1 Programa de Movilidad Internacional de ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE FACULTADES Y ESCUELAS DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN ORGANISMO DE COOPERACIÓN Y ESTUDIO DE LA UNIÓN DE UNIVERSIDADES DE AMÉRICA LATINA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Programa de Movilidad Internacional de Estudiantes y Docentes Visitantes de ALAFEC

2 Planeamiento EstratégicoUniversidad Nacional Mayor de San Marcos Planeamiento Estratégico Modelo de Gestión y Control de Estrategias Empresariales

3 ERNESTO LEYVA FOLEY Administrador de Empresa y Contador Público Colegiado de la Pontificia Universidad Católica Estudios de especialización en Warthon, Dade y Columbia Ex - Socio del Departamento de Asesoría de Empresas de PricewaterhouseCoopers (1,992-2,005) Ex-Decano de la Facultad de Gestión de ISIL Gerente General de la consultora BBOC S.A.C. Presidente de Ernesto Leyva, Consultores Financieros S.A.C Director de empresas.

4 Estrategias Corporativas

5 Repaso sobre Visión y Misión Ejemplos de vanguardia

6 VISIÓN Permitir que las personas y los negocios del mundo puedan desarrollar todo su potencial MISIÓN Potenciar a las personas con el mejor software en cualquier momento, lugar y dispositivo

7 Nuestra misión es “empoderar” a nuestros alumnos con las herramientas necesarias para que persistan en su pasión por el aprendizaje, sean íntegros y tengan la capacidad de crear soluciones socialmente responsables.

8 Mejorar la calidad de vida de las personas a través del colorVISIÓN Mejorar la calidad de vida de las personas a través del color MISIÓN Somos una Corporación dedicada a servir al cliente con color, que actúa con responsabilidad social y que asegura a todos los involucrados un nivel superior de satisfacción

9 Convertimos las aspiraciones de las personas VISIÓN Convertimos las aspiraciones de las personas en la fuerza de los grupos y las orientamos a la adquisición de bienes duraderos MISIÓN Ponemos al alcance de más personas bienes duraderos. Organizamos sus voluntades alrededor de fondos colectivos y los diseñamos en tal forma que constituyan la alternativa más conveniente para lograr sus aspiraciones. En conjunto con nuestros colaboradores, agregamos valor para los clientes y accionistas a través de la búsqueda de la excelencia y la eficiencia operativa.

10 SEAMOS PRÁCTICOS La Visión y Misiónya nos deben dar una señal inequívoca de lo que es la empresa y hacia dónde va.

11 Michael E. Porter En el año 1,980 escribe su primer libro sobre estrategia y desde ese momento es el pensador que más ha influido en nuestras vidas.

12 Eficiencia Operativa Estrategia

13 ¿Cómo surgen las estrategias?Las estrategias surgen de: Explotar fortalezas Aprovechar oportunidades Cubrir debilidades Convertir amenazas en fortalezas

14 Estrategia de liderazgo en costosEn capacidad de brindar los productos y/o servicios al precio mas bajo. Produce en grandes volúmenes por lo que baja el costo. Productos y/o servicios estandarizado

15 Estrategias de diferenciaciónProductos y/o servicios con un atributo cualitativo que lo distingue de los demás. Tal atributo “agrega valor”, por lo que los compradores (clientes) están dispuestos a pagar más

16 Estrategia de enfoque Se especializa en un tipo de necesidades en particular. Desarrolla excelencia en satisfacer tales necesidades. Le interesa solo un determinado tipo de cliente no muy sensible al precio

17 Estrategias corporativas Integración verticalRegresivo (hacia atrás) Estructurar o adquirir proveedores Progresivo (hacia adelante) Estructurar o adquirir canales de distribución Horizontal Comprar competidores

18 Estrategias corporativas de diversificaciónDiversificación concéntrica Nuevos productos que tienen sinergia de marketing e igual tecnología y los dirijo a nuevos clientes Diversificación horizontal Nuevos productos que no tienen sinergia de marketing con mis productos, diferente tecnología y va dirigido a mis clientes Diversificación conglomerada Nuevos productos que no tienen cinergia de marketing con mis productos, de diferente tecnología, dirigidos a nuevos clientes

