1 Profesora: María Virginia BaptistaAdministración de la Mercadotecnia. Organización. Planificación estratégica. Profesora: María Virginia Baptista

2 Organización de la mercadotecniaProducción Producción Mercadeo Finanzas Mercadeo Finanzas R.R.H.H R.R.H.H R.R.H.H Producción Mercadeo Finanzas

3 Organización de la mercadotecniaProducción Cliente R.R.H.H Finanzas Mercadeo

4 Planificación estratégica de la mercadotecniaLa planificación estratégica orientada al mercado es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. Objetivo: modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía de forma que den beneficios y crecimiento satisfactorio. Para ello se dirige la empresa como si fuera una cartera de inversión, se valora el beneficio de cada área de negocio y se aplican estrategias.

5 Niveles de Planeación estratégicaNivel de unidades de negocio Nivel Corporativo Nivel de producto Plan de marketing Plan estratégico Corporativo Plan del área de negocio

6 Planeación estratégica corporativaMisión de la empresa. Identificación de las Unidades de negocio. Análisis y valoración de la cartera de negocios. Identificación de nuevas áreas de negocio.

7 Planeación estratégica corporativaMisión del negocio ¿Cuál es nuestro negocio? Definición de su campo de ubicación Definición de productos y aplicaciones Definición de la competencia Definición de sus Clientes Definición de sus valores y objetivos Alcance geográfico Talento humano Tecnología

8 Planeación estratégica corporativaIdentificación de las Unidades Estratégicas de Negocio. Una Unidad estratégica de Negocios tiene tres características Es un negocio o conjunto de negocios que se pueden planificar separadamente del resto de los negocios de la empresa. Tiene su propia competencia. Tiene su propio director capaz de efectuar la planeación.

9 Planeación estratégica corporativaAsignar recursos a las U.E.N El objetivo de identificar las Unidades Estratégicas de Negocios es asignarles objetivos de planeación estratégicas y recursos apropiados. La corporación revisa los planes para decidir en qué negocios debe invertir. Modelos matriciales Modelos financieros Modelos para la toma de decisiones Modelos de valoración de las carteras de inversión

10 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversiónEl modelo de la Boston Consulting Group (BCG): El modelo de la BCG (Matriz de crecimiento participación) consiste en un esquema gráfico en el que sin perder la individualidad de cada producto, se consigue vislumbrar de forma integrada el efecto conjunto de todos los productos de la cartera de inversión, a fin de ayudar en la distribución de los recursos entre estos.

11 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversiónFundamentos teóricos del enfoque BCG Hipótesis fundamentales que sustentan la construcción de la matriz: Efecto experiencia Ciclo de vida del producto

12 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversiónCurva de experiencia % de participación de mercado Producción Costos Rentabilidad El competidor más poderoso tendrá la mayor rentabilidad y los mayores flujos de caja

13 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversiónCiclo de vida del producto Mercados en crecimiento Intenciones de expansión Requerimientos de liquidez Mercados en etapa de madurez Pocas intenciones de expansión Bajos requerimientos de liquidez La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado

14 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversiónMovimientos financieros de la empresa Ingresos f (Participación relativa del mercado) Desembolsos f (Crecimiento del mercado)

15 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversiónDescripción de la matriz BCG Matriz de posicionamiento de doble entrada en la que queden representadas de un lado la dimensión atractivo de mercado (Tasa de crecimiento) y de la otra competitividad de la empresa (Cuota de mercado). El eje horizontal representa la cuota de mercado y toma la participación de mercado respecto al competidor más importante. El eje vertical se fundamenta en la media ponderada de la tasa de crecimiento de los productos.

16 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión? ALTA Atractivo del mercado BAJA 10x 1x ALTA BAJA 0,1x Competitividad de la empresa

17 Estrategias de la BCG Proteger la posesión de la cuota de mercado mediante la reinversión de los beneficios. Captación de nuevos usuarios. Mantener el dominio del mercado. Inversión en tecnología para mantener liderazgo. Financiar otras U.E.N. ? Invertir para ampliar su participación de mercado, de no lograrse debe abandonar. Centrarse en un segmento que domine. Minimizar costos. Maximizar flujos de caja. Desinvertir. Eliminar líneas de productos.

18 Limitaciones de la BCG Se limita a los mercados que se basan en la curva de experiencia y las economías de escala. Sólo considera como estrategia de ventaja competitiva el liderazgo en costos. Dificultad en la medición de las mediciones correspondientes a los ejes. Marcado interés financiero Las variables que conforman los ejes son muy limitativas.

