1 PROGRAMAS DE MEJORA DE LOS PROCESOS

2 FRASE DE REFLEXIÓN “Si has construido castillos en el aire, tu trabajo no se pierde; ahora coloca las bases debajo de ellos.” Henry David Thoreau

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4 MODELO PARA LA GERENCIA DE PROCESOSLa gerencia de procesos no es otra cosa distinta que establecer metas y llevar al equipo humano bajo el liderazgo de un gerente a que las logre, mediante la ejecución de un plan de acción enfocado en el mejoramiento de los procesos bajo su autoridad y responsabilidad. La mayor preocupación de un gerente, es proveer los medios necesarios para que los resultados se den. Si se han dado los medios requeridos en calidad, cantidad y oportunidad, el gerente está en la obligación de rendir cuentas sobre los resultados, metas y objetivos alcanzados. Si no se dan los resultados esperados, el problema está en la oficina que dice: “Gerente”.

5 GERENCIA PARA CONTROLARControlar el proceso significa mantener el statu quo actual. La gestión gerencial en este caso consiste en cumplir los estándares, procedimientos o protocolos establecidos para el proceso y el producto, a fin de verificar que las condiciones del proceso son estables y que los resultados del mismo satisfacen las necesidades y expectativas del cliente.

6 GERENCIA PARA MEJORAR Mejoramiento significa buscar incesantemente maneras de hacer mejor nuestro trabajo, todo trabajo es un proceso, y elevar nuestra capacidad para entregar mejores bienes y servicios a nuestros clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y expectativas, o aun mejor, superarlas, fascinándolos. Lograr mejoramiento es muy distinto a controlar el proceso, manteniendo el statu quo, pues a través del mejoramiento logramos resultados nunca obtenidos, mucho mejores que los actuales, pero no como fruto del azar o la buena suerte, sino como un logro planeado.

7 Ciclo de mejoramiento PEEAPlanear. Elabore un plan para mejorar el proceso. Defina la meta por alcanzar y establezca el plan de acción a seguir. Dé respuestas a las 5W y 1 H. Ejecutar. Capacite a su equipo humano. Implante el mejoramiento planeado, por lo general sobre una prueba piloto a pequeña escala. Estudiar. Estudie los resultadas de la prueba. Examine la efectividad de los cambios introducidos. Actuar. Adopte el cambio, y establezca el nuevo procedimiento, si los resultados son beneficiosos. Caso contrario, abandone el cambio o haga otras revisiones. Repita el ciclo. El mejoramiento se puede lograr mediante innovación, es decir, a gran escala, cambiando todo lo que hacemos y la manera como lo hacemos actualmente. Esto que aplicamos hace mucho tiempo en calidad total, es lo que se ha denominado reingeniería de procesos. A diferencia del mejoramiento continuo, la innovación trae consigo mejoramiento mediante la inversión en bienes de capital, alta tecnología. En la Figura se presenta el ciclo de mejoramiento PEEA. Nótese que este ciclo es una mejora del antiguo ciclo PHVA. Ya que lo importante no es verificar si lo que se hizo estuvo o no de acuerdo con lo planeado, sino estudiar una y otra vez lo que sabemos acerca del proceso y establecer una estrategia de aprendizaje sobre lo que se desconoce del mismo, con el fin de tomar acciones tanto correctivas como preventivas.

8 1º Fase. Se elabora un plan para mejorar el proceso, esto implica establecer las metas cuantitativas que permitan evaluar el objetivo de mejoramiento por lograr; y, dar respuestas específicas a las 5W y 1H – qué , por qué, quién, cuándo, dónde y cómo –, integrando todas las respuestas a estos interrogantes en un plan de acción a seguir. 2º Fase. Ejecutar el plan de acción, esto requiere invertir en educación, capacitación y entrenamiento de las personas que conforman el equipo humano responsable del proceso para mejorar su desempeño. Temas como trabajo en equipo, metodología y técnicas para el mejoramiento, estudio de casos y experiencias con procesos similares en otras organizaciones, liderazgo, comunicación asertiva, desarrollo de habilidades y competencias específicas para la realización de actividades propias a cada proceso, son temas fundamentales de dicha formación.