19 El Planeamiento Estratégico como procesoVISION MISION CONTEXTO EMPRESA DEL PAIS CARTERA ESTRATEGICA ANALISIS COMPETENCIA ATRACTIVIDAD POSICION COMPETITIVA MATRIZ ESTRATEGICA SWOT F D O A ESTRATEGIA Objetivos y ... Planes de acción

20 Modelos de formulación de estrategias

21 1 Modelo Tradicional VISION MISION ESTRATEGIA Planes de ObjetivosCONTEXTO EMPRESA DEL PAIS CARTERA ESTRATEGICA ANALISIS COMPETENCIA ATRACTIVIDAD POSICION COMPETITIVA MATRIZ ESTRATEGICA SWOT F D O A ESTRATEGIA Objetivos y ... Planes de acción

22 Modelo de Agregación de Valor2 Precio/utilidad Sensibilidad del consumidor Demanda/ Tamaño del Mercado Volumen Beneficios del producto en relación a la competencia Valor del Cliente Ingresos Precio Costo de Venta Precios en relación a la Competencia Utilidad Neta Costos Costos de Operación Gastos de Administración Tasa del Impuesto Gastos de Ventas Valor del Accionista Desembolso de Capital Inversión Gastos Generales Manejo financiero Capital de Trabajo Costo del Capital Crecimiento

23 Hay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras donde se DESTRUYE100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1,000 1,100 Capital Invertido ($m) Valor ($m) A B C D E F G H Central 166 147 64 201 429 15 .01 3 (.01) 1,020 534 72 6 174 47 1 4 66 1,004 Value ($m) Capital Invested Área en la que se agrega valor Área en la que no se agrega valor

24 Modelo de los “Blue Oceans”3 Única línea aérea siempre rentable del Mundo Estrategia: Menor precio, Todo congruente con su estrategia. Reinventó el concepto de circo Estrategia: Circo con línea argumental, No uso de animales salvajes.

25 Blue Oceans – Estrategia del océano azulEn el 2,005 Blue Oceans – Estrategia del océano azul

26 La idea central Si yo tengo dos camiones y miCompetencia, uno; Entonces, tengo una ventaja. La que pierdo si mi Competencia compra dos. Pero, si de mi camión salen 4 camionetas y un mototaxi ,entonces no me podrá imitar (y gasté menos)

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28 Antecedentes En el año 1996 en el Harvard Business Review, Michael Porter habló que existían dos maneras de encontrar una ventaja competitiva: a) De la eficacia operativa; b) De la estrategia Pero, que sólo de está última se obtenía ventajas competitivas duraderas. 2. En el año 2005 la Universidad de Harvard publica el estudio “Blue Ocean Strategy” de W.Chan Kim y Renée Mauborgne que amplía el concepto de Porter • No se trata de resolver el mismo problema sino REDEFINIRLO, salirse de las reglas y crear un nuevo enfoque con reglas propias. No basarse en la competencia sino convertirla en irrelevante. A partir de estas reflexiones, se genera una línea de pensamiento diferente y adaptaciones a realidades como las nuestras.

29 El Caso Southwest Airlines

30 The Mission of Southwest AirlinesThe mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit. To Our Employees We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer.

31 2005 Southwest Airlines launches its codeshare agreement with ATA Airlines, providing Southwest Customers access to more cities with more connections and generating almost $50 million in annual revenue for the Company. Southwest announces its 32nd consecutive year of profitability, an industry record. Southwest introduces both DING!, the first-ever direct link to Customer’s computer desktops that delivers live updates on the hottest deals, and the southwestgiftcard™. Southwest begins flying to the wonderful cities of Pittsburgh (PIT) and Ft. Myers (RS)

32 El Caso Southwest AirlinesSi desplegamos los atributos que la industria aérea creía que buscaba el cliente, obtendríamos un gráfico como el siguiente: Intensidad Comidas Reservas Clases Conexiones Servicio Rapidez Precio Atributos

33 El Caso Southwest AirlinesSin embargo, Southwest (i) minimizó ciertos “atributos”, (ii) eliminó otros y (iii) creó unos nuevos: Intensidad Comidas Reservas Clases Conexiones Servicio Rapidez Precio Atributos

