1 Reconocer el contexto general en el que se sitúa la Administración Empresarización Generación de riqueza. El contexto social. El contexto PEST El contexto cultural.

2 Es un proceso en el que se busca potenciar las capacidades de las personas para forjar negocios o empresa. Se entiende como el desarrollo de competencias emprendedoras de las personas, que deben conducir a la creación de empresas innovadoras, o con el mejoramiento de los procesos productivos y administrativos en las existentes dentro de un territorio, que permitan incrementar el nivel de ingresos y calidad de vida en el mismo.

3 Es el fortalecimiento y desarrollo de las capacidades humanas individuales y colectivas, para la gestión y creatividad en la generación y manejo de nuevos negocios de forma sostenible en el tiempo y competitiva en el mercado, donde se aplican técnicas administrativas, de gestión y gerencia que potencien la capacidad de la organización y le permitan alcanzar altos niveles de eficacia, eficiencia en el manejo de sus recursos y en la relación con el mercado.

4 Incorporando innovación tecnológica tanto en las áreas de producción, transformación y comercialización, así como de gestión de la organización y sistematización de procesos, e información y comunicación estratégica para la empresa. Este proceso siempre debe estar basado es el establecimiento de alianzas, redes y plataformas de trabajo colectivo y cooperado que le permitan a la empresa beneficiarse de la capacidad técnica, institucional y tecnológica que cada territorio ha desarrollado. No se trata de un proceso de mera creación de empresas, sino de generar sinergia, y capacidades territoriales de trabajo en red a través de dichas empresas.

5 Principios fundamentales para la empresa y la sociedad. La dignidad de la persona humana, sobre este principio se encuentran los del bien común, de la subsidiaridad, de la solidaridad. Valores fundamentales a obtener son: la verdad, la libertad, la justicia.

6 La creación de riqueza desde la posición económico-financiera. Sobre el comentario del Rey Midas que transformaba en oro todo lo que tocaba, pueden existir empresarios que por falta de criterio profesional en la dirección transformen en basura todo lo que tocan y añade: “incidentalmente, esto es lo que puede suceder en muchas empresas.

7 El problema no es sólo que muchas de ellas pierdan dinero. Es que, además, cuando se les entrega una cantidad de X unidades monetarias, por el sólo hecho de dárselos, esos X millones puedan transformarse en menos de la mitad. Eficiencia y rapidez… Estas consideraciones deberían hacer reflexionar sobre el –otro lado- de la responsabilidad social de subvencionar operaciones ineficientes… para destruir valor no hace falta invertir en operaciones que pierden dinero… también se pierde valor por invertir en operaciones que prometen rentabilidad inferior a la que correspondería en función del riesgo”

8 La creación de riqueza desde la posición de empresa como ente de naturaleza social. la empresa no sólo tiene un deber pasivo de no perjudicar, sino que además debe emprender acciones de forma proactiva que mejoren las condiciones de sus integrantes, las comunidades, la sociedad y el medio ambiente. Se reconoce –y es un reconocimiento bastante extendido– que la empresa es una institución clave para la sociedad, que juega un rol primordial en la encarnación y fortalecimiento de sus valores y creencias

9 La creación de riqueza desde la posición de empresa Humanista Hoy ya no se busca sólo la maximización de beneficios directamente, ahora se trata de obtener la cooperación de todos los componentes de la empresa (recordemos las ideas acerca de empowerment, coaching, trabajo en equipo, cadena de valor)

10 Cuando hablamos de cooperación en base a valores compartidos para generar valor (confianza, riqueza) hemos entrado en el campo del capital social. Lo mejor siempre será que se vivan los principios y valores fundamentales tales como el de la dignidad de la persona. Sólo cuando un trabajador siente que confían en él, aprenderá a confiar; sólo cuando experimente la solidaridad de quienes lo dirigen y trabajan con él, se volverá solidario.

11 Por eso resulta obvio que nuestras necesidades de hoy requieren un esfuerzo mucho mayor en la creación de riqueza, más “rico” por más completo, más ambicioso en cuanto a sus proyecciones humanas y sociales, del que actualmente estamos realizando. Es un innegable desafío el que tenemos planteado.

12 La administración ha de estar orientada a los ciudadanos y a la sociedad, el objetivo es conseguir una mejor calidad de vida y se enfrenta al desafío de las relaciones entre las diversas organizaciones públicas, al relativo de la modernización de las estructuras; tiene un efecto de arrastre en la modernización de la sociedad, por ello tiene una responsabilidad en facilitar el progreso y la competitividad.