19 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversiónMatriz atractivo competitividad (Mc. Kinsey y GE) La matriz de GE posee los mismos objetivos que la matriz BCG pero para lograrlos incorpora en la determinación del atractivo del mercado y de su competitividad un conjunto amplio de variables que poseen gran incidencia en el comportamiento del mercado.

20 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversiónMetodología para el desarrollo de la matriz: Identificación de los factores relevantes internos y externos. Evaluación y ponderación de los factores. Posicionamiento de los negocios en la matriz. Recomendaciones estratégicas

21 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión1. Los factores externos son incontrolables por la empresa. Se incluyen el conjunto de características del mercado de la empresa, estructura competitiva, aspectos económicos, políticos, tecnológicos, entre otros. Los factores internos son los medios que dispone una empresa para actuar en el mercado. La selección de los factores externos e internos proviene de la opinión de profesionales expertos en el área.

22 Factores para evaluar atractivo y competitividadFactores de Mercado: Atractivo Competitividad Tamaño Cuota de mercado Tamaño de los segmentos Cuota de mercado (segmento) Tasa de crecimiento anual Diversidad de mercado Diversidad de participación Sensibilidad al precio Poder de negociación

23 Factores para evaluar atractivo y competitividadFactores Competitivos: Atractivo Competitividad Grado de concentración Posición respecto a los competidores Entradas y salidas Cambios en la cuota de mercado Tasas de cambio en la cuota de mercado Sustitución tecnológica Tipos de integración

24 Factores para evaluar atractivo y competitividadFactores financieros y económicos: Atractivo Competitividad Márgenes de contribución Sus márgenes Economías de escala en el mercado Economías de escala de la empresa Barreras de entrada y salida Barreras de salida Utilización de la capacidad de producción del sector Utilización de la capacidad de producción de la empresa

25 Factores para evaluar atractivo y competitividadFactores tecnológicos Atractivo Competitividad Madurez y volatilidad Habilidad para soportar los cambios Complejidad Nivel de destreza Diferenciación Patentes Protecciòn de patentes

26 Factores para evaluar atractivo y competitividadFactores sociopolíticos Atractivo Competitividad Tendencias sociales Niveles de respuesta y flexibilidad de la compañía Influencia de los grupos de presión y gobierno Leyes y normativas Nivel de adaptación Factores humano Relaciones sociales intraempresas

27 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión2. Evaluación y ponderación de los factores Establecer el nivel al que queda representado cada factor para un mercado y sus productos. (Escalas) Ponderar los factores en función a su importancia relativa

28 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversiónAtractivo del mercado Factores Importancia relativa Puntuación (1-5) Valor Tamaño 0,20 4 0,80 Tasa de Crecimiento 0,30 5 1,5 Intensidad competitiva 0,10 2 Leyes 1 Tecnología 3 0,60 Total ,10

29 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversiónPosición Competitiva Factores Importancia relativa Puntuación (1-5) Valor Cuota Mdo. 0,10 2 0,20 Calidad del producto 5 1 Costos Personal 0,30 3 0,90 Canales 1,50 Total ,70

30 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión3. Posicionamiento de los negocios en la matriz: El eje horizontal de la matriz refleja la posición competitiva (Fuerte, media o débil). El eje vertical de la matriz representa el atractivo del mercado. (Alto, medio o bajo). El tamaño de la circunferencia es proporcional al volumen de ventas que representa cada producto en la empresa. También se representa la cuota que tiene cada producto en el mercado.

31 Matriz General Electric5 Desodorantes Alto Shampus Jabones Atractivo del mercado Medio Bajo 1 5 Fuerte Media Débil 1 Posición Competitiva

32 Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión4. Recomendaciones estratégicas de la GE Esfuerzos en inversión y crecimiento Inversión y crecimiento selectivo Construir selectivamente Selectividad Expansión limitada o cosecha Selección Protectora Gestión buscando beneficios Desinversión rápida

33 Matriz de evolución producto mercado o enfoque Arthur D. Little.Esta matriz no sólo analiza la cartera de productos sino la planificación global de la empresa. Identificación de la Unidad de Análisis. Clasificación de los negocios en función al grado de madurez del sector. Determinación de la posición competitiva. Construcción de la matriz. Elección de estrategias. Etapas

34 Matriz de evolución producto mercado o enfoque Arthur D. Little.Posición Competitiva/ Ciclo de Vida Embrionario Crecimiento Madurez Vejez Dominante Fuerte Favorable Sostenible Marginal Riesgo mínimo Invertir Consolidar Mantener Mejorar Seleccionar Liquidar Riesgo máximo Desinvertir