9 3º Fase. No es verificar la ejecución de las acciones planeadas, sino estudiar los resultados de los cambios en la prueba piloto, examinando su efectividad y aprendiendo todos los involucrados de lo que se ha hecho, cómo se ha hecho y qué resultados ha arrojado el cambio. 4º Fase. El ciclo se cierra adoptando el cambio y estableciendo un nuevo procedimiento para el proceso, si los resultados son beneficiosos. Si por el contrario, los cambios no surten los resultados esperados, entonces se debe actuar, abandonando el cambio propuesto y tomando acciones de tipo preventivo y correctivo, reanudando nuevamente el ciclo, girándolo una y otra vez hasta lograr el mejoramiento. Cuando se haya logrado el mejoramiento del proceso, es el momento para que la gerencia controle la situación, hasta que sea necesario iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento, porque la satisfacción del cliente o la competitividad del proceso así lo exija.

10 EL MODELO PROPUESTO

11 Fase 1. ¿Cuál es el objetivo que tratamos de alcanzar?Un equipo de mejoramiento debe lograr consenso, de tal manera que todos sus integrantes lleguen a un acuerdo sobre cuál es el objetivo en su esfuerzo de mejoramiento del proceso. Esos objetivos provienen del plan estratégico de mejoramiento, donde se establecen para cada área estratégica definida cuáles son los objetivos vitales de mejoramiento y las estrategias para alcanzarlos. Tales políticas se despliegan a lo largo y ancho de la organización estableciendo metas de corto plazo.

12 Fase 2. Catalogar el conocimiento actualEs importante conocer de manera precisa las necesidades y expectativas que el cliente requiere de las salidas que le entrega ese proceso, como también describir brevemente en qué consiste el mismo, analizar las diferentes actividades para establecer si agregan valor o no a lo que se supone debe hacerse, como también recolectar información de su desempeño actual y pasado, estableciendo los medidores o indicadores de proceso y de resultado que permitan una completa comprensión de la situación actual, las brechas entre lo que requiere el cliente y lo que se le entrega y la gravedad de tales diferencias. Esto permite al líder del proceso y al equipo de trabajo establecer cuándo un cambio es una mejora.

13 Fase 3. Estrategia de aprendizaje1º Etapa. Se construye un plan de acción, esto es, cuestionarse ¿Qué cambios son deseables? ¿Qué información se posee? ¿Se requieren nuevas mediciones?. 2º Etapa. Se lleva a cabo el plan, efectuando los cambios o pruebas planeadas, preferiblemente a pequeña escala y reuniendo la información pertinente. 3º Etapa. Se estudia la situación, mediante el análisis de la información, observando los efectos del cambio o la prueba y se resume lo aprendido. 4º Etapa. Se decide qué cambios efectuar y se toman decisiones para el siguiente ciclo, repitiéndolo, pero ahora con el conocimiento acumulado. El uso repetitivo de este ciclo permite la adquisición en secuencia de conocimientos y la identificación de cambios que conduzcan al mejoramiento esperado.