13 La Responsabilidad Social se halla institucionalizada, a través de distintos organismos alrededor del mundo considerando lo siguientes aspectos: - Valoración de los recursos humanos - Análisis de costo - Estudio de los indicadores sociales - Desarrollo de un informe sobre todas las actividades de la empresa - Elaboración de un sistema de objetivos empresariales

14 En el contexto social también se debe abordar los factores educativo, cultural, religioso, familiar, raza, grupos étnicos, servicios de salud y grado de corrupción, entre otros, pues dichos factores en la medida que la empresa se anticipe a estos o el administrador pueda controlarlos en determinado momento le permitirá lograr los objetivos empresariales e interviniendo directamente en: - Derechos humanos - Sistemas ambientales - Sistemas Educativos - Comunidades - Pobreza y pobreza extrema

15 El contexto social era o es aceptado de acuerdo a la época. (Ejemplo esclavitud) Por otro lado, se debe contar con un buen Plan Estratégico, que incluya adecuados modelos de Gestión, conocimiento del entorno y una claridad de los objetivos a Largo Plazo. Por consiguiente se requiere, mayor profesionalización de las organizaciones, (y sobre todo de quienes las dirigen) que apoye su declaración de Visión y Misión.

16 Para el logro de un crecimiento sostenido, se requiere de un proyecto común, donde la empresa, sus trabajadores y la sociedad estén comprometidos. Sin embargo, para equilibrar el desarrollo humano es necesaria la voluntad de aquellos que teniendo más recursos económicos e intelectuales se solidaricen con aquellos más débiles. La empresa ya no es solo incrementar las ganancias patrimoniales de sus inversionistas, se comparte la responsabilidad tanto del sector privado como del sector público en beneficio de la sociedad.

17 Desde la administración se pueden generar proyectos que afecten directamente a las comunidades en pro de su calidad y vida, ejemplo, el cerrejón, las escuelas, reforestación etc. La administración puede proyectar un provecho propio bien entendido, ejemplo, una empresa puede pertenecen aún grupo de empresas donde destinen el 5% de sus ganancias a obras de caridad, con este proceder se puede lograr que el gobierno impida de alguna manera que esta empresa se venda o se liquide y mediante un acto administrativo le ayude a salir de la situación que se encuentre.

18 La viabilidad de una empresa, es decir, el hecho de que pueda existir y desarrollarse rentablemente, depende, en primer lugar y antes que todo, de lo que se llaman las características del macro-ambiente y del ajuste a ellas.

19 El Político legal Se refiere a las normas legales (Leyes, Decretos, Ordenanzas, resoluciones) que estén en vigencia, o que estén en curso en el Congreso, Asambleas, Municipios, gobierno central o local y las Instituciones descentralizadas o Departamentos administrativos. Ejemplo zonas francas y la ley 100 EPS

20 El Económico Se refiere a la situación financiera del mundo en general, del país, y de los sectores empresariales. Un ejemplo concreto se aprecia en el sector de la construcción, que tiene unos ciclos de crecimiento, y unos de decrecimiento. Hoy florecen las empresas constructoras y las proveedoras de elementos de construcción, pero ya vendrá el ciclo de dificultades, la destorcida, y a ella hay que anticiparse.

21 El Socio – demográfico La Administración existe para satisfacer y cumplir necesidades de los mercados Industriales, Institucionales y domésticos, y por ello generan productos o servicios y se los compran. Debido a esto tienen que ajustar sus productos y su forma de satisfacer al cliente a la manera como este se comporta.

22 El ingreso de la mujer al mercado laboral, el crecimiento del trabajo independiente con base en la casa, sobre el trabajo asalariado, el crecimiento enorme de personas solas o con un hijo en el hogar ( estudiantes que se independizan, separados, madres solteras ), la aparición de los barrios con negocios que permiten la vida dentro del barrio sin tener que salir para satisfacer necesidades domésticas, son fenómenos socio- demográficos que han alterado fundamentalmente los productos y la forma de operar de las empresas.

23 Han dado lugar al surgimiento, por ejemplo, de las comidas rápidas, de la entrega a domicilio, de las papelerías y pequeños supermercados de 24 horas, de la compraventa de servicios y de bienes por computador, etc. Han surgido negocios muy recientes como fenómeno social, como el mototaxismo y se han ido acabando negocios como las salas de cine fuera de los centros comerciales, los negocios en el “centro” de la ciudad, las posadas para turistas mochileros, etc.

24 El Tecnológico Véase como, producto de la micromatización desaparecieron negocios como los de reparación de máquinas eléctricas de coser ( Singer ) escribir ( IBM ), impresión y pegada de avisos en papel en grandes carteleras. Por lo contrario, han surgido una cantidad importante de oportunidades para diseñadores gráficos, diseñadores de páginas web, prestadores de servicios y proveedores de elementos para computadores de escritorio y portátiles.