35 Planeación estratégica corporativaPlanificación de nuevos negocios y reducción de los antiguos El GAP de la planeación estratégica se refiere a la distancia existente entre las ventas proyectadas de la empresa y las ventas deseadas. Esa distancia debe reducirse adquiriendo nuevos negocios. Crecimiento intensivo Crecimiento Diversificado Crecimiento integrado

36 Estrategias de CrecimientoCrecimiento Intensivo: mejorar los resultados en los negocios actuales Productos existentes Nuevos Productos Mercados existentes Estrategia de Penetración de mercado Desarrollo de Productos Nuevos mercados Desarrollo de mercados Diversificación

37 Estrategias de CrecimientoDesarrollo de estrategias de demanda primaria (Más uso, frecuencia, nuevos usos). Aumento de la participación de mercado Estrategia de penetración de mercado Nuevos segmentos Nuevos canales de distribución Nuevas zonas geográficas Estrategia de desarrollo de mercado

38 Estrategias de CrecimientoAdiciones de características Ampliar las líneas Mejorar calidad Mayor uso de tecnológico Estrategia de desarrollo de productos En el caso de que el GAP no haya sido cubierto luego de abordar las estrategias de crecimiento intensivo, se examinan las estrategias de crecimiento integrado.

39 Estrategias de CrecimientoEstrategias de Crecimiento integrado: identificar oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con los actuales. Crecimiento Integrado Horizontal Crecimiento Integrado Vertical Dentro de la propia industria Hacia Atrás Hacia Adelante

40 Estrategias de CrecimientoCrecimiento Diversificado: se encuentran buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Deben ser atractivas y la empresa debe contar con fortalezas para entrar. Estrategias de diversificación concéntricas Estrategias de diversificación horizontal Estrategias de diversificación por conglomerados

41 Estrategias de CrecimientoLa estrategia de diversificación concéntrica maneja nuevos productos con sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas actuales dirigida a una nueva clase de consumidores. La estrategia de diversificación horizontal maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de sus líneas actuales dirigidos a los consumidores actuales. La estrategia de diversificación por conglomerados maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de sus líneas y van dirigidos a nuevos mercados.

42 Planeación estratégica de las Unidades de NegocioMisión del negocio Análisis Foda Formulación de objetivos Formulación de estrategias Formulación de programas de acción Aplicación

43 Planeación estratégica de las Unidades de NegocioLa misión de cada U.E.N debe enmarcarse en la misión corporativa. El análisis FODA permite a la empresa conocer sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, producto del análisis de las fuerzas internas y externas del entorno.

44 Planeación estratégica de las Unidades de NegocioUna fortaleza es una competencia de la empresa en un área específica como marketing, finanzas, producción, recursos humanos, con posiciones fuertes o muy fuertes con respecto a la competencia. Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado específico en el que una compañía podrá desarrollar acciones de marketing disfrutando de una ventaja competitiva.

45 Planeación estratégica de las Unidades de NegocioUna amenaza del entorno es un desafío planteado por una tendencia desfavorable que llevará si no se emprende una acción de marketing defensiva al empeoramiento de las ventas o beneficios. Una debilidad es una competencia de la empresa en un área específica como marketing, finanzas, producción, recursos humanos, con posiciones débiles o muy débiles con respecto a la competencia

46 Planeación estratégica de las Unidades de NegocioIntegrando las oportunidades y amenazas se consiguen: UEN ideales: grandes oportunidades y pocas amenazas. UEN especulativas: grandes oportunidades y amenazas. UEN madura: bajas oportunidades y bajas amenazas. UEN problemáticas: bajas oportunidades y altas amenazas

47 Planeación estratégica de las Unidades de NegocioFormulación de objetivos: rentabilidad, crecimiento, cuotas de mercado, riesgo, innovación. Deben ordenarse jerárquicamente Formularse cuantitativamente de ser posible Reales y factibles Consistentes

48 Planeación estratégica de las Unidades de NegocioFormulación de estrategias básicas Liderazgo en costos Foco Diferenciación

49 Planeación estratégica de las Unidades de NegocioFormulación de programas de marketing adaptados a los objetivos y estrategias planteados en las etapas previas. La aplicación incluye la integración de las estrategias, organización, sistemas, estilo, personal, habilidades, y cultura empresarial (7S de Mc.Kinsey). Feedback y Control

50 Planeación estratégica de productosLa planificación estratégica empresarial define los objetivos que la empresa espera conseguir en cada unidad estratégica de negocio. La dirección de marketing de cada unidad de negocio debe decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto en el ámbito estratégico como operativo. Para ello se realizan planes de marketing.

