVALOS REGULARES (CADA HORA, DÍA, SEMANA, MES, AÑO, ETC.)

356 FASES DEL CONTROL 1. COMPARAR EL DESEMPEÑO (RESULTADOS REALES) CON LAS METAS Y NORMAS DEL PLAN

357 PREPARAR UN INFORME DE DESEMPEÑO QUE MUESTRE2. PREPARAR UN INFORME DE DESEMPEÑO QUE MUESTRE LOS RESULTADOS REALES, LOS RESULTADOS PLANIFICADOS Y CUALQUIER DIFERENCIA ENTRE AMBOS.

358 3. ANALIZAR LAS VARIACIONES Y LAS OPERACIONES RELACIONADAS PARA DETERMINAR LAS CAUSAS DE ESAS VARIACIONES.

359 4. DESARROLLAR CURSOS DE ACCIÓN OPCIONALES PARA CORREGIR CUALESQUIER DEFICIENCIA Y APRENDER DE LOS ÉXITOS.

360 5. SELECCIONAR LA ACCIÓN CORRECTIVA DEL MENÚ DE ALTERNATIVAS CON QUE SE CUENTA Y PONERLA EN PRÁCTICA.

361 6. HACER EL SEGUIMIENTO NECESARIO PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LA CORRECCIÓN; CONTINUAR CON LA ALIMENTACIÓN ADELANTADA PARA EFECTOS DE REPLANIFICACIÓN.

362 4 ETAPAS DEL CONTROL 1. Establecimiento de Estándares 3.Comparación del Desempeño con el estándar establecido 2. Evaluación del Desempeño 4. Acción Correctiva

363 Definición de EstándarUn estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa (indicador).

364 1. ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARESHace referencia al diseño, implementación y establecimiento de los diferentes estándares o criterios de evaluación (o comparación).

365 4 Tipos de Estándares ESTÁNDARES DE CANTIDAD: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. ESTÁNDARES DE CALIDAD: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. ESTÁNDARES DE TIEMPO: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. ESTÁNDARES DE COSTOS: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otro

366 2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOTiene como finalidad, evaluar todas las actividades que se están llevando a cabo.

367 3. COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR ESTABLECIDOEs el procedimiento en el cual se hace un comparativo entre el desempeño que se está obteniendo y el que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado

368 4. ACCIÓN CORRECTIVA Busca corregir las falencias presentadas en el desempeño y adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado

369 PRINCIPALES CONTROLES EXISTENTESControl de Producción Control Área Comercial Control Área Financiera Control Área de Talento Humano

370 1. Control de Producción El objetivo fundamental de este control es: Programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas Indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción Cumplir así con todas las necesidades del departamento de ventas

371 Tipos de Controles en ProducciónControl de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

372 Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivas: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros

373 2. Controles en el Área ComercialControl de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y Verificar las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros

374 PRINCIPALES CONTROLES DE VENTASPor volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artículos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artículos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas.

375 3. Controles en el Área FinancieraEs el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como: El capital La facturación Los pagos El flujo de caja, entre otros

376 PRINCIPALES CONTROLES FINANCIEROS Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean: Costos de producción, de ventas Costos administrativos entre los cuales están: salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros Costos financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros

377 4. Costos Área de Talento HumanoControles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros

378 PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento 3. Tomar medidas correctivas 2. Medir los resultados 4. La Retroalimentación

379 7 PRINCIPIOS DEL CONTROLEquilibrio: Es delegar la autoridad necesaria y la responsabilidad adecuada a cada área para establecer el grado de control correspondiente Se deben establecer los mecanismos suficientes para identificar si la autoridad delegada está siendo bien ejercida y verificar si se está cumpliendo con la responsabilidad conferida

380 2. De la oportunidad: Se refiere a identificar el momento oportuno en que se debe aplicar el control, de tal manera que permita tomar las medidas correctivas con anticipación y no cuando ya ocurra el error.

381 3. De los objetivos: Se refiere a que las estrategias de control para que sean válidas, se deben trazar como el medio adecuado para alcanzar el logro de los objetivos preestablecidos.

382 4. De las desviaciones: Es analizar detalladamente las desviaciones o variaciones detectadas en el control, con el fin de identificar las causas que las originaron y poder tomar las medidas preventivas y correctivas necesarias para evitarlas en el futuro

383 5. De la Costeabilidad: Es justificar económicamente el costo que conlleva el establecimiento del sistema de control en tiempo y dinero, con relación a las ventajas reales que ofrecerá y a los resultados que se esperan de el.