14 Principios de la gerencia de procesosLos siguientes ocho principios han probado ser valederos para implantar la mentalidad de gerencia de procesos en una organización. Estos principios son un conjunto sistémico, es decir, están relacionados unos con otros, la ausencia de alguno de ellos tiene efectos negativos en la efectividad de este enfoque gerencial. Establecer la propiedad. Verificar y describir el propósito del proceso. Definir el proceso, sus límites e interfases. Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso. Documentar el proceso. Establezca puntos de control. Defina los indicadores. Mejore el proceso. Establecer la propiedad. La gerencia debe asignar la propiedad del proceso, esto es, quién es el dueño, la persona dentro de la organización que debe responsabilizarse por todo lo que suceda con el proceso y rendir cuentas de la gestión ante la dirección. Verificar y describir el propósito del proceso. Se debe tener absoluta claridad sobre el tipo de proceso, su interacción con otros procesos, su razón de ser, el porqué y el para qué de su existencia. Definir el proceso, sus límites e interfases. El proceso debe estar definido en términos de tipo de proceso, sus puntos de iniciación y terminación, de manera tal que exista un entendimiento común entre todas las personas involucradas. Asimismo, el principio establece la necesidad de determinar límites en la responsabilidad por el proceso, aclarando las zonas grises entre procesos, donde se juntan unos con otros, con el fin de establecer la responsabilidad primaria por analizar y mejorar el proceso. Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso. El dueño del proceso debe conformar el equipo humano que lo mejorará sistemáticamente, con indicación clara del papel que juega cada integrante y las reglas de juego de su operación. Definido el equipo, todos deben recibir capacitación en temas esenciales como gerencia de procesos, trabajo en equipo y liderazgo. Documentar el proceso. Es preciso tener documentado el proceso, lo que significa tener un mapa o flujo del mismo, identificación precisa de sus entradas y salidas, proveedores y clientes, actividades realizadas, definiciones operacionales de los términos utilizados en ese proceso. Establezca puntos de control. De acuerdo con la descripción y documentación del proceso, es importante establecer puntos de control en las entradas, actividades realizadas y salidas del proceso con el objeto de servir de base para la medición de los indicadores. Defina los indicadores. Establezca indicadores, datos cuantitativos, que permitan medir el desempeño de los resultados y actividades del proceso, con el fin de medir la eficacia y la eficiencia del mismo. Mejore el proceso. El ciclo de mejoramiento tiene principio pero no fin. Por tanto, los procesos son dinámicos en el tiempo y lo que hoy es competitivo, funciona y es satisfactorio para el cliente, mañana no lo es. Por tanto, el mejoramiento es un proceso en sí mismo.

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16 TÉCNICAS ÚTILES EN LA GERENCIA DE PROCESOSLas siete técnicas básicas: Análisis de Pareto. Diagrama de causa y efecto. Hoja o lista de chequeo. Diagrama de flujo. Histograma. Diagrama de dispersión. Gráficos de control. Estas han sido diseñadas para el análisis de datos, el control del proceso, diagramarlo, el análisis de las posibles causas de los problemas presentes en el mismo.

17 1. Análisis de Pareto El gráfico de Pareto representa la frecuencia de ocurrencia de los eventos medidos en cada categoría, de manera similar a como se hace en un histograma, pero las categorías se presentan de izquierda a derecha en orden de frecuencia descendente.

18 La Figura muestra cómo luce un gráfico de Pareto, analizando la frecuencia de ocurrencia en cada categoría previamente definida. Nótese que el gráfico tiene dos escalas en el eje vertical, en la izquierda se presenta la frecuencia o número de veces que ocurre el evento en cada categoría; y a la derecha se presenta el porcentaje acumulado de ocurrencia. De esta manera, se puede establecer cuáles son las categorías que contribuyen de manera acumulada con el 80% del problema estudiado, o alrededor de esta cifra. Esas son las categorías que constituyen los pocos vitales del problema. Las demás sólo explican el 20% del problema y son la mayoría de las categorías estudiadas, representan los muchos triviales del problema.

19 2. Diagrama de causa-efectoEl diagrama causa-efecto, consiste en establecer cuáles son las posibles causas que generan un efecto indeseable o problema de proceso, mostrando en un diagrama el conjunto de posibles causas y sus relaciones mutuas que producen en efecto definido previamente. El siguiente paso consiste en determinar por qué cada factor puede ser causa del efecto, estableciendo relaciones de causa y efecto al interior de cada factor principal.

20 Para construir el diagrama, se representa el efecto en el extremo derecho de una larga flecha horizontal. Luego, se dibujan ocho flechas diagonales en dirección a la gran flecha horizontal central. Cada una de estas ocho flechas está identificada en su extremo con el nombre de los ocho posibles factores causales del efecto, éstos son: gerencia, materiales, métodos, máquinas, personas, medio ambiente, dinero y mediciones, agrupando las causas posibles por factor principal.

