1 Programa de certificación de Black BeltsLean Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts II. Gestión de procesos y métricas organizacionales P. Reyes / Abril 2010

2 II. Gestión de Procesos y métricas organizacionalesA. Panorama de la administración de procesos B. Impacto en las personas afectadas (Stakeholders) C. Requerimientos críticos para X (CTX) D. Benchmarking E. Métricas de desempeño del negocio F. Métricas financieras 1. Costos de calidad

3 II.A Panorama de la administración por procesos (BPM)

4 Panorama de la BPM La BPM se enfoca a entender, controlar y mejorar (optimizar) los procesos de negocio para crear valor a los grupos de interés Deming describe su modelo de procesos (SPC) como: Las entradas, controles y salidas son interdependientes Los métodos estadísticos pueden mejorar el control del proceso y guiar la mejora La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

5 Panorama de la BPM La teoría de conocimiento profundo de Deming proporciona una guía para la mejora de procesos Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje Psicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema

6 Panorama de la BPM Juran define al proceso de negocio como:la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos: Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

7 Funciones vs proceso Es difícil optimizar el proceso de producción cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada). A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total

8 Funciones vs proceso

9 Enfoque de procesos Los procesos pueden comprender otros procesos más pequeños o sub procesos y formar parte de procesos más grandes o macroprocesos, en Seis Sigma se tienen tres niveles: de negocio, de operaciones y de proceso

10 Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúanProceso: Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan Entrada (Incluyendo recursos) Salida PRODUCTO Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Actividades de medición y seguimiento

11 Diagrama de tortuga ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Con quien? Personal involucrado

12 Mapa de procesos SIPOC Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

13 Mapa de procesos SIPOC

14 3A1 Elementos de procesos - SIPOCUn cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

15 Métricas de desempeño de procesoKIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

16 La cadena de valor de PorterProcesos de soporte Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Utilidad Logística de Entrada INSUMOS Logística de Salida PRODUCTO Opera - ciones Ventas / Merca-dotecnia Servicio Procesos primarios

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18 Diagrama de pulpo - Procesos COPs

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20 II.B Impacto en las personas afectadas (Stakeholders)

21 Stakeholders Los grandes proyectos de mejora de calidad impactan a un gran número de personas dentro de la organización. Estas personas son conocidas como grupos de interés o “stakeholders”. Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del proyecto, de otra forma cuando actúen de acuerdo a sus propios intereses, pudieran sabotear el proyecto ya con intención o sin intención.

22 Stakeholders La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.

23 Stakeholders La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.

24 Stakeholders El líder del proyecto debe arreglar reuniones informales cortas con todas las personas que se identifica que van a ser impactadas por el proyecto, incluyendo un miembro del concejo de Seis Sigma. El líder del proyecto y el dueño del proceso con la autorización de la dirección, les comunican a las personas como les va a afectar el proyecto en su área.

25 Stakeholders Es un reto para la gerencia media sobre su decisión a realizar el proyecto, para lo cual les da una semana de modo que puedan esgrimir argumentos en contra del proyecto. Si la información sugiere un sabotaje, o sesgo, el líder del proyecto y el dueño del proceso deben avisar a la dirección que autorizó el Contrato del proyecto (Project Charter) para que resuelva esta controversia.

26 Propietarios y grupos de interésPara Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

27 Propietarios y grupos de interésLos inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra

28 II.C Requerimientos críticos para X (DFx)

29 Diseño para X (DFx) Con la información de Críticos para X, se puede seleccionar el tipo de proyecto a enfocar, v. gr., mejora de calidad, reducción de costo o mejora en la entrega. Esto con objeto de mejorar la satisfacción del cliente, en línea con las metas de la organización.

30 CTS CTS: Crítico para la satisfacción, son características específicas relacionadas con la satisfacción del cliente, el cliente define su satisfacción de tres formas: CTQ: Critico para la calidad CTD: Crítico para la entrega CTC: Crítico para el costo CTS también se utiliza como crítico para la seguridad Las CTQ, CTD y CTC son “oportunidades para no conformidad” que deben ser medidas y reportadas

31 CTP CTP: Crítico para el proceso, son parámetros del proceso que tienen una influencia significativa en los CTQs, CTDs, y/o CTCs. En la ecuación Y = f(X1, X2, …., Xn), la variable dependiente Y representa la característica CTQ, CTD o CTC y las variables independientes X’s representan las características CTPS. Las CTPs representan “oportunidades para control”.