51 Plan de marketing Ventajas de un plan de marketing:Permite a la dirección realizar una previsión del futuro para facilitar la gestión de las variables de marketing Expresa el sistema de valores de la empresa. Recoge el análisis de las situaciones del entorno. Favorece la coordinación entre los objetivos empresariales. Facilita el seguimiento de las acciones emprendidas Permite una gestión más rigurosa.

52 Plan de marketing Limitaciones del plan de marketing:La falta de información previa del entorno puede causar una mala formulación de objetivos y estrategias. En ocasiones los directivos se concentran en el análisis interno de la empresa y abandonan los aspectos del entorno. Falta de compromiso de la gerencia en el establecimiento y seguimiento del plan. Poca flexibilidad del plan.

53 Plan de marketing Ejemplo de una estructura de un plan de marketingResumen ejecutivo Situación actual de marketing Análisis Foda Objetivos Estrategias Programas de acción Declaración de Ganancias y Pérdidas Controles

54 Análisis de la competitividad de la empresaLas ventajas competitivas se refieren a características o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores. Esta superioridad es relativa y debe ser sostenible en el tiempo, establecida en referencia al competidor mejor situado, debiendo ser valorada por el consumidor. Unas de las principales ventajas competitivas existentes son: el efecto de experiencia y la diferenciación.

55 Análisis de la competitividad de la empresaEl enunciado de la ley de la experiencia estipula: “El costo unitario del valor añadido de un producto homogéneo medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica”. Los costos de valor añadido son aquello sobre los que la empresa ejerce control

56 Análisis de la competitividad de la empresaCausas del efecto experiencia: Eficacia del trabajo manual. Especialización del trabajo y de los métodos. Nuevos procedimientos de fabricación. Mejora del equipo de producción. Modificaciones de los recursos utilizados. Nueva concepción del producto.

57 Noción de Rivalidad Amplificada de Michael PorterEste modelo se basa en la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado depende no sólo de la competencia directa, sino también del papel ejercido por las fuerzas rivales: competidores potenciales, productos sustitutos, clientes y proveedores. Es el juego de estas fuerzas lo que determina el beneficio potencial de un producto mercado.

58 Competidores del sector (Rivalidad entre empresas existentes)Competidores Potenciales Amenazas Competidores del sector (Rivalidad entre empresas existentes) Proveedores Clientes Poder de negociación Poder de negociación Amenazas Productos Sustitutos

59 Noción de Rivalidad Amplificada de Michael PorterCompetidores potenciales Empresas externas al mercado que superen las barreras de entrada. Empresas cuya entrada es una prolongación de su estrategia. Integraciones Barreras de entrada: economías de escala, patentes, grandes capitales, altos costos de transferencia, dificultad en el acceso a los canales de distribución.

60 Noción de Rivalidad Amplificada de Michael PorterAmenaza de productos sustitutos Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan la misma función para los consumidores pero se basan en una tecnología distinta. Se debe considerar la influencia de los cambios tecnológicos en la relación calidad precio y las estrategias de precios aplicadas sobre dichos productos.

61 Noción de Rivalidad Amplificada de Michael PorterEl Poder de negociación de los clientes frente a los proveedores y su influencia en las condiciones de la negociación dependen de: El porcentaje de ventas que representa ese cliente para el proveedor. El nivel de diferenciación del producto. El valor de los costos de transferencia. Los clientes representan una amenaza de integración. Los clientes se encuentran muy informados

62 Noción de Rivalidad Amplificada de Michael PorterEl poder de negociación de los proveedores frente a sus clientes puede verse influenciado por los siguientes factores: Concentración de los grupos de proveedores. Cantidad y nivel de los productos sustitutos. Importancia que el cliente tiene en la estructura de ventas del proveedor. Niveles de diferenciación del producto. Niveles de integración.

63 Análisis de la situación competitivaLa situación competitiva describe el grado de interdependencia entre competidores, lo que suscita un comportamiento competitivo característico. Competencia Perfecta Oligopolio Monopolio Competencia Monopolística

64 Análisis de la situación competitivaEn los mercados con un sistema de competencia perfecta se da la presencia de un elevado número de compradores y de vendedores, no siendo ninguno de ellos lo suficientemente fuerte como para influir en el nivel de precios. Los productos son sustituibles fácilmente y se venden a precio de mercado, por el libre juego de la oferta y la demanda.

65 Análisis de la situación competitivaEn situaciones de oligopolio en el mercado, la dependencia entre empresas rivales es muy fuerte, debido al reducido número de competidores. El resultado de las maniobras estratégicas depende de las actitudes reactivas de las empresas. Los comportamientos competitivos suelen ser: Independientes, acomodantes (tácitos), adaptativos a las decisiones de la competencia, anticipativos o de guerra.