25 Se estudia el nuevo marco de la administración y las estrategias interculturales en un nuevo escenario mundial, las exigencias del mercado respecto a las interacciones comerciales y culturales entre países, a partir del nuevo diseño de empresas autónomas y diferenciadas entre si. Variables culturales A continuación describiremos algunas de las variables culturales que tienen una fuerte influencia sobre la administración y deberá de considerar estos elementos en conjunto con la evaluación de la cultura.

26 a) Idioma: La importancia de los diferentes idiomas no puede ser menos enfatizada, ya que hay al menos 3,000 idiomas en el mundo. b) Costumbres y tabus: Cada cultura tiene sus propias costumbres y tabos que deberá conocer el administrador, para saber que es aceptable y que no lo es, Por ejemplo: En Rusia, es aceptable que dos hombres se besen, pero está costumbre no es aceptable en México.

27 En Francia casi toda la comida se sirve con Vino, mientras que en Estados Unidos es más popular el refresco de Cola. c) Valores: Los valores de un individuo provienen de su moral o de sus creencias religiosas, y estas son aprendidas con la experiencia, Por Ejemplo en América se tiene un alto valor a las cosas materiales, es mucho más probable comprar status que la gente de India quienes tienen valores más enfocados a la vida y al positivismo.

28 Otros ejemplos puede ser que la gente en América gasta grandes cantidades de dinero en desodorantes, pasta de dientes, porque existe el valor muy arraigado de la limpieza personal. En Italia por ejemplo un vendedor no puede llamar a una mujer si su marido no está en casa, porque en Italia tienen el valor de que el hombre debe proteger a la mujer.

29 d) Conciencia del Tiempo: Los Administradores y/o gerentes nacionales o internacionales a menudo experimentan muchos conflictos por las diferencias que existen alrededor del mundo del concepto del tiempo. Por ejemplo para la gente de Estados Unidos y los Europeos el tiempo es valioso y es un recurso limitado, tienden a cuidarlo, a saber con precisión como y en que lo utilizan.

30 e) Normas para hacer negocios o de administrar: Las normas para conducir negocios o de Administrar, pueden variar de un país a otro, estos son algunos ejemplos de estas variaciones. En Sur América, les gusta hacer las cosas cara a cara. En Rusia, cualquier planta debe ser aprobada aparentemente por una cadena interminable de comités, que dan como resultado negociaciones que pueden tardar años. En Japón, han aprendido el arte del silencio en las negociaciones, los americanos no están preparados para ello

31 f) El ambiente Tecnológico: El nivel tecnológico de una nación afecta el atractivo de hacer negocios ahí. Estos son algunos ejemplos de problemas que se pueden encontrar cuando un país no tiene la tecnología requerida y que el administrador de negocios internacionales debe advertir antes de hacer una inversión. - Los trabajadores deberán ser capacitados con equipo al cual no están acostumbrados. - Un pobre sistema de transportación incrementa el costo de distribución del producto. - La falta de procesadores de datos hace la planeación, ejecución, control y estrategia de Marketing más difícil.

32 g) Género: En algunos países existe una fuerte diferencia en actitudes hacia el hombre y hacia la mujer, en China e India hay un grado extremo de preferencia hacia el hombre. h) Familia: Mientras que en Latinoamérica el núcleo familiar comprende a los padres e hijos, en muchas otras partes del mundo el parentesco consiste en una extensa familia con muchos miembros a través de varias generaciones.

33 por ejemplo cuando un empleado que es de la familia es seleccionado para cierto puesto, sobre un empleado que es más adecuado pero no es de la familia. i) Religión: Las creencias religiosas dentro una sociedad es una de las variables culturales más transcendentales. La religión comúnmente vincula lo moral con las normas económicas, en América, los efectos de la religión en el trabajo son limitados, mientras que en otros países o continentes las creencias y prácticas religiosas son una influencia en el día a día de los negocios y sobre las conductas laborales. Por ejemplo la programación de la producción durante un festival Hindú es igual a la programación de Navidad para los países Cristianos.

34 Que es sociedad empresarial? Cuales son los diferentes tipos de sociedades empresariales? Fecha de entrega el 17/02/2017

35 UBICAR HISTÓRICAMENTE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS HASTA NUESTROS DÍAS

36 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA ADMINISTRACION Sumerios Escritura y registros 5.000 A.C. Egipcios: Planear, organizar y regular 4.000 A.C. Egipcios: Juego limpio en la admón. 2.700 A.C. Egipcios: Organización descentralizada. 2.600 A.C. 2.000 A.C. Egipcios: Respuesta escrita. Cuerpo consejeros 1.800 A.C. Hammurabi: Testimonios, escritura, Salario mínimo. Responsabilidad intransferible 1.600 A.C. Egipcios: Organización centralizada. Hebreos: Concepto Organización. Jerarquización. delegación 1.491 A.C. 1.100 A.C. China: Necesidad de Organización, planeación, dirección y control 600 A.C. Nabucodonosor: Control producción Salario incentivo