34 El Caso Southwest AirlinesPorter lo esquematizó como un conjunto de decisiones y actividades estratégicas que tenían sentido cuando estaban desplegadas en conjunto: Sin comidas Salidas frecuentes Bajos precios Va a aeropuertos económicos Un sólo tipo de avión Prefiere ciudades intermedias No usa agencias de viaje La resultante fue la única línea aérea del Mundo con resultados positivos crecientes durante quince años

35 En el 2,001 Good to Great Jim CollinsEstudio de 28 empresas que se transformaron en exitosas sin que antes lo hayan sido y las compara con competidores que antes eran líderes. Estas compañías tuvieron retornos 7 veces superiores a las mejores empresas del mercado y los sostuvieron por largos plazos.

36 Empresas Estudiadas Abbott Upjohn Productos MédicosCircuit City Silo Especialidades al detalle Fannie Mae Great Western Ahorro y Vivienda Gillette Warner Lambert Cosméticos Kimberly-Clark Scott Paper Productos del Hogar Kroger A&P Cadena de Alimentos Nucor Bethlehem Steel Acero Philip Morris R J Reynolds Tabaco Pitney Bowes Addresograph Sistemas de computador Walgreens Eckerd Droguerías minoristas Wells Fargo Bank of America Banca Regional

37 Liderazgo de Nivel 5 Primero “quién”, luego “qué” Confrontar los “factores brutales” Cultura de la disciplina El concepto hedgehop Aceleradores tecnológicos

38 Primero contrata a los mejores, luego define la visión Confronta tu“quién”, luego “qué” Liderazgo de Nivel 5 Confrontar los “factores brutales” Cultura de la disciplina El concepto del erizo Aceleradores tecnológicos Aplicación de tecnología sólo para reforzar al erizo Gente disciplinada Pensamiento Acción Primero contrata a los mejores, luego define la visión Individuo de Altas Capacidades Miembro Contribuyente Gerente Competente Efectivo Ejecutivo Nivel 5 Confronta tu realidad sin caretas

39 ¿ En qué podemos ser el mejor del mercado ? ¿ Qué es lo que mueve la rentabilidad del negocio ? ¿ Qué es lo que nos apasiona hacer ?

40 Niveles de estrategias

41 Niveles de estrategiasCorporativa Largo plazo Estrategia de largo plazo a nivel unidad de negocio Estrategia Corporativa Corto plazo Estrategia de largo plazo a nivel de Unidad de Negocio

42 Estratégico E Operativo O Táctico T

43 E O Estrategias de Marketing T

44 Proceso de valoración y selección de estrategias

45 Monterrey 5 4 3 2 1 Neutro Calidad Más tiendas Servicio EspecíficaCosto 5 4 3 2 1 Neutro

46 Wong Costo Específica Servicio Calidad 5 4 3 2 1 Neutro

47 Elección de una estrategiaRacionalidad Posicionamiento. ¿Es una Posición viable? Análisis del ciclo de vida ¿Se ajusta a la etapa en la estaremos? ¿Es una buena Estrategia? Análisis de la C.V. ¿Mejora el valor? ¿Explota las competencias medulares? Análisis de cartera ¿Fortalece el equilibrio entre actividades? Perfil del negocio. ¿Proporcionará buenos resultados financieros?

48 Ciclo de vida de la empresaFormativa Discontinuidad Transformación Quiebra Normativa

49 Elección de una estrategia

50 Elección de una estrategiaMétodo Planteamiento CLASIFICACIÓN Las opciones se catalogan en función de los factores clave del entorno, los recursos, y las expectativas de los grupos de interés. Se realiza una puntuación (y clasificación) de cada opción ÁRBOLES DE DECISIÓN Se eliminan opciones paulatinamente, introduciendo criterios de elección adicionales. PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS Las opciones se contrastan en función de distintos escenarios futuros. Se preparan planes de contingencia

51 Elección de una estrategiaProyecciones de ratio financiero Sensibilidad Grupos de interés Riesgo Aceptabilidad Simulación Resultados Rentabilidad. Valor para los accionistas Costo – Beneficio

52 Factores críticos de éxito

53 Conceptos Claves La Cadena de Valor Oro bajo tierra GeologíaExtracción Refinación Diseñador Retail Estudio de reservas Oro en Bruto Barra de Oro Joya en Almacén Joya en el cliente

54 Conceptos Claves La Cadena de Valor Logística de EntradaLogística de Salida Servicio al Cliente Producción Marketing Finanzas Recursos Humanos Tecnología Infraestructura

55 Los FCE son aquellas competencias medulares que la empresa debe tener para ser mejor que las demás.Surgen del desempeño de los diferentes eslabones de la CADENA DE VALOR.

