1 Projekty i zespoły projektoweKarolina Muszyńska Opracowanie własne na podstawie: Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. „Kierowanie zespołem projektowym”, Difin, 2004

2 AGENDA Definicja zespołu projektowego Kierowanie zespołem projektowymProblemy funkcjonowania zespołów projektowych Specyfika projektów i zespołów Budowanie zespołu projektowego Analiza środowiska projektu Podział zadań w zespole projektowym Struktury zespołu projektowego

3 Definicja zespołu projektowegoZespół projektowy to grupa osób wybranych kierunkowo do realizacji określonego projektu pod przewodnictwem kierownika projektu Zespół projektowy powoływany jest w fazie definiowania projektu

4 Kierowanie zespołem projektowymKierowanie zespołem projektowym obejmuje działania, które mają na celu stworzenie sprawnego zespołu i odpowiednie oddziaływanie na jego członków dla uzyskania pożądanych parametrów projektu. Te działania to: Budowanie zespołu Analiza środowiska projektu Podział zadań w zespole Dobór członków zespołu Doskonalenie członków zespołu Integracja zespołu Organizacja pracy zespołu Komunikacja i dzielenie się wiedzą w zespole Podejmowanie decyzji Motywowanie zespołu Ocenianie członków zespołu Rozwiązywanie konfliktów

5 Problemy funkcjonowania zespołów projektowychBrak poczucia odpowiedzialności za wynik końcowy projektu Nieprecyzyjne lub nierealistyczne planowanie zasobów (czasu, kosztów) Zbyt ogólne formułowanie planu projektu Brak odpowiedniego umocowania kierownika zespołu w strukturze przedsiębiorstwa Brak możliwości sprawnego kierowania zespołem przy projektach zarządzanych kolegialnie (komitet sterujący niezdolny do osiągania konsensusu i podejmowania decyzji) Pilnowanie partykularnych interesów własnych komórek organizacyjnych przez członków zespołu Nadmierna biurokratyzacja Niejasność podwójnego przyporządkowania (szef komórki organizacyjnej i projektu), powodująca konflikty Zatrudnianie w projekcie ludzi bez właściwych kompetencji („po znajomości”)

6 Specyfika projektów i zespołów projektowychStruktura zespołu projektowego jest nietrwała Zespół projektowy składa się zazwyczaj z ludzi pracujących w stałej strukturze przedsiębiorstwa, chyba że są to firmy, których działalność opiera się na projektach Kierownik projektu jest kluczową postacią w zespole Czas realizacji projektów jest ograniczony (nie ma czasu na szkolenie pracowników, więc trzeba od razu włączać do zespołu specjalistów) Dla skutecznej realizacji projektów niezbędne są umiejętności pracy zespołowej Problemy personalne związane z kierowaniem zespołem są często niepowtarzalne i wymagają skutecznych rozwiązań dla powodzenia projektu Członkowie zespołu projektowego obok wiedzy fachowej powinni mieć także specyficzną wiedzę z zakresu zarządzania projektami

7 Budowanie zespołu projektowegoBudowanie zespołu projektowego składa się z następujących działań: Analiza środowiska projektu Podział zadań w zespole projektowym Dobór członków zespołu Doskonalenie członków zespołu Integracja zespołu

8 Analiza środowiska projektuPodmioty tworzące środowisko realizacji projektu: Kierownictwo najwyższego szczebla firmy macierzystej – może sprzyjać projektowi i wzmacniać pozycję kierownika lub nie Przełożeni kierownika projektu i innych członków zespołu – bez ich poparcia dla projektu niektóre osoby mogą być wyłączane z prac zespołu Członkowie zespołu projektowego – najczęściej są delegowani do projektu i kierownik projektu nie ma nad nimi pełnej władzy Kierownicy kontrolujący wewnętrzne zasoby – ważne, żeby kierownik projektu miał z nimi dobre stosunki Wewnętrzni klienci Zewnętrzni klienci Instytucje administracji terenowej i publicznej, regulacje prawne Podwykonawcy Dostawcy

9 Analiza środowiska projektu – formularz ocenyOkreślenie pięciu podstawowych podmiotów związanych z projektem i ich siły oddziaływania na projekt Podmiot – siła oddziaływania Określenie jawnych i ukrytych celów trzech najważniejszych spośród nich Podmiot – cele jawne – cele ukryte Zdefiniowanie kluczowych problemów Propozycje rozwiązań Ć Przeprowadź analizę środowiska dla przykładowego projektu organizacji koncertu rockowego.