21 3. Hoja o lista de chequeo Una lista de chequeo permite recolectar datos, verificando de una manera estructurada el cumplimiento de ciertos requisitos establecidos, ayudando a recordar la lista completa de los mismos. El proceso de creación de la lista de chequeo es una actividad relativamente sencilla. Ya que el manual de calidad debe cubrir todos los requisitos de la norma, se necesita condensarla en un conjunto de requerimientos, sincronizando el numeral del requerimiento de la norma con el mismo número en su manual, por las ventajas evidentes de consulta que trae consigo esta práctica.

22 Localización en el manualNumeral Requerimiento Localización en el manual C N 4 Sistema de gestión de calidad (sgc) 4.1 Requisitos generales 4.1.a Identificación de los procesos 4.1.b Secuencia e interacción de los procesos en el SGC 4.1.c Criterios y métodos definidos 4.2. Requisitos generales sobre documentación 5 Responsabilidad de la dirección 5.1 Compromiso de la dirección 5.1.a Importancia de los requisitos del cliente, reglamentarios y legales 5.1.b Política de calidad y objetivos En el Cuadro se presenta un ejemplo de una lista de chequeo aplicando la técnica a la creación de un manual de calidad que cumpla con los requisitos le la ISO 9001:2000. Esta técnica sencilla puede ser la salvación para asegurar que en el manual estén considerados todos los requisitos exigidos en la norma al sistema de calidad y es utilizada por muchos auditores externos de los organismos certificadores en sus revisiones al sistema. En el cuadro sólo aparecen discriminados dos de los requisitos exigidos por la norma.

23 4. Diagrama de flujo Un diagrama de flujo es una técnica básica que permite describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto, mediante símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades que se realizan desde un punto de partida hasta un punto final, las relaciones entre los diferentes actores, indicando quién hace qué y en qué secuencia se desarrolla el proceso.

24 Utilice símbolos normalizados para ilustrar las actividades realizadas, por ejemplo, un rectángulo para denotar cualquier actividad, un rombo o diamante para indicar que en ese punto del proceso se debe tomar una decisión, un círculo pequeño con un número dentro del mismo para significar que existe una conexión entre diferentes segmentos del proceso, y una elipse para ilustrar dónde se inicia y termina el proceso. En la construcción del diagrama de flujo tenga en cuenta las siguientes recomendaciones. Identifique cuál es la primera actividad, esto es, dónde se inicia el proceso. Luego identifique la última actividad, es decir, defina con qué actividad se termina el proceso. De esta manera, se establece el marco o alcance del proceso. Haga una lista de cada actividad principal y defina quién s el responsable de su ejecución. Mantenga un nivel de detalle consistente clara cada actividad.

25 5. Histograma Este diagrama muestra la frecuencia de ocurrencia de los datos que haya tomado en su proceso, al medir una variable, esto es un medidor o un indicador que puede asumir cualquier cifra en un rango definido. También permite visualizar la distribución seguida por el conjunto total de datos analizados, proveyendo información sobre la variación de su proceso en relación con dicha variable.

26 Con el uso de un histograma se logra cuantificar algún aspecto importante del proceso, tomando decisiones con base en hechos no en opiniones, lo que conduce a establecer un análisis de su capacidad para introducir resultados aceptables de manera consistente, mediante una observación más realista del mismo. Pueden existir trampas potenciales en la interpretación de un histograma. Antes de sacar conclusiones de su análisis, asegúrese que los datos que ha tomado son representativos de las condiciones actuales y típicas del proceso. No llegue a ninguna conclusión con base en pocos datos, para efectos prácticos no menos de cincuenta. Los resultados que arroje el histograma deben ser confirmados a través de más análisis de las condiciones en el proceso y mediante observación directa del mismo.

27 6. Diagrama de dispersiónEsta herramienta estadística es un diagrama que relaciona dos conjuntos de datos. Mediante la aplicación de un diagrama de dispersión se puede establecer el grado de relación existente entre una causa y un efecto; dos causas o dos efectos. Normalmente se utiliza después de conocer los resultados de un diagrama causa-efecto. El diagrama de dispersión no nos dice si una causa es la raíz de un problema o efecto analizados. La información valiosa que provee es establecer el grado de relación existente entre las dos variables: fuerte, débil o ninguna relación.