37 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA ADMINISTRACION Mencius: Necesidad de estandarizar y estándares China: Especialización, Dirigir y organizar Sun Tsu: Planear, Dirigir, y organizar 500 A.C. Ciro: Necesidad de relaciones humanas, Estudio materiales 400 A.C. Griegos: Método científico aplicado, en trabajo y tiempos 350 A.C. Platón: La especialización 350 A.C. 325 A.C. Alejandro el Grande: Estado mayor (Staff) 175 A.C. Catón: Descripción y uso tareas 0 Jesucristo: Unidad de mando. Regla oro. Relaciones humanas Trabajos europeos en la contabilidad y costos De 1100 a 1500 1776 Especialización de trabajadores manufactureros. Concepto de control-computo de devoluciones 1780 a 1820 La administración basada en salarios, relaciones entrenamiento a trabajadores, síntesis y movimientos

38 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA ADMINISTRACION Charles Babbage: Enfoque científico. Especialización. División del trabajo. Tiempos y movimientos. Colores sobre eficiencia del trabajador 1832 Varios pensadores. Organigramas, salarios sobre resultados. Movimientos. Ciencia de la admón.. 1835 a 1989 Frederick Taylor: Administración científica. Aplicación de sistemas. Manejo personal. Cooperación trabajo- admón.. Salarios altos. Carga igual entre trabajo y admón.. Organización funcional. Principio delegación aplicado al mercadeo. Sistemas de costos. Tareas del gerente. Énfasis en investigación, modelo, planeación, control y cooperación 1900 1.901 Henry L Gantt: Sistemas de tareas y bonificación. Enfoque humanístico del trabajo. Graficas de Gantt. Responsabilidad admón. por adiestramiento trabajadores Trabajo académico. Aplicación de la sicología en la administración. Se inicia trabajo en las oficinas, saliendo de las plantas. 1910 a 1927 1927 Elton Mayo: Concepto de grupos de trabajo 1928 a 1950 Aspectos sicológicos, sociales, comunicación, correlación de principios administrativos, etc.

39 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA ADMINISTRACION Peter Drucker: Administración por resultados 1950 Varios pensadores. La conducta humana. Las relaciones de trabajadores. Supervisión y efecto en empleados. Incertidumbre y estructura organizacional, etc. 1951 a 1963 Abraham Maslow: Teoría de la motivación basada en las necesidades humanas 1964 1964 1969 Trabajos varios administradores, académicos y estudiosos sobre las organizaciones, sicología de las empresas, Estructuras organizacionales. Estudios de sistemas etc. Edwards Deming: Inicia cultura de calidad. Propone el ciclo Deming y CEP 1969 1970 A 1976 Teorías sobre la administración. Manejo empresas sobre teorías estructurales. Apoyo a la estrategia organizacional 1976 Kaoru Ishikawa: Impulsa uso herramientas estadísticas control procesos. Propone seis sigma. Círculos calidad

40 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA ADMINISTRACION Philip Crosby: Cero defectos 1979 Joseph Juran: Instituto Juran. Planeacion de la calidad 1979 Michael Porter: Modelo estudio de sectores industriales 1982 1987 1990 Peter Drucker: Sociedad del conocimeinto Pensadores sobre sistemas, aprendizaje organizacional, sistemas nacionales innovación, Organizaciones que aprenden, Administración estratégica, capital intelectual, administración de la información, valores competitivos etc. 1969 A la fecha…. Michael Porter: cadena de valor. Ventaja competitiva empresa 1990 Kaoru Ishikawa, Ichiro Miyauchi, Juse, Vicente Falconi, Fundacion Christiano Ottoni. Corca, Gerencia por procesos

41 Extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo. Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.

42 Taylor desarrolla cinco principios de la administración los cuales le dan atribuciones y responsabilidades a la gerencia, ellos son: Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por métodos basados en procedimientos. Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir más y mejor. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se esté ejecutando correctamente. Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace. Esto indica que las personas en su trabajo se vuelven especialista

43 En 1901 presentó ante la sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos el “entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración", en donde exponía la necesidad de capacitar a los obreros e inculcarles buenos hábitos. Gantt consideraba que si el obrero descubre la satisfacción personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se siente orgulloso de él y comienza a esforzarse más.

44 Lawrence y su esposa Gibreth modificaron el sistema de incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo mínimo de un empleado que no llegara al nivel de producción ‘estándar’. Según el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el día recibe una bonificación adicional, si sobrepasa el nivel de producción normal recibe doble bonificación, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones. Además, los supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo su tarea.