66 Análisis de la situación competitivaLa competencia imperfecta monopolística se encuentra entre la competencia perfecta y el monopolio. En este sistema, los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada pero los productos se encuentran muy diferenciados. El Monopolio es el sistema donde el mercado se encuentra dominado por un único productor frente a un gran número de compradores. Es muy común el monopolio del Estado.

67 Estrategias CompetitivasEstrategias del líder del mercado Expansión de la cuota de mercado Expansión de la demanda global del mercado Posibilidad de provocar monopolio Costo económico Diseño de una mezcla de mercado inadecuada que provoque disminución en la rentabilidad. Nuevos usuario Nuevos usos Más uso

68 Estrategias del líder del mercadoDefensa de la cuota de mercado Defensa de Flancos Posición fortificada La empresa levanta flancos o defensas que protegen sus puntos débiles o que sirvan de punto de partida para un contra ataque Construir una fortificación invulnerable alrededor de todo el territorio Diversificar la inversión

69 Estrategias del líder del mercadoDefensa de la cuota de mercado Defensa Contraofensiva Predefensa La empresa responde con un contra ataque al ser atacada: ataque frontal o golpeando algún flanco Lanzar un ataque al enemigo antes de que éste comience su ataque a la empresa

70 Estrategias del líder del mercadoDefensa de la cuota de mercado Defensa de contracción Defensa Móvil Ampliación de su territorio hacia nuevos mercados que puedan usarse en el futuro como centros defensivos y ofensivos Contracción programada. Abandono de territorios más débiles

71 Estrategias de empresas retadoras1. Definición del objetivo estratégico e identificación del oponente: Atacar al líder del mercado Atacar a otras empresas de igual tamaño con debilidades de financiamiento. Atacar a pequeñas empresas locales y regionales

72 Estrategias de empresas retadoras2. Elección de la estrategia general de ataque: Ataque frontal: la empresa atacante iguala la mezcla de mercado del líder. Ganará el más fuerte. Ataque de flancos: concentración de fuerzas contra el punto débil del líder: segmentos u áreas geográficas. Estrategia envolvente: ataque veloz e intenso por medio de una gran ofensiva en varios frentes. Ataque bypass: olvidar inicialmente al líder, atacando otros mercados sencillos para ampliar su base inicial.

73 Estrategias de empresas seguidorasFalsificación: duplica el producto y envasado del líder y lo vende a través del mercado negro. Clónico: reproduce el producto, nombre y envasado del líder con ligeros matices. Imitador: copia algunos aspectos del producto líder pero se diferencia en otros como: precio, publicidad, envasado. Adaptador: se basa en los productos del líder, los adapta e incluso los mejora. Opera en mercados alternativos.

74 Estrategias del especialista en nichosEspecialista en consumidores finales Especialistas a nivel vertical Especialistas en consumidores en función a su tamaño. Especialistas en un consumidor concreto Especialistas en una zona geográfica Especialistas de una línea Especialistas en un atributo Especialistas en un servicio

75 El mercado de referenciaEl mercado de referencia o mercado es el conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla por medio de un intercambio. Los límites del mercado de referencia desde el punto de vista del comprador están dados en tres dimensiones: Funciones o combinación de funciones a satisfacer, las diferentes tecnologías que la satisfacen para el total de compradores potenciales.

76 El mercado de referencia y el producto mercadoUn producto mercado es cada una de las uniones de una necesidad genérica, un comprador y una tecnología específica Necesidades o funciones Alternativas Tecnológicas Compradores Producto mercado

77 Ampliación de los límites del mercado de referenciaNuevas necesidades genéricas Cambio Tecnológico Nuevos compradores

78 Análisis del mercado El objetivo del análisis del mercado es determinar cuales son las necesidades del comprador que la compañía desea satisfacer, así cómo el diseñar y dirigir la oferta. Definir el mercado relevante Analizar la demanda primaria Pasos del análisis del mercado Analizar la demanda selectiva Definir los segmentos Evaluar la competencia

79 Definición del mercado relevanteEl mercado relevante es el conjunto de productos y servicios (dentro de la estructura total del mercado) que la gerencia considera estratégicamente importantes. Es aquella parte del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite.

80 Definición del mercado relevanteDescripción de la estructura del mercado relevante: Una estructura de mercado de un producto o servicio es una representación de los niveles de sustitución que existen entre un conjunto de productos/servicios que pueden satisfacer necesidades similares. Es muy útil en la determinación de los competidores en diferentes situaciones da satisfacción de necesidades.

81 Definición del mercado relevanteClasificación de las alternativas de competencia: Marcas en competencia dentro e una forma de productos. Formas de productos en competencia dentro de una clase de productos. Clase de productos en competencia que sirven a una necesidad genérica.

