1 Profesor: Carlos Alcayaga PizarroAdministración de la Producción I Profesor: Carlos Alcayaga Pizarro

2 Estrategia de OperacionesSe ocupa de establecer las políticas y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más conveniente su estrategia competitiva a largo plazo

3 Formulación de la estrategiaEstablecer la tarea principal (Misión, Visión). Identificar competencias principales. Determinar calificadores y ganadores de orden. Posicionar la firma.

4 Dimensiones CompetitivasCompitiendo en Costo: Eliminar desperdicios / “Hacerlo Barato” Ejemplos: Southwest Airlines Walmart Antiguamente producían productos estandarizados y en masa. Producción alta de volumen no producen necesariamente alternativa costo-efectividad.

5 Dimensiones CompetitivasCompitiendo en Calidad Calidad: “Fabricar un producto o brindar un servicio excelente” Ejemplo: Ritz Carlton Hotel

6 Dimensiones CompetitivasCompitiendo en Flexibilidad Afrontar los cambios de demanda Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos Ejemplos: Anderson Windows

7 Dimensiones CompetitivasCompitiendo en Flexibilidad Anderson Windows Uso de CAD Personalización en masa (mass customization)

8 Dimensiones CompetitivasCompitiendo en Velocidad Ejemplos: McDonald’s, FedEx,

9 Disyuntivas Costos Flexibilidad Rapidez Calidad 5

10 Estrategias basadas en competenciasCompetencias Esenciales (Core competencies) Es algo único que una organización tiene o puede hacer. Una compañía que desarrolla una competencia esencial única puede crear una ventaja competitiva duradera. Las competencias esenciales no son productos ni servicios. SE TRATA DE PROCESOS

11 Estrategias basadas en competenciasLas Competencias Esenciales: Proveen un beneficio al cliente Son difíciles de imitar Pueden ser utilizadas ampliamente para crear muchos productos (y operar en distintos mercados) Identifican a la organización A veces son difíciles de precisar, ya que parecen ser una combinación de cosas como tecnología, procesos y «know-how».

12 Estrategias basadas en competenciasCompetencias Esenciales – Ejemplos Apple: Desarrollar diseños e interfaces amigables. Walmart: Capacidad de ofrecer mercaderías a muy bajo costo. Dell: Capacidad de proveer computadores personalizados directo desde fábrica y a bajo costo Fuente:

13 Estrategias basadas en competenciasEnfocarse en desarrollar competencias esenciales, más que lograr metas específicas en marketing o finanzas.

14 Para reflexionar ¿Cuáles son sus competencias esenciales?¿Cómo pueden ser usadas para lograr el trabajo que Ud. desea? ¿Qué competencias debe desarrollar para tener éxito en su campo?

15 Proporcionar apoyo para una estrategia diferenciada.Rol de las Operaciones en la estrategia corporativa Proporcionar apoyo para una estrategia diferenciada. Servir como competencia distintiva para ejecutar estrategias no únicas pero de mejor forma. Estrategia de operaciones debe enfocarse en las prioridades competitivas de la Compañía.

16 Estrategia de Operaciones de Wal MartEjemplo Estrategia de Operaciones de Wal Mart We save people money so they can live better Bajos precios Menores niveles de inventarios Comunicación entre tiendas Corto flujo de tiempos Sistema rápido de transporte Cross-docking Ubicaicón enfocada EDI/ Satélite Misión Prioridad Competitiva Estrategia de Operaciones Estructura de Operaciones Procesos y Tecnologías

17 American Airline / Southwest Ejemplos Ventajas competitivas basadas en operaciones son difíciles de imitar. American Airline / Southwest Modelo DELL (expertise en compra, scheduling, logística o cultura organizacional)

18 Estrategia de operaciones

19 Productos y Servicios Fabricados a pedido. Fabricados para inventario.Fabricados de acuerdo a especificaciones del cliente después que la orden es recibida. Fabricados para inventario. Se anticipa la demanda (pronósticos, inventarios). Ensamblados a la orden. Agrega opciones de acuerdo a especificaciones del cliente. Assamble to orden:quiere minimizar el nivel de inventario de piezas estandar.tanto como alcanzar una entrega a tiempo de los productos.