45 El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en gráficas de barras, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.

46 Es la organización eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las empresas. La organización burocrática está diseñada científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no más ni nada menos que basados en el poder y en la autoridad.

47 La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Tiene un enfoque sintético, global y universal de la empresa, inicia con la concepción anatómica y estructural de la organización.(Organigramas)

48 La escuela de la psicología intento investigar y descubrir todo lo referente al individuo en función de los grupos. Así se incorporaron los conceptos de grupos pequeños, primarios y secundarios, la elaboración de normas grupales, su estructuración, el papel del líder y los aspectos vinculados a la participación y a la resistencia a los cambios. También existió una escuela de psicología que se dedicó a conocer al individuo como tal.

49 Teoría X Las personas tienen rechazo para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa. Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades. Es perezoso. Busca ante todo su seguridad. Su única motivación es el dinero.

50 Estilo de dirección La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.

51 Teoría Y El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí. No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfacción del ego. La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

52 Estilo de dirección El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.

53 Destaca la importancia del estado de ánimo de los trabajadores en su desempeño en el trabajo. Apareció así un interés en conocer como se sentía la gente en la organización, cuales eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo. La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad, El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicación adecuada.

54 La orientación de esta investigación tiene un supuesto implícito y era que diferencias en la motivación de las personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el trabajo. De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que condujo a examinar las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo.

55 Explica por qué es necesario poner el foco en las oportunidades más que en los problemas, para hacer que una organización prospere. Es, también, el primero en mencionar el término “estrategia” a los negocios, cuando la palabra pertenecía todavía casi con exclusividad al ámbito militar.

56 Preocupado por la ética en las relaciones laborales, fue también el primero en afirmar que los trabajadores eran un recurso y no un costo. También planteó que la corporación era una comunidad humana, que debía construirse sobre la confianza y el respeto hacia el trabajador — según él, el mayor de los recursos de la empresa— y no convertirse en una máquina de lucro.

57 Se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aun teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones.

58 Diseño una teoría psicológica sobre la motivación humana que explicó mediante una jerarquía de necesidades o motivaciones que afectan a todos los sujetos y que organizó estructuralmente como una pirámide. Esta pirámide consta de cinco niveles que explican el comportamiento humano. En la parte más baja de la pirámide se sitúan las necesidades prioritarias para la supervivencia y en la parte más alta se sitúan las de menor importancia para la supervivencia pero de mayor transcendencia para el desarrollo personal, afectivo y emocional.

59 Para Maslow existe un orden de prioridad en las necesidades, de manera que se satisfacen primero las necesidades más básicas y a partir de ahí podemos ir generando necesidades más complejas. Solo pueden satisfacerse los niveles superiores de la pirámide cuando los niveles inferiores han sido satisfechos.

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61  Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales.

62 Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

63 El control de calidad consiste en el desarrollo, producción y comercialización y prestación de servicios con una eficiencia del costo y una utilidad óptimas, y que los clientes comprarán con satisfacción.

64 Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta dirección, oficina central, fábricas y departamentos individuales tales como la producción, diseño técnico, investigación, planificación, investigación de mercado, administración, contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos los departamentos de la empresa tienen que empeñarse en crear sistemas que faciliten la cooperación y en preparar y poner en práctica fielmente las normas internas.

65 - Diagrama de Ishikawa o Espina de pescado (Hombre, maquina, entorno, material, método, medida) - Flujogramas - Diagramas de pareto - Histogramas - Hojas de control - Diagramas de dispersión - Gráficos de control

66 Es un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas últimas las que generan valor agregado al producto o servicio. La calidad, objetivamente, no existe. Es un concepto que encierra siempre una subjetividad. Alguien tiene que fijar los patrones de comparación que definan las características que debe tener un producto para considerarlo de calidad. Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a los procesos productivos se ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones.

67 La administración se resume en principios o fundamentos básicos y Es la manera como el área administrativa de la empresa, aplica el manejo de un conjunto de actividades en forma sincronizada en sus diferentes niveles para alcanzar la visión, misión y objetivos trazados. 1.DIVISIÓN DEL TRABAJO: La especialización incrementa la producción al hacer más eficiente al empleado. 2. AUTORIDAD: Los administradores deben de ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da este derecho. En donde se ejerza la autoridad, surge la responsabilidad. 3. DISCIPLINA: Los empleados deben de obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización.

68 4. UNIDAD DE COMANDO: Cada empleado debe recibir órdenes solo de un superior. 5. DELEGACION: La autoridad y el poder pueden ser delegados, es decir que un jefe le puede otorgar a un subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea. 6. SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES AL INTERÉS GENERAL: Los intereses de un empleado o grupo de empleados únicos no deben tener preponderancia sobre los intereses de la organización como un todo.