56 El Plan de Implantación

57 Despliegue de estrategiasObjetivos y metas Planes de Acción

58 Despliegue de estrategiasRoll Out Forma de ATERRIZAR la estrategia. Vertebra/articula visión, misión, estrategia con la acción. Planes de acción. Objetivos y metas. Formas de medición. Responsables

59 Antecedentes Muy pocos saben para dónde vamos (Qué busca la gerencia?)NO controlamos los indicadores de cada área !!! (Y si están fuera de objetivo qué?) Poca identificación de la gente No todos vamos para el mismo lado !!! Cuando no existe un proceso estructurado que coordine nuestras actividades, todas las áreas de la empresa empujan en direcciones diferentes, generando conflictos y resultados pobres!

60 ¿Por qué es necesario el Roll-Out ?duplicación direcciones diferentes Visión actividades conflictivas sin dueño Presidente

61 Despliegue del Planeamiento EstratégicoActividad 1 Objetivo específico 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo general 1 Objetivo específico 2 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo específico 3 Actividad 2 Objetivo estratégico Actividad 3 Actividad 1 Objetivo específico 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo general 2 Objetivo específico 2 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo específico 3 Actividad 2 Actividad 3

62 Presidente / Comité Ejec.¿Quiénes son los involucrados ? Otras Líder de Equipo de T. Metas / Indicad. Actividades RRHH Comercial Coord. Área ó Sección Objetivos Metas / Indicad. Actividades Finanzas Materiales Gerentes c/Área Objetivos Metas / Indicad. Actividades Manufactura Directores Area Prioridades área Objetivos generales Objetivos específicos Metas / Indicad. Actividades Etapa 5 Etapa 4 Presidente / Comité Ejec. Visión Metas globales Prioridades del negocio Priorid. culturales Etapa 3 Etapa 2 Etapa 1

63 OBJETIVOS ESPECÍFICOS claros y medibles Programado para lograr MetasElementos del Despliegue VISION Concrete OBJETIVO ESTRATÉGICO Coordinación Especifique OBJETIVOS GENERALES Revisiones Regulares y Constantes Establezca OBJETIVOS ESPECÍFICOS claros y medibles ACTIVIDADES Programado para lograr Metas

64 Esquema del DespliegueObjetivo general 1 Objetivo específico 1 Objetivo específico 2 Objetivo específico 3 Actividad 1 Actividad 1 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 2 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 3 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 4 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 5 Actividad 5

65 Objetivo General Objetivo Específico ActividadesObjetivo estratégico definido en términos generales Gran tarea que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas. Objetivo General Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por una persona u órgano como parte de un objetivo general. Debe permitir cuantificarse para poder expresarse en metas. Objetivo Específico Son las acciones concretas que hay que realizar para obtener un resultado deseado. (cumplir con los objetivos específicos) Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado. Se le asigna a una persona responsable Para determinar si el objetivo se ha logrado debe poderse medir en el tiempo Tienen un Costo estimado Actividades

66 Ejemplo Objetivo estratégico:Fortalecimiento de la Imagen Institucional Objetivo general: Mejorar el servicio al cliente Objetivo específico: 1. Implementar la atención al cliente por Web 2. Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año Actividades: Objetivo específico 2: Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año Incrementar el stock de productos terminados Implementar el área de servicio al ciiente

67 Funciones DESARROLLO ALTERNATIVO INTERDICCION MEDIO AMBIENTE INTELIGENCIA COOPERACION INTERNACIONAL COMUNICACIONES LAVADO DE ACTIVOS CONTROL DE INSUMOS PREVENCION ERRADICACION EMPRESA Gran tarea u objetivo que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas. Representa los campos de acción que la empresa debe atacar mostrando la dirección estratégica determinada. Las funciones pueden agrupar una o varias sub-funciones.0

68 Sub - funciones Identifica con un grado mayor de desagregación el ámbito de competencia de la empresa, personas u organismos. Incorpora acciones afines que corresponden al desglose de una función. Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por una persona u órgano como parte de una función asignada.