20 Procesos & Tecnología Proyecto Producción Batch Producción en MasaProduce un producto o servicio a la vez para un cliente. Producción Batch Procesa diferentes trabajos en lotes. Producción en Masa Produce grandes volúmenes de productos estándares para un mercado masificado. Producción Continua Produce un commodity o servicio continuamente en un alto volumen. Proyecto toma mucho tiempo y una gran inversión Batch production Procesa diferentes trabajos en lote. Los productos son hechos según la orden del consumidor, volumen bajo según la orden del consumidor, demanda es fluctuante autos teles comida rápida. Mass production demanda estable y alto volumen Muy estandarizados petróleo pintura, LO MAS IMPORTANTE ES EL GRADO DE ESTANDARIZACIÓN Y EL VOLUMEN

21 Matriz Producto-Proceso

22 Matriz Producto-Proceso

23 Matriz Servicio-Proceso

24 Matriz Producto-Proceso

25 Capacidad Nivel de capacidadCuándo, cuánto y en qué forma alterar capacidad. Política de capacidad Manejo del exceso de demanda Contratos / Despidos de trabajadores Nivel de capacidad proveer toda la demanda, buscar una demanda promedio, o establecer cierto nivel de demanda. Exceso de demanda con sobretiempo, turnos extras, o subcontrataciones.

26 Tamaño óptimo para una instalación. Necesidad de nuevas instalaciones Número y localización de plantas Instalaciones globales 2. Foco de la instalación donde se debe ubicar cerca de un gran mercado cerca de los proveedores...... Foco de instalación es decir donde se debe ubicar en una sola o varias instalaciones pequeñas. Global deberán ser hechos en países extranjeros??’preocuparse de las relaciones en países extranjeros licencias, aliados, tipos de inversión, ver los asuntos legales y culturales

27 Recursos Humanos Grado de autonomía. Políticas. Reparto de utilidades.Trabajo individual o en equipo. Niveles de gestión (Organigrama). Entrenamiento. Habilidades requeridas.

28 Calidad Nivel de la calidad. Cómo medirla.Integración de los empleados. Entrenamiento. Sistemas requeridos para asegurar calidad. Determinar percepciones de los clientes.

29 Abastecimiento Grado de integración vertical.Selección de proveedores. Relación con los proveedores. Proveedores de calidad. Cooperación con los proveedores. Vertical es la empresa que vende el producto lo ensambla hace todas las partes extrae la materia prima La mayor decision es cuanto debería ser hecho fuera de la empresa es decir cuanto deberiamos delegarlo en outsourcing (Chuquicamata) Y aca influyen costos y la calida que nos pueda entregar nuestro proveedor.

30 Sistemas de operación Ejecución diaria de la estrategia.Apoyo de tecnología de información. Sistemas efectivos de planificación y control. Alineamiento de inventario, prioridades de programación y sistemas de recompensa.

31 El despliegue de la estrategiaImplementar la estrategia es más difícil que formularla. Algunos problemas que se presentan comúnmente: Difícil de entender Muy General Poco realista Distintas interpretaciones Metas pobremente definidas Falta de alineamiento entre metas generales y particulares

32 Planificación Estratégica

33 El despliegue de la estrategiaEl despliegue de la estrategia debe apuntar a: Enfocar a los empleados en metas comunes. Traducir la estrategia en objetivos medibles. Alinear decisiones del día a día con el plan estratégico.