10 Podział zadań w zespole projektowymUstalenie struktury zadaniowej projektu Schemat podziału zadań Schemat organizacyjny firmy, z opisem jednostek wewnętrznych zaangażowanych w prace projektowe Schemat kompetencyjny realizacji projektu Opis komórek i stanowisk pracy powołanych do realizacji celów projektu

11 Schemat podziału zadańWBS – work breakdown structure – struktura zadaniowa projektu Nowa usługa Przygotowanie procedur wewnętrznych Dostarczenie usługi Systemy IT Oferta Wdrożenie pilotażowe Umowa

12 WBS + OBS

13

14 Ć Utwórz strukturę podziału prac w postaci mapy myśli dla projektu organizacji wesela

15 Schemat organizacyjnySchemat organizacyjny, prezentujący jednostki wewnętrzne zaangażowane w prace projektowe Każda jednostka organizacyjna, właściwa dla realizacji zadań projektowych powinna być zidentyfikowana i zaangażowana do projektu Zarząd Dział prawny Dział finansowy Biuro projektów Dział badań i rozwoju Dział HR

16 Schemat kompetencyjnyDo przydzielania poszczególnym jednostkom organizacyjnym konkretnych zadań projektowych służą m.in. wykresy funkcjonalne (kompetencyjne) Wykres kompetencyjny prezentuje zarówno przydział zadań jaki i powiązania funkcjonalne, pomiędzy komórkami w strukturze firmy W schemacie kompetencyjnym wykorzystywane są następujące oznaczenia dla wykonywanych czynności: N – nadzór wykonania O – odpowiedzialność za wykonanie zadania OA – odpowiedzialność za wykonanie części zadań U – udział w wykonaniu zadania K – kontrola wykonania (zadania, etapu) P – planowanie zadania

17 Opis komórek i stanowisk pracyStała lub czasowa/okazjonalna obecność poszczególnych osób w zespole projektowym Przydzielenie dla każdego zadania projektowego produktu końcowego, określenie podstawy do oceny realizacji zadania oraz wykonawców i ich udziału w realizacji zadania Wykonanie karty kluczowych zadań dla każdego wykonawcy i zebranie uwag w celu optymalnego sformułowania zadań i ich mierzalnych wyników

18 Struktury zespołu projektowegoSkuteczność danej struktury zespołu wynika z następujących czynników: zakresu projektu, technicznej charakterystyki projektu, kultury organizacji macierzystej, możliwości przypisania na stałe pracowników do poszczególnych zadań, cech psychologicznych członków zespołu i innych osób, będących w otoczeniu projektu Podstawowe modelowe rozwiązania struktury organizacyjnej zespołu to: izomorficzna ekspercka kolektywna chirurgiczna

19 Izomorficzna struktura zespołuStruktura będąca odzwierciedleniem struktury obiektu, który ma powstać w wyniku realizacji projektu Zalety tej struktury: Prostota rozwiązań organizacyjnych, niewielka liczba kanałów informacyjnych, jasny podział obowiązków i odpowiedzialności Możliwość równoległej realizacji kilku zadań i skrócenia czasu zakończenia projektu, gdy zadania są od siebie niezależne Łatwość sprawowania przez kierownika projektu funkcji kontrolnej Wady modelu izomorficznego: Utrudnienie realizacji projektów o silnie połączonych ze sobą zadaniach