69 Actividades Acciones concretas para lograr un objetivo específicoDebe ejecutarse en un tiempo determinado Se asigna una persona responsable El objetivo a lograr debe ser cuantificable Para determinar si el objetivo se ha logrado debe poderse medir en el tiempo Debe desarrollarse en un ámbito geográfico Costo estimado Mejor capacidad de ejecución Añade valor Orientada al logro de los objetivos estratégicos

70 Formularios Ejemplo 1 Objetivo General : xxxxxx

71 Formularios Ejemplo 2 Objetivo General: Mejorar el servicio al clienteCifra de Monto Estimado 1er 2ndo 3er 4to Funciones / Actividades Responsable | Fecha tope Indicador Indicador referencia (soles) Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Implementar la atención al cliente por Web Diseñar el software de atención al cliente por Web J.Sistemas Dic. 2008 - 12,000 Adquirir un nuevo servidor - J.Sistemas Ago. 2008 9,000 Actividad 3 Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año Incrementar el stock de productos terminados J.Logística 20,000 x año 30% 6000 100,000 10% 10% 10% Implementar el área de servicio al ciiente G.Comercial Julio 2008 50,000 Actividad 3 TOTAL 171,000

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73 Presupuesto 2008

74 Financieros y OperativosIndicadores Financieros y Operativos

75 Indicadores - “metrics”Es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas.

76 Modelo de Agregación de Valor2 Precio/utilidad Sensibilidad del consumidor Demanda/ Tamaño del Mercado Volumen Beneficios del producto en relación a la competencia Valor del Cliente Ingresos Precio Costo de Venta Precios en relación a la Competencia Utilidad Neta Costos Costos de Operación Gastos de Administración Tasa del Impuesto Gastos de Ventas Valor del Accionista Desembolso de Capital Inversión Gastos Generales Manejo financiero Capital de Trabajo Costo del Capital Crecimiento

77 Cuadro de Mando Integral

78 TABLERO DE MANDO INTEGRALBalanced scorecard TABLERO DE MANDO INTEGRAL Un conjunto de indicadores de gestión que permite monitorear el avance en la implementación de la estrategia.

79 Medidas de PerformanceBalanced scored card Roles y Responsabilidades Competencias Responsablidad sobre un total de 37 personas Manejo de la calidad de venta de los productos Manejo de cuentas bancarias Evaluar el riesgo del cliente Manejo de Importaciones / Exportaciones Habilidades técnicas: Conocimiento del producto Comunicación: Conocimiento del comportamiento y la motivación, buen comunicador Habilidades de líder Innovación y creatividad Medidas de Performance Finanzas Operaciones % de ajuste de los costo de la gerencia al presupuesto Control de Incobrables Control de Clientes Morosos No. de Clientes / No. de personal en la gerencia Horas extras Cumplimiento del plan de Capacitación Personal Clientes Antigüedad del Personal Tasa de ausentismo Evaluación Inversión en Capacitación por persona Antigüedad del cliente Clientes perdidos Resultados de encuestas a clientes Nivel de reclamos

80 Resultados y remuneracionesVinculado directamente a los resultados del “Balanced Scorecard” Los resultados deben ser negociados a inicio del ejercicio Debe existir un reglamento y un comité que lo administre Evaluación de avances

81 Remuneración VariableTipo de incentivo Forma de medición Porcentaje de variable Bono variable anual EVA 10% a 15% Ejecutivos Bono variable mensual Ejecutivos de Tiendas Gross Contribution 40 % Premio semestral -Ventas - Servicio Personal de tiendas 6.7 %