28 SIGNIFICADO DE COEFICIENTE DE CORRELACIÓN R Valor del coeficiente RInterpretación + 1 o una cifra cercana Fuerte correlación positiva En el rango [(+0.3) - (+0.7)] Débil correlación positiva Cero Ninguna correlación En el rango [(-0.3) - (-0.7)] Débil correlación negativa - 1 o una cifra cercana Fuerte correlación negativa El requisito esencial para utilizar esta técnica es que ambos conjuntos de datos por relacionar se puedan cuantificar, por eso se habla de las dos variables, una dependiente y otra independiente. La primera se dibuja en el eje Y, la segunda en el eje X. Si se presenta una fuerte correlación positiva significa, que sí están relacionadas la causa con un efecto. Si la correlación es fuerte pero negativa, también se puede predecir qué sucederá con el efecto, pero esta vez si la magnitud de la causa aumenta entonces el efecto disminuye y viceversa. Una correlación débil, ya sea positiva o negativa significa que el efecto estudiado no se puede explicar solamente por la causa estudiada, y existen tres variables que determinan su comportamiento. En estos casos, se requiere utilizar técnicas más complejas como el diseño de experimentos o el análisis de variables múltiples. También será muy útil determinar que no existe ninguna relación entre las dos variables analizadas, ya que lo que se creía que podía ser una causa no tiene relación con el efecto estudiado y, por tanto, se descarta como factor de análisis.

29 7. Gráficos de control Un gráfico de control es un dibujo cronológico que muestra cómo se está comportando el proceso, distinguiendo la presencia de causas comunes de las causas especiales de variación en los resultados. Al dibujar el gráfico de control se busca identificar resultados individuales que no “llenen” el patrón general de datos y patrones “sin rango” en los datos.

30 Un proceso es estable si la salida está afectada por causas comunes solamente. Y es inestable si la salida está afectada además de las causas comunes por causas especiales de variación. Si no se entiende el concepto de variación en un proceso, un gerente de proceso o un integrante del equipo de mejoramiento interpretaría equivocadamente que hay cinco puntos consecutivos en el gráfico de promedio por debajo de la línea central y, por tanto, habría que tomar acciones correctivas para establecer el control. No se debe tomar ninguna acción, pues el proceso es estable y es normal que se presente esta situación.

31 Alteración del procesoAlterar el proceso significa interferir en él para debitarlo o cambiarlo de manera negativa, emprender experimentos sin sentido o peligrosos, manipularlo de modo inapropiado o con propósitos inapropiados.

32 Procesos 6 sigma La variación total de los resultados en un proceso tiene una magnitud de seis desviaciones estándar (6 sigma). En términos prácticos, eso significa que su proceso genera como máximo 3.4 productos (bienes o servicios) con defectos por cada millón de oportunidades. Por tanto, aunque es muy difícil llegar a la meta de 6 sigma, se debe trabajar sistemáticamente en todos los procesos de la organización para que el cliente obtenga el producto que llene sus necesidades y expectativas en cada oportunidad en que se le sirve.

33 Las siete técnicas de planeación y gerencia: Diagrama de afinidad. Diagrama de árbol. Matrices de prioridad. Diagrama matriz. Diagrama de interrelaciones. Gráfica del programa de decisión del proceso. Diagrama red de actividad. Estas permiten dar respuesta al qué hacer y cómo hacerlo en nuestro propósito de mejorar el proceso.

34 1. Diagrama de afinidad La construcción del diagrama sigue una secuencia muy concreta. Cada persona del equipo de mejoramiento registra en papeletas autoadhesivas el mayor número de ideas sobre el tema objeto de estudio, escribiendo una idea por papeleta. Luego se colocan al azar todas las papeletas en una superficie, asegurándose de contar con suficiente espacio para que todos participen. El objetivo es agrupar las papeletas que contengan ideas afines.