32 Proyectos de mejora de CTQsSimplificar diseños de productos Alinear diseños a requisitos de clientes Cumplir requisitos de calidad del mercado Exceder requisitos de calidad y confiabilidad de mercado Exceder expectativas de apariencia del mercado Cumplir requisitos técnicos Proporcionar producto más durables

33 Proyectos de mejora de COQs (costos de calidad)Reducir rechazos internos y externos Minimizar operaciones de selección y salvamento Reducir reclamaciones en garantía Reducir variaciones en productos y procesos Reducir los diversos desperdicios Eliminar inspecciones innecesarias

34 Proyectos de mejora de CTDsProporcionar las cantidades exactas del producto Proporcionar servicios dentro de un intervalo específico de tiempo Asegurar respuestas a preguntas del cliente Proporcionar un producto o servicio en el momento oportuno Proporcionar un servicio de campo más rápido Proporcionar métodos de entrega efectivos en costo Cumplir con requisitos de empaque Minimizar el daño en empaque

35 Proyectos de mejora de CTPsMinimizar tiempos de cambio Reducir inventarios en proceso Minimizar veces que se toca el producto Optimizar el diseño de celdas de manufactura Alinear flujos de trabajo internos Mejorar la velocidad del proceso Eliminar operaciones redundantes Maximizar los rendimientos de producto Reducir los tiempos de ciclo Minimizar los tiempos muertos de equipo

36 Proyectos de mejora de CTSsSimplificar tareas Operaciones a prueba de error Proporcionar ayudas visuales al operador Proporcionar interruptores de seguridad Utilizar alarmas de prevención Proporcionar capacitación adecuada al operador Proporcionar instrucciones escritas claras Proteger tanto al operador como al equipo Hacer productos amigables con el usuario

37 Proyectos de mejora de CTSsPrevenir el uso incorrecto del equipo Proporcionar redundancias de respaldo cuando sea necesario Realizar revisiones de seguridad Ampliar la prueba de prototipos Proporcionar dispositivos de protección cuando sea aplicable Eliminar elementos con riesgo de falla Cumplir requisitos de disposición de producto

38 Teoría de restriccionesTipo de proyecto Discusión CTQ Crítico para la calidad Cualquier unidad producida en la restricción es valiosa ya que se puede generar desperdicio, y debe utilizarse tiempo para reemplazarla o retrabajarla. CTD la entrega Los proyectos CTD pueden reducir el tiempo que toma la restricción para producir una unidad, para aumentar el volumen. Esto impacta directamente al throughput. Proyectos con máxima prioridad. CTC el costo Como la restricción determina el throughput, una reducción de costo en la estricción impacta todo el sistema. A veces los proyectos CTC tienen efectos adversos en la calidad o entrega, por lo que tienen baja prioridad

39 II.D Benchmarking

40 Benchmarking - Bogan Benchmarking es el proceso de comparar el desempeño actual de proyectos, métodos o procesos con las mejores prácticas, utilizando la información para mejorar el desempeño total de la empresa. Benchmarking de procesos – mejores prácticas Comparación de procesos discretos como quejas de clientes, facturación, planeación estratégica Benchmarking de desempeño - competitiva Comparación de productos y servicios contra la competencia, en precio, calidad, tecnología, etc.

41 Benchmarking - Bogan Benchmarking estratégico – formas de competirEvaluar como compiten las empresas, identificando estrategias exitosas que han permitido que las empresas tengan éxito en sus mercados Benchmarking de proyectos – fuera de competencia En general los proyectos enfrentan restricciones comunes de tiempo, costos, recursos y desempeño. Se mejora al final la planeación, programación y control de los proyectos Áreas de ejemplo: introducción de nuevos productos, construcción y nuevos servicios y actividades

42 Benchmarking Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se sigue la siguiente secuencia: Determinar las prácticas actuales Seleccionar el área problema Identificar los factores clave de desempeño Comprender los procesos propios y los del competidor Seleccionar criterios de desempeño en base a necesidades y prioridades