82 Definición del mercado relevanteAnálisis de la estructura del mercado: Es una herramienta de Investigación de mercado que se usa para determinar el grado al cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos. La técnica busca descubrir esquemas jerárquicos de atributos utilizados por los consumidores para dividir el conjunto total de marcas en subconjuntos mas pequeños que compiten entre si.

83 Definición de los limites del mercado relevanteDefinición de limites amplios del mercado relevante: Se refiere a la definición del mercado en términos de clases o formas de productos. Se intenta identificar oportunidades de crecimiento a largo plazo y amenazas potenciales para el crecimiento de la firma. Definición de limites estrechos del mercado relevante: Se refiere a la definición del mercado en términos de marcas de productos. Perspectiva apropiada cuando se trata de decisiones a corto plazo.

84 Definición de los limites del mercado relevanteCondiciones que favorecen el establecimiento de definiciones amplias del mercado: Cambios regulatorios y técnicos esperados para crear nuevas alternativas de productos en el mercado. Cambios en el entorno tienen la posibilidad de cambiar el tipo de frecuencia de uso. Los competidores no existen a nivel de formas de producto.

85 Definición de los limites del mercado relevanteCondiciones que favorecen el establecimiento de definiciones estrechas del mercado: La competencia de marca es mucho mas significativa que la de clase o forma de productos. Los principales cambios en el entorno no se espera que lleven a cambios importantes en las formas alternativas o situaciones de uso. No son productos fácilmente sustituibles.

86 Análisis de la demanda Definición del mercado relevanteDemanda Primaria Demanda Selectiva Limites amplios Limites estrechos

87 Disposición y capacidad de compra Identificación del compradorDemanda primaria La demanda primaria es la demanda por la forma o la clase de producto. Disposición y capacidad de compra Identificación del comprador Características del comprador Productos relacionados Problemas de uso Centro de compras Compatibilidad con los valores Capacidad de costos, empaque y espacio Rotación de clientes

88 Análisis de la demanda selectivaDemanda dirigida hacia una marca o un sustituto especifico dentro del mercado relevante. Se estudia como eligen los compradores a partir de las marcas. Conjunto total Conjunto de conciencia Conjunto de consideración Compras complejas Compras variadas Compras rutinarias Identificación de los tipos de procesos de decisión

89 Análisis de la demanda selectivaDeterminación de atributos importantes. Búsqueda de información de las marcas dentro de la categoría de productos. Evaluar la calificación de cada marca en los diversos atributos. (Reglas de decisión compensatorias y no compensatorias) Atributos determinantes

90 Medición del mercado Tipos básicos de mediciones de mercado:Ventas actuales: ventas de sus productos (demanda de la empresa) y ventas de todas las deas compañías del mercado (demanda de la industria). Pronósticos de ventas: Indican el nivel de ventas que se espera alcanzar en un periodo futuro definido (la empresa y la industria). Potencial de mercado: es el limite superior para la demanda o la máxima cantidad de ventas que puede alcanzar un producto dentro de un periodo definido por el total de todos los vendedores.

91 Tipos básicos de mediciones de mercadoVentas Potencial de mercado Brecha de demanda primaria Ventas de la industria Ventas de la empresa Brecha de demanda selectiva Tiempo

92 ¿Por qué pueden cambiar las ventas de la industria?Medición de mercado ¿Por qué puede cambiar el potencial de mercado? Mayor numero de usuarios Los usuarios actuales compran con mayor frecuencia Cambios demográficos ¿Por qué pueden cambiar las ventas de la industria? Disminución de precios mejorando la capacidad de compra de los individuos. Esfuerzos de marketing extensivos Factores del entorno que estimulen la disposición y capacidad de compra

93 ¿Por qué pueden cambiar las ventas de la empresa?Medición de mercado ¿Por qué pueden cambiar las ventas de la empresa? Cambios en el potencial de mercado o en la demanda primaria manteniendo la participación de mercado. A expensas de sus competidores al ofrecer y promover combinaciones de beneficios superiores.

94 Brechas de mercado Brechas de demanda primaria: diferencia entre potencial de mercado y las ventas de la industria. Brechas de demanda selectiva: Diferencia entre las ventas de la empresa y las ventas de la industria.

95 Clases básicas de medidas del mercadoPotencial de mercado total del consumidor final: Es un estimado de la demanda potencial máxima basado en dos factores: numero de usuarios potenciales y tasa de compra. Potencial de mercado total de los mercados del comprador industrial: Es un estimado de la demanda potencial máxima basado en dos factores: numero de organizaciones potenciales y tasa de compra.