69 7. REMUNERACIÓN: Los colaboradores deben de recibir un salario justo por sus servicios. 8. LA CADENA ESCALA O DE MANDO: La línea de autoridad desde la dirección más alta, hacia los rangos más bajos representan la cadena escala. 9. ORDEN: Las personas y los materiales deben estar en el sitio adecuado en el momento preciso.

70 10. EQUIDAD: Los administradores deben de ser amables y justos con sus subordinados. 11. ESTABILIDAD EN LA TENENCIA DE PERSONAL: Una alta rotación de empleados es ineficiente. La administración debe proporcionar una ordenada planeación de personal y asegurarse de que se cuente con reemplazos para cubrir las vacantes. 12. INICIATIVA: Aquellos empleados a los que se permite originar y desarrollar planes realizarán altos niveles de esfuerzo.

71 13. ESPÍRITU DE EQUIPO: El promover espíritu de equipo creará armonía de unidad dentro de la organización. 14. RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es el deber que tiene una persona de cumplir con las tareas encomendadas. Es el deber de rendir cuentas a un superior por el trabajo asignado. 15. UNIDAD DE OBJETIVOS: La unidad de objetivos implica que en el sistema organización cada uno de los sectores (subsistemas) y de las personas debe contribuir a que se alcancen los objetivos de la organización.

72 17. EFICIENCIA: Los objetivos organizacionales deben alcanzarse con el mínimo de costos y consecuencias no deseadas. Es decir que la eficiencia es alcanzar los mejores resultados al menor costo posible. 18. DEFINICION FUNCIONAL: El principio de definición funcional exige que cada área, departamento, división y puesto de trabajo sea definido de manera clara en relación con las actividades que debe realizar, el grado de delegación y las relaciones de autoridad establecidas.

73 IDENTIFICAR LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y/O GERENCIAL DE MANERA INTEGRAL

74 Definición de función administrativa Primero debemos definir que es una funcion administrativa. Una función administrativa es la realización de ciertas actividades o deberes al tiempo que se coordinan de manera eficaz y eficiente en conjunto con el trabajo de los demás. Las funciones de la administración son:

75 - Planeación - Organización - Integración de personal - Coordinación - Dirección - Control. Estas funciones se enfocan en la relación entre el personal y su administración, y proveen puntos de referencia para que los problemas puedan ser resueltos de forma creativa.

76 FUNCIÓN DE PLANEACIÓN Planificar es ver hacia el futuro. Es decidir por adelantado qué se va a hacer, cómo se va a hacer, cuando se va a hacer y quién lo va a hacer. Es trazar un mapa de dónde se encuentra la organización y hacia donde queremos llegar. Objetivo Es la razón de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar. Los programas Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para lograr el objetivo propuesto.

77 Las políticas Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades para alcanzar el objetivo. Los procedimientos Son las guías o formas de acción que nos dicen de que forma se deben realizar las actividades.

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79 Necesidad de la planeación La necesidad de la planeación en una empresa aparece principalmente por tres razones: -Para obligar a pensar en el futuro. Se planifica para que todas las personas de la empresa piensen hacia donde van y se puedan anticipar a los problemas, evitando en esta forma que se deje los problemas a la suerte.

80 -Para obligar a pensar en forma coordinada, esto permite que las personas sean conscientes de qué es lo que se espera de ellas y así puedan cumplir con las funciones asignadas. -Para evitar riesgos y pérdidas, si no se ha realizado por anticipado una planeación, los riesgos de pérdidas se aumentan y lo más seguro es que la empresa fracase. Esto no significa" que la planeación es la fórmula para que una empresa nunca fracase, simplemente significa que una empresa que planea sus- actividades tiene más probabilidades de triunfar.

81 Esbozar un buen plan de acción es la parte más difícil de las funciones de la administración. Esto requiere la participación activa de toda la organización, estableciendo metas a cumplir en un orden lógico. En cuanto al tiempo e implementación, cada administrador debe planificar a corto y largo plazo, enlazando y controlando en diferentes niveles de la organización. Para garantizar continuidad, debe tomar en cuenta los recursos disponibles de la empresa y la flexibilidad del personal.

82 FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN Una organización solamente puede funcionar bien si está bien organizada. Esto significa que debe haber suficiente capital, personal e insumos para que la organización se desarrolle correctamente y construya una estructura funcional.

83 La organización involucra la identificación de las responsabilidades a realizar, agrupar las responsabilidades en departamentos o divisiones, y especificar las relaciones organizacionales. El objetivo es lograr un esfuerzo coordinado entre todos los elementos de la organización. Una estructura organizacional con una buena división de funciones y tareas es de crucial importancia. Cuando la cantidad de funciones aumenta, la organización se expande tanto horizontal como verticalmente, requiriendo un tipo distinto de liderazgo.