82 Personal de tiendas Ventas Costo de mercaderías Utilidad “scanner”(+) Aporte de proveedores Billing Margin (-) Mermas (-) Almacenamiento y transporte (-) Fidelización Margen Bruto (-) Personal (-) Servicios de tiendas Gross Contribution Gastos fijos (-) Arriendos (-) Depreciación Store Contribution (-) Publicidad (-) Gastos administrativos (-) Gastos financieros Utilidad Operativa Gerente Comercial Controlable en la tienda Gerentes y subgerentes de tiendas controlables Semi De un grupo de tiendas: Supervisores No con- trolables De cada cadena: Gerentes de Operaciones

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84 INSTRUMENTO

85 Implementación de estrategias

86 Estrategia funcionando de acuerdo a planeamientoOrganigrama 19/8 funcionando de acuerdo a Manual Funcionamiento de la ecuación económica de los negocios. Procesos conocidos y mapeados Operativo personal antiguo Variable funcionando Calificación de méritos reinstituida Programa de capacitación Lanzamiento de Starbucks Desarrollo detallado del organigrama Asegurar el ingreso o asignación de personal Monitorear resultados de franquicias actuales Supervigilar el “overhead” Personal actuando de acuerdo a estrategias Organización y procesos institucionalizados Ecuación del negocio asegurada Mejores cuadros de personal

87 El concepto del 8

88 Organización

89 Conceptos sobre organizaciónComo en el fútbol pasa lo mismo en los negocios. Alineamiento con la estrategia Macro- diseño Micro- Establecimiento de relaciones Medición de la performance

90 El Macrodiseño MACRODISEÑO SITUACIONES MÉTODOS PROCESOEl rediseño es importante cuando: Cambios estratégicos. Redefinición del trabajo. Cambios culturales o políticos. Crecimiento. Cambios en el personal. Diseño ineficaz de la organización. Falta de coordinación. Conflictos excesivos. Análisis preliminar Métodos convencionales: De arriba hacia abajo. De abajo hacia arriba. Método eficiente y eficaz: Diseño estratégico de las organizaciones. Diseño operativo de las organizaciones. Diseño estratégico Diseño operativo Implantación Evaluación

91 Coherencia La organización va en el mismo sentido que la estrategia.Si en el fútbol juego a ataca, no es lógico jugar 5-4-1, lo más probable es un 3-4-3… Lo mismo en los negocios, por ejemplo, los bancos no atienden por igual a todos los clientes. A las personas naturales las atienden de forma y con una “organización” distinta a como atienden a las empresas

92 Tipos de organización Funcional Procesos Cliente / Mercado TerritorialUnidades de negocio Matricial Red

93 Organización funcionalGerencia General Orientada a la especialización Pocos clientes y mercados Mercados estables Un ejemplo es la minería Comercial Operaciones Administración & finanzas

94 Organización por procesosGerencia General Orientada a la eficiencia operativa Tiende a los bajos costos Se usa cuando el proceso es la base de la competitividad Emisión de pólizas Siniestros Servicio al cliente

95 Organización por cliente / mercadoGerencia General Grupos de clientes con necesidades muy distintas Se usa cuando los segmentos de mercado difieren mucho entre si. Personal y procesos especializado en atender cada tipo de cliente / mercado Banca Empresarial Banca personal Microfinanzas

96 Organización geográficaGerencia General Cuando las reglas de juego son distintas en una zona respecto de otra (normas, costumbres, etc.) Se pretende atender a los clientes de la zona geográfica de forma más eficiente Lima Provincias Exportaciones

97 Organización por unidades de negocioGerencia General Mercados con clientes y necesidades sin ninguna relación Cadenas de valor particulares en cada negocio Los negocios comparten algunos servicios corporativos para reducir costos (administración, compras, contabilidad, finanzas, entre otros) Negocio farmaceútico Negocio de alimentos Negocio de insumos industriales

98 Organización matricialLa combinación de algunos de los modelos antes descrito Generalmente combina el funcional con mercado, productos, clientes, procesos o servicios Permite reducir costos Requiere altas dosis de coordinación Gerencia General Negocio farmaceútico Negocio de alimentos Negocio de insumos industriales Administración & finanzas Operaciones

99 Organización tipo red NEGOCIO El negocio se centra en administrar una cadena de valor Partes del proceso es manejada por terceros Alta transparencia de información entre los agentes de la red Aplicado en negocios globales Proveedor Proveedor Proveedor Empresa Proveedor Proveedor Proveedor