43 Benchmarking Identificar las mejores prácticasMedir el desempeño dentro de la empresa Determinar los líderes para las áreas a evaluar Buscar una organización con la que se hará la comparación Analizar las mejores prácticas Visitar la organización como un socio benchmark Colectar información y datos del benchmark líder Evaluar y comparar prácticas actuales con benchmark Identificar áreas de mejora potenciales

44 Benchmarking Modelar las mejores prácticas Repetir el cicloRealizar cambios para mejorar niveles de desempeño Extender los cambios en desempeño a toda la empresa Incorporar la nueva información en la toma de decisiones del negocio Compartir los resultados con el socio benchmark Buscar otros lideres benchmark para mejoras futuras Repetir el ciclo Algunos ejemplos de benchmarks que da Juran: Especificaciones del cliente, deseos reales del cliente, competencia actual, el mejor en la industria y mundo

45 Benchmarking - Omdahl Ohmdal define al Benchmarking como la mejora continua de una empresa donde: Mide los atributos más relevantes de sus productos, servicios y procesos incluyendo: Operaciones, procedimientos, procesos, desempeño, proyectos, estrategias Compara su propio desempeño contra: El mejor en su clase, líderes industriales, competidores directos, cualquier proceso conocido que es mejor que el de la empresa

46 Benchmarking - Omdahl Determina como esas empresas logran un nivel de desempeño superior Usa la información para mejorar su propio desempeño Al final alcanza los mismos niveles de desempeño que el proceso del benchmark Repite el proceso en forma iterativa

47 Benchmarking - resultadosAlgunas empresas superan a su benchmark

48 Benchmarking no posiblesEn algunos casos no se puede hacer benchmark porque: No se conoce al mejor en el mundo No hay procesos de referencia disponibles El mejor en su clase no quiere participar El mejor en su clase es inaccesible por localización o costo Algunas empresas no seleccionan a su competencia como Benchmarks, sino más bien a quienes tienes los mejores procesos en analogía

49 II.E Métricas de desempeño de negocios

50 Métricas de desempeño de procesoLa gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas, con las KPOV transformandose en las KPIVs del siguiente proceso: KIPVs desde proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

51 Esquema de procesos de negocio

52 Métricas a nivel de negocio (BSC)Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996): Financieras Percepción del cliente Procesos internos del negocio (operaciones) Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados

53 Cuadro de mando integral - BSCDavid Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio “La medición de los resultados en la empresa del futuro”, y Robert Kaplan como asesor académico. Se identificaron cuatro perspectivas: Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

54 BSC – Perspectiva financiera¿Qué se debe presentar a los accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos? Crecimiento: Obtener un porcentaje de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados. Mantenimiento Objetivo financiero general: Rentabilidad

55 BSC – Perspectiva financieraMedidas típicas: Rendimiento sobre la inversión, Rendimiento sobre el capital empleado EVA Mejorar la utilización de los activos Indicador Común: Activos compartidos Porcentaje de tiempo de utilización de activos

56 BSC – Perspectiva de clientes¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando? Objetivo: en esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que ha elegido competir. Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deberá identificarse claramente sus preferencias en cuanto a: Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad, Imagen Prestigio, Relaciones y Servicio

57 BSC – Perspectiva de clientesProposición de valor Liderazgo en el producto, se tiene el producto más innovador y/o el mejor servicio en su campo. La excelencia operacional, tiene un bajo costo dentro de su área de competencia. Con precios inigualables, aún para los productos de alta calidad. Cercanía con el Cliente, conocer a sus clientes y los productos y servicios que éstos necesitan “ofrecen la mejor solución”.

58 BSC – Perspectiva de clientesIndicadores centrales Cuota de Mercado Porcentaje de los negocios que recibe de los clientes perteneciente a un segmento dado. Cuota de compras de los clientes de un segmento, en proporción a las compras totales del negocio. Retención de los clientes Número de clientes, puede ser por segmento, que se mantienen de un período a otro. Porcentaje del crecimiento del negocio con los clientes existentes. El incremento de clientes

59 BSC – Perspectiva de clientesIndicadores centrales Número de nuevos clientes Ventas totales de los nuevos clientes, puede ser como porcentaje del total. Número de clientes nuevos dividido entre el número de peticiones prospectivas. Costo de cada nuevo cliente adquirido: Nuevos clientes dividido entre visitas de ventas Nuevos clientes dividido entre total de gastos de captación La satisfacción del cliente La satisfacción del cliente no es suficiente para conseguir fidelidad, retención y rentabilidad.