84 La organización debe tomar en cuenta la delegación de autoridad y responsabilidades, así como la extensión del control entre las unidades supervisoras. Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las diferentes personas de una empresa.

85 Razones para organizar Existen dos razones fundamentales por las cuales es conveniente organizar: 1- Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas una sola persona y por lo tanto debe unirse con otros para ejecutarlas. 2- Para aprovechar los beneficios que trae la división del trabajo.

86 Manual de organización o de funciones Esta herramienta nos da a conocer qué debe hacer cada persona, cada departamento u organismo, describiendo los deberes y responsabilidades de cada persona y las atribuciones de cada persona con respecto al grupo de personas que trabajan a su cargo. La organización en la Administración debe ser permanente ya que es la única forma en que los colaboradores podrán conocer la marcha de la Empresa mediante la utilización de las herramientas presentándose una imagen rápida, fácilmente comprensible y fiel de la situación de la sociedad.

87 FUNCIÓN DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL La integración de personal se refiere a llenar los puestos de trabajo con la gente idónea para cada puesto, en el momento idóneo. Requiere determinar las necesidades de personal, redactar descripciones de puestos, reclutamiento y selección del personal.

88 Al recibir órdenes e instrucciones de trabajo claras, los empleados saben exactamente lo que se requiere de ellos. El desempeño del personal será optimizado si se les dan instrucciones concretas con respecto a las actividades que deben realizar.

89 FUNCIÓN DE COORDINACION

90 En el proceso administrativo debe existir coordinación o sea que haya una estrecha armonía entre los funcionarios de la empresa y las operaciones que se ejecutan para que el desenvolvimiento del trabajo no tenga ningún obstáculo. Coordinar es armonizar todos los actos y esfuerzos. Esta coordinación se puede obtener a través de consultas de unas personas a otras, con participación democrática caso de las cooperativas con las cuales pueden conformarse grupos de trabajo uniforme. Para lograr este fin los funcionarios jefes deben exponer a los empleados sus puntos de vista en cualquier caso particular.

91 FUNCIÓN DE DIRECCIÓN

92 Dirigir es liderar a los empleados de tal manera que se alcancen los objetivos de la organización. Esto implica asignar adecuadamente los recursos y proveer un sistema de soporte efectivo. Cuando todas las actividades funcionan de manera armoniosa, la organización funciona mejor. Los administradores exitosos tienen integridad, excepcionales destrezas interpersonales, comunican de forma clara y basan sus decisiones en auditorías regulares. Son capaces de motivar a un equipo y de hacer que los empleados tomen iniciativas.

93 Uno de los problemas cruciales en la dirección es conseguir el balance correcto entre el énfasis en las necesidades de personal y el énfasis en la producción económica. Esta fase del proceso de administración, hace referencia a la forma como se imparten las órdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica qué es lo que debe hacerse. Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a ejecutar la actividad, es conveniente tener en cuenta las características de una buena instrucción, la cual debe ser:

94 -Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo inalcanzable para la persona que recibe la orden, se debe tener en cuenta si la persona que la recibe tiene la experiencia y habilidad necesaria para cumplirla satisfactoriamente. -Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la cantidad y calidad de la actividad a ejecutar. -Clara: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe entender muy bien, para lo cual el que dicta la instrucción debe colocarse en el lugar del subordinado y considerar lo que éste quiere que se le diga.

95 Las instrucciones que se le dirigen a los empleados y otros organismos, debe tener las características antes anotadas, lo cual permitirá no solo una mayor eficiencia en la administración, sino también una correcta información y entendimiento de todos los integrantes de la organización.

96 FUNCIÓN DE CONTROL

97 El control permite evaluar la calidad en todas las áreas y detectar si la organización se ha desviado del plan o corre el peligro de desviarse. Así puede asegurarse un rendimiento de alta calidad y resultados satisfactorios, mientras se mantiene un ambiente ordenado y a salvo de problemas. El control se lleva a cabo en un proceso de 4 pasos:

98 -Establecimiento de patrones de comparación en puntos estratégicos. -Medición de lo realizado. -Comparación de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado. -Corrección de las fallas encontradas.

99 Administración Pública y Administración Privada La administración Pública y la Privada, a pesar de hacer parte de una misma disciplina, tienen regímenes normativos y objetivos diferentes. Por lo anterior, es preponderante dilucidar los puntos en las que éstas convergen y en los cuales se diferencian.

