1 ¿Qué es competitividad?La capacidad de construir y mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en su entorno económico y social

2 Muchas naciones pueden mejorar su prosperidad si pueden mejorar productividad. El desafío central en el desarrollo económico, entonces, consiste en crear las condiciones para el crecimiento rápido y sostenido de la productividad. Michael Porter

3 Efectividad y eficienciaEfectividad: define el grado en que se cumple con un objetivo Eficiencia: está determinada por la relación entre los recursos gastados y los beneficios obtenidos en el cumplimiento de un objetivo Efectividad: Tenía que cumplir con 10 actividades y cumplí con 5. Efectividad del 50%. Eficiencia: Para transformar un metal en una silla, la máquina A gasta 300 galones de diésel y la máquina B gasta sólo 2 galones. Aunque las dos máquinas pueden hacer la silla, la B es más eficiente.

4 Qué factores influyen en la competitividad de un deportista?Su habilidad para jugar La calidad de su entrenador Su entrenamiento El nivel de competencia de sus contrincantes Los incentivos y apoyos que le ofrezcan Su nivel de actuación respecto a las normas existentes de competencia

5 Los aportes de la teoría clásica de la competitividadMacrocompetitividad (competitividad internacional) * Son las empresas dentro de los sectores quienes compiten internacionalmente, no los países * Los países crean las condiciones para que las empresas compitan * Las condiciones se sumarizan en el diamante competitivo * El rol de la innovación en la competitividad

6 Cómo se mide la competitividadGlobal Competitiveness index – WEF The world competitiveness – IMD Doing Business Report del Banco Mundial (2013)

7 Los 12 pilares de la competitividad - WEFRequerimientos básicos Instituciones Infraestructura Estabilidad macroeconómica Salud y educación primaria Clave para Estímulo de condiciones de las economías Potenciadores de eficiencia Educación superior y capacitación Eficiencia del mercado de bienes Eficiencia del mercado laboral Sofisticación del mercado financiero Tecnología Tamaño del mercado Clave para Estímulo de eficiencia de las economías Factores de innovación y sofisticación Sofisticación de los negocios Innovación Clave para Estímulo de innovación de las economías

8 Indicadores de competitividad global comparativa – WEF – 2013País/economía Puntaje Ranking Switzerland 5,72 1 Singapore 5,67 2 Finland 5,55 4 Sweden 5,53 3 Netherlands 5,50 7 Germany 5,48 6 United States 5,47 5 Reino Unido 5,45 10 Honk Kong 5,41 11 Japan 5,40 9

9 Indicadores de competitividad global comparativa* – WEF – 2013País/economía Ranking 2013 2013 Score 2012 Rank Filipinas 65 4,23 75 Irán 66 4,22 62 Russian Federation 67 4,20 Sri Lanka 68 4,19 52 Colombia 69 4,18 Marruecos 70 4,15 73 Rep. Eslovaca 71 4,14 Montenegro 72 60 Ucrania 82 * 144 Economías evaluadas

10 Competitividad mundial según IMDInstitute of Management Development 59 economías analizadas 321 criterios agrupados en 4 factores de competitividad

11 Los factores del IMD Aspectos económicos Economía domésticaComercio internacional Inversiones internacionales Empleo Precios

12 Los factores del IMD Eficiencia Gubernamental Finanzas públicasPolítica fiscal Marco Institucional Legislación comercial Marco social

13 Los factores del IMD Eficiencia en los negocios ProductividadMercado laboral Finanzas Prácticas gerenciales Actitudes y Valores

14 Los factores del IMD Infraestructura Infraestructura básicaInfraestructura tecnológica Infraestructura científica Salud y medio ambiente Educación

15 Los 10 primeros países en competitividad según la IMC - 2014 (60 analizados)Ranking País Puntaje Puesto 2013 1 USA 100,00 2 Suiza 92,423 3 Singapur 90,966 5 4 Hong Kong 90,329 Suecia 85,833 6 Alemania 85,782 9 7 Canadá 85,429 8 UAE 84,892 Dinamarca 84,040 12 10 Noruerga 83,293 The World Competitiveness Scoreboard presents the 2014 overall rankings for the 60 economies covered by the WCY. The economies are ranked from the most to the least competitive and the results from the previous year’s scoreboard (2013) are shown in brackets. The Scores shown to the left are actually indices (0 to 100) generated for the unique purpose of constructing charts and graphics.