60 BSC – Perspectiva de procesos internos¿En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposición de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros propuestos? Proceso de innovación Procesos operativos Servicio postventa

61 BSC – Perspectiva de aprendizaje y crecimiento¿Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos? Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las otras tres perspectivas. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura: Personal, Sistemas y Procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero de largo plazo.

62 BSC – Perspectiva de aprendizaje y crecimientoLas tres categorías principales de variables en esta perspectiva son: Las capacidades de los empleados, Las capacidades de los sistemas de información y Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

63 Métricas a nivel de operacionesEfectividad del negocio, mide que tan bien los productoa satisfacen las necesidades de los clientes (30,000ft – indican perspectiva a largo plazo y reflejan la variación que ve el cliente) Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

64 Métricas a nivel de procesoNivel de procesos: Datos de producción detallados, personal y maquinaria. Información necesaria para que el personal productivo realice las operaciones Consideraciones en el sistema de métricas Enfatizar lo vital vs lo mucho trivial (menos de 20 ind.) Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.) Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

65 Métricas para Seis SigmaHarry introdujo un conjunto de métricas para Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado) Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

66 No Conformidades FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño estándar. DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el estándar. ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.

67 Naturaleza de las oportunidadesLas necesidades vitales del cliente se traducen en Características Críticas para la Satisfacción (CTS), Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs. Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control

68 Defectos por oportunidad60 defectos se observaron en 60 unidades producidas (1 Defecto / Unidad). Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea. Por tanto se tiene que = es la probabilidad de que una unidad de producto no tenga defectos.

69 Métricas de referenciaDefectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios

70 Diferencia entre YRT y YFTRendimiento estandard (YRT) Es la probabilidad de que una unidad pase por todos los pasos con 0 defectos Si informa sobre la complejidad del proceso en donde YRT = Y 1 x Y2 x x Yn o YRT = e -DPU donde: DPU = defectos por unidad n = número de pasos en el proceso Yn = rendimiento del paso de proceso “n” Rendimiento al final (YFT) Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos *No informa sobre la complejidad del proceso *YFT = s/u en donde s = unidades aceptadas u = unidades probadas

71 Diferencia entre YRT y YFTRendimiento estandard (YRT) Rendimiento tomado en cada paso del proceso (oportunidad) Rendimiento antes de la inspección o la prueba Incluye retrabajo y desperdicio Siempre YFT Observa la calidad de todas las partes que conforman el producto terminado. Rendimiento al final (YFT) Rendimiento al final del proceso Es el rendimiento después de la inspección ó la prueba Excluye el retrabajo y el desperdicio Siempre YRT Sólo observa la calidad del producto terminado

72 Extendiendo el conceptoUn proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%. El rendimiento estándar de la producción es igual a: Op 1 x Op 2 = Salida 96% 99% 95% Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones” X = Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de defectos.

73 125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidadesRendimiento de la capacidad estandard Recibo de partes del proveedor 95.5% de rendimiento 1,000,000 unidades Después de la inspección de recepción 97% de rendimiento 45,000 Unidades desperdiciadas De las operaciones de Maquinado 94.4% de rendimiento 28,650 Unidades desperdiciadas En los puestos de prueba - 1er intento 51,876 Unidades desperdiciadas YRT = .955*.97*.944 = 87.4% Correcto la primera vez 125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidades

74 Rendimiento real de producciónRendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403 A B C D E TYA 90% TYB 86% TYC 92% TYD 87% TYE 65%

75 Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = (corrimiento) = 3.145

76 Rendimiento promedio normalizadoDebido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso? (Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de diferentes complejidades) Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar este “promedio” de nivel sigma. YNA = (YRT)1 / #Pasos En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el número de pasos del proceso

77 Rendimiento promedio normalizado96% 99% 95% Op 1 Salida Op 2 x = Sin “correcciones” YNA = (YRT)1 / #Pasos YRT = 95% y #Pasos = 2 YNA = (0.95)1/2 = Defectos = = Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel Zbench = 1.95

78 Fórmulas a conocer DPU (Defectos por unidad) = Defectos / UnidadTOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa) P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa) Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad del producto pase por todo el proceso, libre de defectos) YRT= P(ND)# de Oportunidad (Poisson) YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial) (La distribución binomial se recomienda para los casos en donde se conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).