384 6. De excepción: Indica que el control se debe aplicar preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, con el fin de reducir costos y tiempo. Se deberá establecer cuales de las actividades realizadas en la empresa justifican implementar una estrategia de control

385 7. De la función controladora:Indica que la persona que realiza el control, no podrá estar involucrado en la realización de la actividad a controlar, buscando total imparcialidad en la gestión.

386 TÉCNICAS PARA EL CONTROLContabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Gráficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

387 Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. Métodos cuantitativos Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilística

388 Tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, CONTROL DE GESTIÓN Es la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone. Tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, Mide la calidad del desempeño, a través de indicadores

389

390

391 DIAGRAMA DE GANTT El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

392 Cómo crear un diagrama de GANTTEn un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente

393

394

395

396

397

398

399

400

401 DESARROLLO ORGANIZACIONALES EL ESFUERZO LIBRE Y CONSTANTE QUE LLEVA A CABO LA GERENCIA APOYÁNDOSE EN TODOS LOS RECURSOS DE LA EMPRESA, EN ESPECIAL EL HUMANO, A FIN DE HACER CREÍBLE, SOSTENIBLE Y FUNCIONAL LA ORGANIZACIÓN EN EL TIEMPO, DINAMIZANDO LOS PROCESOS, CREANDO UN ESTILO Y SEÑALANDO UN NORTE DESDE LA INSTITUCIONALIDAD, ASEGURANDO DE ESTA MANERA LA COMPETITIVIDAD DE LA COMPAÑÍA Y DE SUS EMPLEADOS.

402 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLOES LA ENCARGADA DE MEDIR LA MODERNIDAD DE LA EMPRESA, DETERMINANDO SU POSICIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA, ANALIZANDO SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS FRENTE A LOS QUE HAY EN EL MERCADO, Y ADEMÁS, INVESTIGAR SOBRE LOS SIGUIENTES ELEMENTOS PERMANENTES

403 CLIMA ORGANIZACIONAL SON TODAS LAS CONDICIONES, SITUACIONES Y LA DINÁMICA QUE SE GENERA AL INTERIOR DE UNA ORGANIZACIÓN YA SEA PARA BIEN O PARA MAL Y QUE INCIDEN EN EL CRECIMIENTO, DESEMPEÑO Y DESARROLLO DE LA PERSONA O LA INSTITUCIÓN.

404 CULTURA ORGANIZACIONALES LA FORMA ACOSTUMBRADA O TRADICIONAL DE PENSAR Y HACER LAS COSAS, COMPARTIDA EN MAYOR O MENOR MEDIDA POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN, Y QUE TODOS LOS INDIVIDUOS ENTRANTES TIENEN QUE APRENDER Y APLICAR PARA SER ACEPTADOS COMO SERVIDORES DE LA EMPRESA.

405 PLANEACIÓN ESTRATÉGICAES HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA QUE DEBE UTILIZAR LA GERENCIA PARA TRAZAR DE MANERA CLARA Y COHERENTE TODAS LAS ACCIONES QUE SE DEBEN LLEVAR A CABO EN LA EMPRESA, INTEGRANDO EN ESTE PLAN LAS PRINCIPALES METAS, OBJETIVOS Y POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN, DE MANERA QUE SE CONOZCA CON ANTELACIÓN QUE ES LO QUE SE VA HACER, PROYECTANDO EL CAMINO A SEGUIR E INCREMENTANDO LAS POSIBILIDADES DE ÉXITO.

406 FOTOGRAFÍAS CENTRO COMERCIAL FIESTA SUBAPARA DESARROLLO DE TALLER

407 FOTOS TALLER  http://wikimapia.org/ /es/Centro-Comercial-Fiesta-Suba

408 FOTOS TALLER  http://wikimapia.org/ /es/Centro-Comercial-Fiesta-Suba

409 FOTOS TALLER  http://wikimapia.org/ /es/Centro-Comercial-Fiesta-Suba

410 FOTOS TALLER  http://wikimapia.org/ /es/Centro-Comercial-Fiesta-Suba

411 FOTOS TALLER  http://wikimapia.org/ /es/Centro-Comercial-Fiesta-Suba