35 La Figura muestra un diagrama de afinidad sobre el análisis efectuado por los dueños de una firma inmobiliaria acerca de cuáles creen ellos son los servicios claves que agregan valor a los propietarios que consignan sus inmuebles para que la inmobiliaria los administre en arrendamiento. El grupo inició el análisis generando 78 ideas diferentes, las que finalmente fueron agrupadas en los siete grupos afines que muestra la figura.

36 2. Diagrama de árbol Un diagrama de árbol se proyecta sistemáticamente, en detalle, el cómo, maneras o los medios más apropiados y efectivos para alcanzar un objetivo primario y cada objetivo secundario relacionado, por eso se le conoce también con el nombre de diagrama sistemático. En el diagrama de árbol se toman los aspectos claves de un problema y se explotan hasta un nivel de detalle que sea práctico.

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38 3. Matrices de prioridad Existen tres fases básicas en el desarrollo de este método: 1º Fase. Establecer los criterios de evaluación, dándole importancia a cada criterio mediante la asignación de pesos relativos. 2º Fase. Se evalúa la lista de opciones con base en cada criterio. 3º Fase. Se establece la prioridad de las opciones, escogiendo las mejores, al tomar en consideración todos los criterios, combinando todos los resultados individuales, obtenidos con cada criterio.

39 Para aplicar el método del criterio analítico completo, el equipo humano de trabajo debe elaborar primero la matriz de criterios. La matriz es una tabla con tantas líneas y columnas como criterios se hayan escogido. El juzgamiento de la importancia relativa de un criterio en relación con cada uno de los demás, se establece usando la siguiente escala de calificación: 1 = Igualmente importante o preferido 5 Más importante o más preferido 10 Muchísimo más importante o preferido 1/5 Menos importante o preferido, y 1/10 Extremadamente menos importante o preferido.

40 Eficiencia Tecnología Tiempo Costo Calidad Total línea % del total 101/5 1/10 10.5 16.5 5 10.2 16.1 5.6 8.8 1 16.2 25.5 21.0 33.1 Total 63.5 100.0 La interpretación de la matriz se hace leyendo a través de las líneas. En este ejemplo, el criterio eficiencia es significativamente más importante que criterio tecnología, es menos importante que los criterios tiempo y calidad muchísimo menos importante que el criterio costo. El resultado final muestra que los criterios claves de evaluación, en este caso, serían calidad y costo.

41 4. Diagrama matriz En un diagrama matriz se organiza la información en conjuntos de elementos para ser comparados. Gráficamente, se muestra el punto de conexión lógica entre dos o más elementos. También se muestran los elementos de cada conjunto relacionados. Más allá de la existencia o ausencia de una relación, se indica mediante un código (símbolo o número) qué tan fuerte es la relación y la dirección de la influencia.

42 Formato en “L” Formato en “T”En las Figuras aparecen los dos formatos básicos para el diagrama matriz, conocidos por su forma como matriz en “L” y matriz en “T”. La primera permite relacionar dos conjuntos de elementos, la segunda tres.

43 5. Diagrama de interrelacionesUn diagrama de interrelaciones permite conectar una idea con varias otras a la vez. En esta técnica, se toma un efecto, problema, objetivo o idea principal y se proyectan su relaciones secuenciales o lógicas existentes entre los diferentes elementos en consideración. Es una herramienta útil para encontrar las relaciones causa-efecto en un proceso o en un sistema, identificando de manera clara y rápida dónde se encuentran las raíces y cuellos de botella que impiden el mejoramiento, de tal manera que el equipo humano de trabajo pueda planear los esfuerzos de mejora con eficacia, al tomar acciones gerenciales en una secuencia correcta que traerá cambios significativos con el mínimo de esfuerzo.

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45 En el análisis del diagrama completo, lo que tiene especial interés es hallar cuáles son los elementos con mayor cantidad de flechas salientes y ninguna entrante, o quizás una. Los elementos con el mayor número de “salidas” y muy pocas “entradas” son las raíces, los factores claves. Un factor clave es un elemento, que en teoría al ser desarrollado tendrá efecto grande en el resultado buscado, en este caso, lograr la visión de futuro de la compañía. El diagrama de interrelaciones revela también dos elementos muy importantes, el aumento de productividad y la percepción que tenga el cliente entre la relación valor y precio. Son cuellos de botella, pues allí llegan muchas flechas y no sale ninguna o una de ellas.