79 ¿Como calcular la capacidad SS para un proceso?¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas estan libres de defectos? 1,138 Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos = 0.113 Determinar el número de cosas potenciales que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ / 24 = Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

80 II.F Métricas financieras1. Justificación económica de proyectos 2. Costos de calidad

81 II.F.1 Justificación económica de proyectos

82 Análisis económico de proyectosLa evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente ¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?

83 El problema del análisis económico de proyectosEl análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos

84 El valor del dinero en el tiempoMuchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.) El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios * Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte

85 Comparación de alternativasLa esencia de la evaluación económica es el flujo de efectivo descontado, considerando el costo del dinero Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs bancos Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo

86 Comparación de alternativasPasos: Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa

87 Análisis costo beneficioEste análisis se realiza para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes: Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duración Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos

88 Análisis costo beneficioEstimar los costos del proyecto y gastos del periodo Calcular la ganancia neta Determinar si el proyecto se implementará (antes de iniciarlo) o si fue benéfico (después de completarlo) Si no da beneficios, pero la dirección de todas formas quiere implementarlo, ¿qué cambios se deben hacer al análisis de costo beneficio?

89 Índices financieros Retorno sobre los activos (ROA)ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos aplicados al proyecto Retorno sobre la inversión (ROI) ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

90 Método del valor presente netoCFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

91 Ejemplos Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

92 Índices financieros Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de interés que resulta al tener un NPV = 0 Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs

93 Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA

94 Método de la TIR Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se descarta automáticamente El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas

95 Método del periodo de pagoEs el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

96 Ejemplo de Periodo de PagoProyectos P1 P2 Inversión $2,000 Vida útil 3 años 6 años Beneficios anuales 1,000 800 Periodo de pago, años 2 2.5 NPV $487 1,484 TIR 23.4% 32.7%

97 Efectos de los impuestos y la depreciaciónLos beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil

98 Ejemplo de costo beneficioUn proyecto para reducir el desperdicio tiene los datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR - Beneficios del proyecto: Reducción de desperdicio en $700 en mes 3 Reducción de desperdicio en $500 en mes 4 Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y 6 Costos del proyecto: Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6

99 Efectos de los impuestos y la depreciaciónEjemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo: A. Beneficios anuales $4,000 B. Depreciación $2, ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000 D. Impuestos (40% de C) $ 800 Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable

100 Análisis de decisiones en proyectosEvaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: Cambios en la tecnología Competencia Falta de materiales Regulaciones y problemas de seguridad e higiene Regulaciones y problemas ambientales

101 Análisis de decisiones en proyectosRiesgos asegurables: Daños a la propiedad Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones Responsabilidad legal Personal

102 Análisis de decisiones en proyectosUna vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo. Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección los compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo También se decide en base a sentimientos de éxito

103 II.F.2 Costos de calidad

104 Costos de calidad En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron a reportar costos de calidad debido a que: Los productos cada vez eran más complejos Los clientes se volvieron más sofisticados Los proyectos de mejora deben ser justificados en términos monetarios Los costos de calidad son un vehículo para: Determinar el estado de los esfuerzos de control de costos, al inicio son del 15 a 25% del costo de ventas Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas

105 Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa

106 Costos de calidad Costos de prevención Costos de evaluaciónCosto de actividades para prevenir mala calidad en productos y servicios Costos de evaluación Costos de medir, evaluar o auditar productos o servicios para asegurar su conformancia a requisitos

107 Costos de calidad Costos de falla interna Costos de falla externaCostos de falla que ocurren antes del embarque del producto al cliente o prestación de un servicio al cliente Costos de falla externa Costos de falla que ocurren después del embarque del producto o durante la prestación del servicio al cliente