96 Clases básicas de medidas del mercadoEstructura de la demanda Q = n * q Donde: Q = demanda global o potencial de mercado total. n = numero de unidades de consumo. q = demanda global en el mercado.

97 Clases básicas de medidas del mercadoPotencial de mercado relativo: Es la distribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado (áreas geográficas o grupos de clientes). Estas medidas se emplean para ayudar a la gerencia a distribuir ciertos recursos de manera eficiente: promoción, asignacion de vendedores a territorios, ubicación de las instalaciones.

98 Clases básicas de medidas del mercadoMediciones del potencial de mercado relativo: Identificar los factores mensurables que probablemente se correlacionan con el potencial de mercado. (Factores Corolarios). Factores corolarios únicos: factor relacionado directamente con el potencial del mercado, de fácil medición. Ejm. Numero de trabajadores de producción, numero de unidades de vivienda, niveles de ingreso.

99 Clases básicas de medidas del mercado3. Índice de factores corolarios múltiples: cuando se utilizan mas de un factor corolario para estimar el potencial de mercado. Se deben estimar índices que reflejen la importancia relativa de los diversos factores. Ejm: factores con un componente demográfico (población), un componente económico (ingresos) y uno de distribución (al detal)

100 Pronósticos de ventas Los pronósticos de venta son estimaciones de los niveles de venta futuros. Ventas de la empresa Ventas de la industria Ventas de la empresa clasificadas por artículos, marcas, líneas y mezclas de productos Ventas totales que se lograran con todos los proveedores en el mercado relevante.

101 Enfoques básicos de pronósticosModelos de series de tiempo: Supuesto: las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos. El rango probable de las desviaciones de las ventas se puede estimar estadísticamente. Son útiles cuando la fuerza del mercado son relativamente estables.

102 Enfoques básicos de pronósticosModelos de series de tiempo: Promedios móviles: se basa en el promedio de algún periodo histórico especifico para pronosticar el valor de un periodo futuro. Suavización exponencial: permite darle a ciertos periodos de tiempo mayor importancia que a otros según lo considere el investigador. Proyecciones lineales: se usa cuando no existen tendencias pronunciadas de fluctuaciones aleatorias y se desea pronosticar varios periodos de tiempo.

103 Enfoques básicos de pronósticosMétodos de pronósticos con base en métodos descriptivos: se usan cuando se esperan cambios importantes en el entorno. Se deben considerar los factores que pudieran influir en las ventas. Regresión múltiple: se utilizan cuando varios factores ejercen impacto sobre las ventas. Permiten evaluar la relación entre las ventas y las variables controlables.

104 Enfoques básicos de pronósticosEnfoque de Juicio: se emplea cuando el mercado es altamente fluctuante y la identificación de las variables causales son difíciles de establecer. Jurado de opinión de ejecutivos Método Delphi Pruebas de mercado

105 Segmentación de mercadosLa segmentación consiste en una estrategia de marketing que consiste en dividir el mercado en una serie de subgrupos o segmentos homogéneos respecto a una o varias variables con el fin de aplicar a cada uno de ellos programas específicos de marketing que permitan satisfacer de forma mas efectiva las necesidades de sus miembros y los objetivos de la empresa. (Eduardo Prado, 2004).

106 Formas básicas de segmentaciónSegmentación a priori: tanto el número de segmentos como su tamaño o descripción se establece antes de que el estudio se lleve a cabo. El investigador elige la base a partir de la cual segmentar el mercado y luego clasifica a los compradores en segmentos de acuerdo con esa designación. Segmentación post hoc: el número de segmentos, su tamaño y descripción, se conocen tras el análisis y no antes. Se realiza una exploración cualitativa y luego un análisis de conglomerados que agrupan a los individuos con similitud de sus perfiles.

107 Segmentación de mercadosClasificación de la segmentación de mercado: Macro segmentación: Es la fase del proceso de segmentación de mercados que descompondrá el mercado de referencia en subconjuntos homogéneos con la identificación de los grupos de compradores objetivo dentro del plan de expectativas y comportamientos de compra.

108 Análisis de la Macro segmentaciónDefinir el mercado de referencia en términos de solución centrándose en la necesidad genérica. Conceptualizar el mercado de referencia: funciones o necesidades a satisfacer, grupos de compradores y tecnologías para producir esas funciones. Elaborar una matriz de segmentación con las combinaciones de las variables de segmentación identificadas.

109 Análisis de la Macro segmentaciónAnálisis de pertinencia de las variables de segmentación: Rastrear todas las variables de segmentación que parezcan pertinentes. Considerar solo las variables con importancia estratégica. Las variables correlacionadas entre si deben ser reagrupadas. Las combinaciones imposibles de variables deben ser eliminadas.