16 Puestos 48 – 56 en competitividad según el IMD – 2014 (60 analizados)Ranking País Puesto 2013 47 Rumania 55 48 Hungría 50 49 Ucrania Perú 43 51 Colombia 52 Sudáfrica 53 Jordania 56 54 Brasil Eslovenia The World Competitiveness Scoreboard presents the 2014 overall rankings for the 60 economies covered by the WCY. The economies are ranked from the most to the least competitive and the results from the previous year’s scoreboard (2013) are shown in brackets. The Scores shown to the left are actually indices (0 to 100) generated for the unique purpose of constructing charts and graphics.

17 Colombia 2012 - Comportamiento generalhttps://www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm

18 Escalafón de competitividad de los departamentos de Colombia – Dimensiones de la competitividad Fortaleza de la economía Estructura económica y social, comercio internacional y servicios financieros Producción-riqueza y productividad-eficiencia Capital humano Educación, salud, habilidades globales Capacidades y calidad de vida Infraestructura Servicios domiciliarios, transporte y TIC Ciencia y tecnología Profesionales y actividades Finanzas y gestión pública Desempeño fiscal e integral Seguridad Homicidios, desplazamiento, secuestros Requerimientos básicos Modernidad Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe - CEPAL

19 Escalafón global de competitividad departamental, 2012

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21 MICRO COMPETITIVIDAD * Donde se compite: El sector* Con que se compite: Las estrategias genéricas * Como se compite: La cadena de valor * El rol de la tecnología En la competencia

22 El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores en los cuales compite

23 para evaluar la competitividad de un sistema agroalimentario es necesario conocer los diferentes vínculos que cada producto agroindustrial genera, tanto hacia adelante como hacia atrás. Cadenas

24 Rivalidad amplificadaClientes Proveedores Productos sustitutos Competidores potenciales Son todos competidores para la empresa

25 competidores potenciales competidores en el sector Provee- doresAmenazas de nuevos ingresos Poder negociador de los proveedores competidores en el sector Provee- dores compra- dores rivalidad entre los existentes Poder negociador de los clientes Amenazas de productos sustitutos Productos sustitutos

26 Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentesGran número de competidores Crecimiento lento en el sector Costos fijos elevados Falta de diferenciación o costos cambiantes Incrementos en la capacidad de alguno Competidores dispersos Fuertes barreras de salida

27 Poder de negociación de los proveedoresDominado por pocas empresas y concentrado No hay sustitutos La empresa no es cliente importante para el proveedor Insumo importante para el sector Diferenciación Costos por cambio de proveedor Amenaza de integración hacia delante

28 Poder negociador de los clientesConcentración o compra en grandes volúmenes Insumos del sector con fracción importante en los costos y estrategia del cliente Productos estándar no diferenciados El producto del sector no es importante para el valor agregado del cliente. Canales de comercialización Valor agregado del producto Ventajas derivadas de la diferenciación

29 Amenaza de ingreso nuevos entrantesBarreras de entrada Economías de escala Diferenciación de producto servicio Requisitos del capital Costos cambiantes

30 Productos sustitutos

31 Analizadas las fuerzas, fortalezas y debilidadesla empresa puede identificar sus fortalezas y debilidades en función del sector Su posición Frente a cada una

32 Las estrategias genéricas

33 Liderazgo en costos La primera y mas popular estrategia:Obtener mayores rendimientos que el promedio sectorial Requiere alta participación en el mercado, u otras ventajas Puede causar una revolución sectorial Es una estrategia burda, fácilmente imitable y ocasionalmente nociva, al generar guerras de precios