46 6. Gráfica del programa de decisión del procesoLo interesante de esta técnica es que no sólo trata de anticiparse a las desviaciones en el plan, sino que también desarrolla contramedidas que pueden prevenir que la desviación ocurra o que estén en su lugar, cuando la desviación ocurra. La primera opción es ideal, porque es realmente preventiva. Sin embargo, la gerencia cuenta con recursos limitados y para asignarlos muchas veces tiene que establecer la probabilidad de que los eventos ocurran. En consecuencia, la mejor medida en estos casos, es contar con un plan de contingencia. En general esta técnica es útil cuando existe incertidumbre en un plan propuesto de implantación.

47 Las claves para la escogencia de esta técnica son que el proceso sea único o nuevo; el plan de implantación tiene suficiente complejidad; el riesgo potencial de fallar es grande; la eficiencia en la implantación es crítica; las contingencias son razonables, sin crear problemas donde no deben existir.

48 7. Diagrama red de actividadEsta técnica se usa para planear el programa más apropiado para completar un plan de acción y todas sus actividades relacionadas. El diagrama proyecta el tiempo de terminación y supervisa todas las actividades para adherirse al programa planeado. En el diagrama red de actividad, cada una de ellas se representa con un símbolo, letra o número. También se dibujan los números que indican la duración. Los símbolos están conectados por flechas que muestran el orden secuencial de las actividades, desde un punto de partida hasta una actividad final, conformando una red. En la realización del plan se pueden ejecutar actividades simultáneamente o en “paralelo”. Ya que se conoce la duración que conlleva completar cada actividad, se puede encontrar la ruta crítica, aquélla que muestra la ruta de las actividades claves por terminar en el tiempo máximo establecido para no retrasar el programa previsto.

49 ITINERARIO DE ACTIVIDADESFase No. Actividad Duración Semanas A 1 Búsqueda local. 4 B Solicitud conexión sistema información. Remodelación exterior. Remodelación interior y dotación. C Órdenes de compra mercancía. Selección de personal. Compra equipos procesamiento datos. D Entrenamiento de personal. Organización del almacén. Instalación equipos. Inauguración. 2 Total 14 Por ejemplo, las actividades requeridas y su duración para poner en funcionamiento un nuevo punto de venta de una cadena de almacenes de chocolatería, se muestran en el Cuadro y el diagrama red de actividad correspondiente, en la Figura. Todo el proceso, si se ejecutan las actividades claves a tiempo, requiere 14 semanas. En este caso, por ejemplo, se puede solicitar la conexión al sistema de información y colocar órdenes de compra de los diferentes tipos de chocolates, de manera simultánea con las remodelaciones del local arrendado y existe una holgura de tres semanas para terminar tales actividades, pero las remodelaciones externas e internas del local son críticas en ese trayecto del proyecto.

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51 CONCLUSIONES En la era de la tecnología de información, las organizaciones tienen acceso a diferentes programas aplicativos de computador, diseñados específicamente para ayudar a documentar y simular los procesos. El valor agregado de contar con estos medios informáticos es inmenso y la inversión en la compra de los mismos es más que justificada. Una ventaja competitiva para las organizaciones que se orientan hacia el mejoramiento de sus procesos radica en la capacitación y entrenamiento que reciben todas las personas en el conocimiento y manejo de estos medios, utilizándolos dentro del modelo de mejoramiento rutinariamente en la gerencia de los procesos bajo su responsabilidad. Los resultados del mejoramiento son bastante diferentes cuando las personas han sido formadas en gerencia de procesos con ayuda y aplicación de software especializado y aplican esos conocimientos en su trabajo diario, es decir, en sus procesos.

52 ¡GRACIAS POR SU ATENCIÒN!FIN DE LA EXPOSICIÓN ¡GRACIAS POR SU ATENCIÒN!