110 Estrategias de cobertura de mercado de referenciaEstrategias de concentración: Campo de actividad restrictivo a un producto mercado. Estrategia de especialista. Estrategia de especialista producto: La empresa se especializa en una función pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por esa función. Estrategia de especialista cliente: La empresa se especializa en una categoría de clientes presentando una gama completa de productos con funciones complementarias.

111 Estrategias de cobertura de mercado de referenciaEstrategia de especialización selectiva: se fundamenta en la introducción de varios productos en varios mercados sin vinculo entre ellos. Deseo de diversificación. Estrategias de cobertura completa: consiste en proponer un surtido completo de productos para satisfacer las necesidades de todos los grupos de compradores.

112 Micro segmentación de mercadosLa micro segmentación se refiere al análisis de la diversidad de necesidades en el interior de cada producto mercado identificado en la etapa de macro segmentación. La segmentación esta definida como un proceso de desagregación del mercado o de agregación de compradores. Etapas del proceso: análisis de la segmentación, elección de los mercados objetivos, elección del posicionamiento y programas de marketing objetivados.

113 Métodos de segmentación para el mercado de los consumidores finalesSegmentación comportamental Segmentación geográfica Segmentación psicográfica Segmentación demográfica Segmentación por ventajas buscadas: modelo multiatributos Segmentación sociocultural

114 Métodos de segmentación para el mercado de los consumidores finalesSegmentación por ventajas buscadas Segmentación descriptiva Localización geográfica, Tamaño, composición. Segmentación por comportamiento Centros de decisión, motivaciones, formalismos, estructura.

115 Condiciones de eficacia de la segmentaciónRespuestas diferenciales ante las acciones de marketing de la empresa. Tamaño suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de marketing específica. Mensurabilidad para poder determinar el tamaño, la capacidad de compra y comportamientos de compra. Accesibilidad.

116 Selección del mercado objetivoMarketing indiferenciado: se trata al mercado como un todo, poniendo acento en los aspectos comunes más que en lo que son diferentes. Economías de escala. Marketing diferenciado: la empresa se acerca al mercado pero esta vez con productos adaptados a las necesidades específicas de cada segmento. Marketing concentrado: la empresa se especializa en un segmento de mercado y renuncia a cubrir la totalidad del mercado.

117 Posicionamiento El posicionamiento se define como el uso que hace una empresa de todos los elementos de que dispone para crear y mantener en la mente del mercado meta una imagen particular en relación con los productos de la competencia. Para simplificar la toma de decisiones, los individuos formulan posiciones mentales para productos, marcas y organizaciones.

118 Pasos para crear una estrategia de posicionamientoElegir el concepto de posicionamiento: determinar los aspectos importantes para el consumidor y estudiar como ven los consumidores a las empresas de la competencia en relación a dichos aspectos. Diseñar la dimensión que mejor comunica su posición. Coordinar los componentes de la mezcla de marketing para comunicar una posición congruente.

119 Estrategias de PosicionamientoFortalecer su propia posición en la mente del consumidor. Buscar una posición en el mercado que no esté ocupada. Desposicionamiento o reposicionamiento de la competencia.

120 Estrategias de PosicionamientoPosicionamiento basado en: Atributos. Beneficios. Uso/Aplicaciones. Usuario. Competidores Categoría de productos Calidad/precio

121 Posicionamiento y DiferenciaciónEl posicionamiento es el acto de diseñar una oferta e imagen empresarial destinada a conseguir ocupar un lugar distinguible en la mente del cliente. Criterios de diferenciación: Importancia para el cliente. Distinción frente a los competidores. Superioridad. No es fácilmente imitable. Rentable

122 Matriz de ventajas competitivas de la BCGIMPORTANCIA DE LA VENTAJA De volumen De especialización Estacionario Fragmentados Alta Baja Pocas Muchas NUMERO DE VENTAJAS COMPETITIVAS

123 Formas para generar diferenciaciónProducto (versiones, características, calidad, estilo, imagen). Servicios (facilidad de encargo, entrega, asesoría, mantenimiento, reparaciones). Personas (preparación, amabilidad, credibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta). Canales (cobertura de los canales, experiencia, resultados). Imagen (Símbolos, medios escritos, slogans)

124 Proceso para generar una posición relativa favorableIdentificación del mercado meta. Determinación de las necesidades, preferencias, gustos de los consumidores. Analizar las características distintivas y el posicionamiento relativo de todos los competidores. Comparar la posición de su oferta frente a la de los competidores. Identificar una posición única que se enfoque en los beneficios para el cliente. Desarrollo de un programa de marketing. Evaluación contínua.