108 Costos de calidad PREVENCIÓN EVALUACIÓN FALLA INTERNA FALLA EXTERNA

109 Costos de prevención Selección y reclutamiento Estudios de capacidadAlmacenamiento controlado Revisiones de diseño Capacitación en calidad Mantenimiento de equipo y rep. Pruebas de campo Diseño dispositivos de ensamble Pronósticos Orden y limpieza Descripciones de puestos Investigación de mercados Revisiones con el personal Proyectos piloto Planeación Revisión de procedimientos Prueba de prototipos Diseño de calidad Incentivos de calidad Revisiones de seguridad Encuestas Estudios de tiempos y movs. Capacitación Selección y evaluación de prov. Auditorias de proveedores

110 Costos de evaluación Auditorias Verificación de documentosVerificación de dibujos Calibración de equipo Inspección final Inspección en proceso Inspección y prueba Reportes de inspección y prueba Pruebas de laboratorio Otros gastos de revisión Pruebas al personal Verificación de procedimientos Inspección de prototipos Inspección de recibo Inspección de embarques Mantenimiento de equipos de prueba

111 Costos de falla internaAccidentes Corrección de errores en contabilidad Cambios de diseño Rotación de personal Cambios de ingeniería Tiempo muerto de equipo ** Exceso en Gasto de intereses** Exceso en Inventarios ** Exceso en Manejo de matles. ** Exceso en Gastos de viaje Revisión de fallas ** Normalmente son costos indirectos Obsolescencia por cambios ** Tiempo extra ** Exceso pago en transporte Rediseños Reinspecciones Reparaciones y pruebas rep. Reescritura de documentos Retrabajos Desperdicios Reserva para desperdicios Selecciones

112 Costos de falla externaDeudas incobrables ** Atención de quejas de clientes Insatisfacción de cliente ** Avisos de cambio de ingeniería Tiempo muerto de equipo ** Exceso en costos de instalación** Exceso de gastos de interés ** Exceso en inventarios ** Exceso en manejo de matls.** Exceso en gastos de viaje Revisiones de fallas Costos de entrenamiento en campo Demandas legales ** Pérdida de participación de mercado** Obsolescencia por cambios ** ** Normalmente son costos indirectos Tiempo extra ** Penalizaciones ** Exceso de pago en transporte Concesiones de precio ** Errores en precio ** Reclamaciones Rediseños Reinspecciones y pruebas rep. Reparaciones Costos de reabastecimiento Devoluciones Retrabajo y desperdicio Selecciones y gastos de garantía

113 Costos de calidad óptimosCategoría % del total Prevención 0 – 5 Evaluación 10 – 50 Falla interna 20 – 40 Falla externa Costos de calidad óptimos Al infinito C O S T P R D Costo total de calidad Costo de falla Costo de evaluación Más prevención CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

114 Secuencia de la mejora con Costos de CalidadDefinir las metas y objetivos de la empresa Traducir las metas de calidad en requerimientos de calidad (AOQ, controles, pruebas especiales) Estimar la capacidad de los procesos actuales Desarrollar proyectos realistas de mejora Determinar los recursos requeridos para los proyectos

115 Secuencia de la mejora con Costos de CalidadPreparar las categorías de costos de calidad Asegurar montos reales o estimados adecuados para cada categoría de costos de calidad Contabilidad debe colectar y presentar los datos de costos Identificar las oportunidades de mejora Por Pareto aislar áreas específicas vitales para investigación

116 Bases de comparación de los costos de calidadMano de obra directa Incurrida o planeada (estándar) Costos de manufactura Costo total de lo producido (mano de obra directa + materiales directos y costos indirectos) Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)

117 Bases de comparación de los costos de calidadVentas Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales directos) Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.

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119 Ventajas del sistema de costos de calidadEs una herramienta para administrar en base a calidad Alinea calidad y metas de la empresa Proporciona una forma de medir el cambio Mejora el uso efectivo de los recursos Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y procesos

120 Limitaciones del sistema de costos de calidadNo resuelven problemas de calidad Los reportes no sugieren acciones específicas Son susceptibles de gestión inadecuada a corto plazo Es difícil de parear esfuerzos y logros Pueden omitirse costos importantes Costos inapropiados pueden ser incluidos en reportes Muchos costos son susceptibles de errores de medición

121 Otros riesgos de los costos de calidadPerfeccionismo en los números Inclusión de no costos de calidad Implicaciones de reducir los costos de calidad a cero Reducir costos de calidad pero incrementar los costos totales de la empresa Subestimación de costos de calidad (prevención)