34 Estrategia de diferenciaciónCrear algo que sea percibido como único por el mercado 1. Estrategia generadora de márgenes altos 2. Mitiga el poder del comprador 3. Por su carácter de exclusividad, no requiere alta participación 4. Es un trueque por el costo 5. Es posiblemente la mejor estrategia, aunque exige alta capacidad innovadora

35 Estrategia de enfoque o segmentaciónEnfoque sobre un grupo de Compradores en particular Objetivo particular Se obtiene la diferenciación o el Costo en el y no en la totalidad Del mercado

36 LA VENTAJA COMPETITIVA¿COMO IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN UN SECTOR? LA VENTAJA COMPETITIVA

37 La cadena de valor Desagregación de las actividadesestratégicas relevantes de la organización, para comprender los costos y las fuentes de la diferenciación

38 “El beneficio surge cuando el valor creado mediante la realización de las actividades es superior al costo total que conlleva realizarlas”

39 ACTI- VIDA- DES DE APOYOINFRAESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS MARGEN DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO LO- GIS- TICA IN- TER- NA LO- GIS- TICA EX- TER- NA MERCADO- TECNIA Y VENTAS OPE- RA- CIO- NES SERVICIO MARGEN ACTIVIDADES PRIMARIAS

40 Las actividades de valor no son independientes, sino interdependientesLas relaciones entre ellas, denominadas eslabonamientos o conexiones, también son generadoras de ventaja competitiva

41 Campo competitivo Segmentos Sectores Campo vertical Campo geográfico

42 La generación de mas valor implica innovaren cualquiera de los elementos del ciclo tecnológico La fuente de la ventaja competitiva es generar mas valor que los competidores Así, la obtención de ventajas competitivas radica en la capacidad de efectuar innovaciones tecnológicas

43 innovadora por definiciónLo que implica que toda estrategia (que es competitiva inherentemente) tiene que ser innovadora por definición

44 La búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costoLa innovación en valor “La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores. Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite la industria. El valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todavía más cuando entran a operar las economías de escala debido a una mayor nivel de ventas emanado del valor superior.” Costos Innovación en valor Valor para el comprador La búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo

45 Esquema de las cuatro accionesReducir ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Eliminar ¿Cuáles variables de la industria se da por sentadas se deben eliminar? Crear ¿Cuáles variables se deben crear por que la industria nunca las ha ofrecido? Una nueva curva de valor Incrementar ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

46 Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear” -4 beneficios para las compañíasSe obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo. Pueden identificar si están orientados sólo a incrementar o crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios. Sus gerentes de cualquier nivel la pueden comprender fácilmente , facilitando compromiso a la hora de aplicarla. La tarea de llenar la matriz es exigente, lo que obliga a examinar a fondo las variables alrededor de las cuales compite la industria, descubriendo las suposiciones implícitas a la hora de competir.

47 Matriz de las cuatro acciones: el caso Cirque du SoleilEliminar Las estrellas Los espectáculos con animales Las concesiones en los pasillos Las pistas múltiples Incrementar Un solo escenario Reducir La diversión y el humor El suspenso y el peligro Crear Un tema Un ambiente refinado Múltiples producciones Música u danza artística

48 El cuadro estratégico de Cirque du SoleilAlto Curva de valor de Ringlin Bros. And Barnum & Baley Curva de valor de Cirque du Soleil Circos regionales menores Bajo

49 Referencias Chan Kim, W.; Muborgne, Renée. Estrategia del oceano azul. Ed. Norma p. Dvid, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Ed. Pearson Education, México p. IMD. World Competiveness on line. [www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm] Koontz, Harold; Weihrich, Heinz y Cannice, Mark. Administracion : una perspectiva global y empresarial ed. McGraw-Hill Interamericana, p Porter, Michael E. Estrategia competitiva. CECSA p. Porter, Michael E. Estrategia y ventaja competitiva. Deusto p. WEF. Global competitiveness report. [www.weforum.org/issues/global-competitiveness]