20 Izomorficzna struktura zespołuRaport techniczny Rozdział 1 Rozdział 2 Rozdział 3 Rozdział 4 Zespół projektowy Podzespół 1 Podzespół 2 Podzespół 3 Podzespół 4

21 Ekspercka struktura zespołuPoszczególni członkowie zespołu realizują różne zadania zgodnie z ich specjalnością Zalety tej struktury: Przekazanie członkom zespołu dużej samodzielności w działaniu i przerzucenie na nich samodzielnego koordynowania swoich działań i podejmowania decyzji, co odciąża kierownika projektu Efektywne wykorzystanie wiedzy poszczególnych członków zespołu Wady struktury eksperckiej Niejasny podział odpowiedzialności Nierówny podział pracy – przeciążenie jednych i niewykorzystanie potencjału innych Problemy z integracją zadań

22 Ekspercka struktura zespołuKierownik projektu Zadanie 1 Ekspert 1 Ekspert 2 Ekspert 3 Zadanie 2 Zadanie 3 Zadanie 4

23 Kolektywna struktura zespołuW tym modelu nie ma kierownika, a wszystkie decyzje podejmowane są kolektywnie Model wymaga dużego zaangażowania członków zespołu w pracę Zalety tej struktury: Przy skutecznej komunikacji brak problemów z integracją poszczególnych części składowych projektu Nienarzucanie silnego przywództwa Zdolność do realizowania prekursorskich przedsięwzięć, dzięki połączeniu talentów poszczególnych członków zespołu i nieograniczaniu ich kreatywności Wady struktury kolektywnej Brak jednoznacznego przywództwa, na skutek czego zespół może „dryfować” W przypadku zbyt licznego zespołu może dojść do powstania zbyt wielu kanałów komunikacji, co prowadzić może do biurokracji i spadku wydajności

24 Kolektywna struktura zespołuCzłonek zespołu A Członek zespołu B Członek zespołu C Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3 Zadanie 4

25 Chirurgiczna struktura zespołuNajważniejszym elementem struktury jest kierownik, człowiek o wyjątkowych umiejętnościach i typie przywódczym, któremu towarzyszą asystenci i służą mu pomocą – on prowadzi wszystkie działania i wydaje polecenia i od niego w głównej mierze zależy powodzenie projektu Model najczęściej stosowany w projektach dotyczących tworzenia aplikacji komputerowych, dlatego struktura ta nazywana jest też modelem naczelnego programisty Zalety tej struktury: Nieścisłości i problemy integracji ograniczone do minimum Możliwość zastosowania w dużych projektach, w których każdy element posiada własną strukturę chirurgiczną Wady struktury chirurgicznej Uzależnienie całego projektu od jednej osoby (częściowo niwelowane przez przydzielenie kierownikowi asystenta) W przypadku zakłóceń w komunikacji między szefem zespołu, administratorem oraz asystentem koordynującym i kontrolującym personel techniczny wydajność zespołu spada

26 Chirurgiczna struktura zespołuSpecjalny asystent Kierownik – główny autor Ekspert 1 Ekspert 2 Ekspert 3 Administrator projektu Podprojekt A Podprojekt B Podprojekt C

27 Jak dobrze wybrać strukturę zespołuPrzydzielając zadania i budując strukturę zespołu należy pamiętać, że: Skuteczność uczestników projektu określa uzyskanie założonego rezultatu pracy – w związku z tym ważne jest jednoznaczne zdefiniowanie zadań w strukturze zespołu Struktura zespołu musi zapewniać możliwość korzystania z niezbędnych zasobów (m.in. poprzez formalne czasowe oddelegowanie pracowników liniowych) Odpowiedzialność w strukturze zespołu za zadania w projekcie musi iść w parze z odpowiednim zakresem swobody decyzyjnej – tylko wówczas można uzyskać odpowiednie zaangażowanie w nietrwałej strukturze W zespole projektowym nie są ważne stanowiska, ale pełnione role – nie liczy się hierarchia, ale skuteczność w realizacji swojej roli