34 El despliegue de la estrategiaEjemplo: Empresa de fotocopiadoras Visión: Satisfacción total del Cliente Meta Estratégica: Mejorar retención de clientes Queja de Clientes: Toma demasiado tiempo reparar una copiadora. Meta Funcional: Reducir downtime en copiadoras

35 El despliegue de la estrategia

36 El Cuadro de mando Integral (o Balanced Scorecard - BSC)Clientes — ¿Cómo nos ven nuestros nuestros clientes? Operaciones — ¿En qué debemos sobresalir? Aprendizaje y Crecimiento — ¿Cómo debiéramos mantener nuestras capacidades de cambiar, mejorar y crear valor? Finanzas — ¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

37 El Cuadro de mando IntegralFuente: Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard

38 BSC: Perspectiva financieraCRECIMIENTO Construir Franquicias Incrementar valor al cliente PRODUCTIVIDAD Mejorar la estructura de costo Mejorar la utilización de activos

39 BSC: Perspectiva clienteArticular metas para: Tiempo Calidad Desempeño y servicio

40 BSC: Perspectiva internaLíder de Producto Procesos Innovadores (nuevos productos) Intimidad con el cliente Excelentes en procesos de administración de clientes Excelencia operacional Costo, calidad, rapidez en los procesos, excelente relación con los proveedores, velocidad y eficiencia en los procesos de abastecimiento y distribución.

41 Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima empresarialBSC: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima empresarial

42 BSC como un sistema de gestión estratégicaVer al BSC como un sistema de gestión estratégica, nos permite utilizarlo como un sistema interactivo, más que como una plataforma extendida de diagnóstico. Las características de este sistema interactivo son: Información generada por el sistema se transforma en una agenda que es revisada por los más altos niveles de la administración. El sistema interactivo de control demanda atención frecuente y regular de los gestores de operaciones en todos los niveles de la Cía. Información generada por el sistema es interpretada y discutida cara a cara en reuniones de ejecutivos, supervisores y trabajadores. El sistema es un catalizador del desafío continuo de los supuestos considerados y de los planes de acción. Fuente: Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard

43 BSC como un sistema de gestión estratégica5 procesos de liderazgo y gestión propuestos por Kaplan y Norton: Movilizar el cambio a través del liderazgo Traducir la estrategia Alinear la organización con la estrategia Motivar a los empleados para hacer de la estrategia un trabajo del día a día Hacer de la estrategia un proceso continuo Fuente: Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard

44 BSC como un sistema de gestión estratégicaRelacionando estrategia y operaciones (Principio 5) Fuente: Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard

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46 El Cuadro de mando IntegralRadar Chart Dashboard

47 Capacidades Basadas en procesos Basadas en sistemas (coordinación)Capacidades que transforman material o información y proveen ventajas en dimensiones de costo y calidad. Basadas en sistemas (coordinación) Capacidades que se basan en el sistema de operaciones completo y proveen ventajas que se traducen en lead times cortos times y “personalización de demanda”. Basadas en la organización Capacidades que son difíciles de replicar y proveen la habilidad de dominar nuevas tecnologías. 11

48 Productividad = Salida / EntradaIndicadores claves del desempeño (KPI) Comparar con operaciones similares dentro de su industria Comparar productividad a lo largo del tiempo Predecir desempeño económico Detectar necesidades de cambio en las operaciones Comprensión del desempeño relacionado con las operaciones Productividad = Salida / Entrada

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50 Productividad Negocio Medidas de Productividad RestauranteClientes (comidas) por hora de trabajo Tienda minorista Ventas por metro cuadrado Granja avícola Kilos de carne por kilos de alimento para aves Planta de servicios públicos Kilowatts por tonelada de carbón Fábrica de papel Toneladas de papel por metros cúbicos de madera

51 Productividad Una compañía fabricante de muebles ha proporcionado los siguientes datos. Compare la mano de obra, las materias primas, los suministros y la productividad total de 2002 y 2003. 2011 2012 Salida Valor de venta de la producción 22.000 35.000 Entradas Mano de obra 10.000 15.000 Materia prima y suministros 8.000 12.500 Depreciación del equipo capital 700 1.200 Otros 2200 4.800

52 Productividad 2002 2003 Productividad parciales Mano de obra 2,2 2,33Materia prima y suministros 2,75 2,8 Productividad Total 1,05 1,04