100 Administración Privada La administración privada se distingue en el desarrollo socio-económico de un país por lo cual podemos decir, es la que se especializa en desarrollar por medio de utilidades dadas por particulares la máxima producción de bienes o servicios, dando como resultado un beneficio para su organismo. Una empresa privada o corporación cerrada es una empresa dedicada a los negocios, cuyos dueños pueden ser organizaciones no gubernamentales o que está conformada por un relativo número de dueños.

101 Sus dueños pueden ser personas jurídicas y también personas naturales. La administración privada es la entidad con fines lucrativos, la cual tiene ingresos gracias al giro de dicha entidad. Y consta de prestar un servicio o de realizar una producción para la comunidad. Una empresa privada se refiere a una empresa que es propiedad de inversores privados, no gubernamentales, accionistas o propietarios (generalmente en conjunto, pero puede ser propiedad de una sola persona)

102 Características de la empresa privada -Tienen libertad de acción del empresario en los métodos productivos, aunque sometido a ciertas limitaciones referentes a la naturaleza del producto, las condiciones laborales, el sistema de precios etc. - Los bienes y servicios que producen están destinados a un mercado, la reacción del cual es un elemento de riesgo de la gestión de la empresa.

103 - Las relaciones de la empresa con las demás se rigen en cierta forma, más o menos amplia, por la competencia. - Se rige por el sistema de pérdidas y ganancias y su finalidad principal es magnificar sus beneficios

104 Administración Pública Por función administrativa se entiende la función primordial del estado en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos, a través del bienestar y el progreso colectivo. Los entes encargados de esta función son los funcionarios que ejercen el poder. Dentro de la función administrativa juega su papel la administración pública, cuyas leyes tratan de la estructura del estado como poder administrativo y su relación con los ciudadanos.

105 La importancia de la administración pública radica en que a través de ella se logran los objetivos políticos de una nación con una serie de procesos y acuerdos que le otorgan la legitimidad y autoridad necesarias. La Administración Pública debe: - B uscar el equilibrio socioeconómico, primando los intereses generales frente a los particulares.

106 - Legal, política y social. Debe ejercer funciones de autoridad para cumplir con su papel político y social fundamental. - Participa en todo el sistema económico, regulándolo, ordenándolo y controlándolo en muchos sentidos. - A ctuar en todo un territorio e incluso puede actuar sobre la propiedad privada, si así lo exige el interés general.

107 Similitudes Ambas clases de administraciones cuentan con mecanismos de conducción estratégica y de gestión, las cuales conciben elementos de planeación y de recurso humano, manejando estándares de eficiencia y eficacia que las llevan a optimizar su funcionamiento para lograr el fin para el cual fueron creadas. Es en este punto, donde cobran importancia aspectos como la misión, visión y planes de mejoramiento continúo, los cuales permiten estructurar y establecer la razón de ser de cada institución, su proyección a futuro, así como los mecanismos de autoevaluación de los procesos y procedimientos que se ejecutan al interior de cada organización.

108 Diferencias entre administración privada y pública Entre las diferencias más significativas se hallan los siguientes: 1. La administración pública y privada son diferentes en su estructura, como en materia de personal. 2. La administración pública tiene objetivos de servicio a la comunidad, mientras que la privada tiene objetivos de lucro. 3. La administración pública actúa tutelarmente sobre la privada porque es un sistema que incluye a toda la comunidad en cambio la privada es un sistema que requiere de la administración pública para su subsistencia.

109 4. La administración pública tiene como caracteres distintivos la amplitud del radio de acción y el contenido político de los actos ejecutados: cosas que no ocurren en la administración privada. 5. La administración privada utiliza eficientemente los métodos y técnicas de la ciencia administrativa, en cambio la pública no, porque difícilmente acepta cambio. 6. El personal de la administración pública generalmente está sometida a los cambios e influencias políticas, este fenómeno casi no se presenta en la administración privada.

110 7. Otra diferencia está en la tendencia legalista del administrador público, la ley le sirve para hacer lo que se crea conveniente a la vez es facultada, en cambio el administrador privado la ley le dice aquello que no debe hacer.

111 Incidencias de la administración pública y privada La Administración Pública está al servicio de todos nosotros como ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho.

112 La administración Privada es la que se distingue en el desarrollo socio económico del País es la que se especializa en desarrollar por medio de utilidades dadas por particulares la máxima producción de bienes o servicios, dando como resultado un beneficio para su organismo. Entre más utilidades se exporten mejor resultado de beneficio tendremos.

113 LECTURA DE DOCUMENTO “Dinámicas y Asuntos Estratégicos de la Administración Pública” Objetivo: Discusión en grupo

114 Identificar los elementos teóricos, metodológicos y técnicos de la planeación organizacional, que permita comprender y aplicar el proceso de planeación como un instrumento para la administración eficiente y eficaz

115 La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeación determina a dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.

116 a. Establecimiento de objetivos Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.

117 b. Desglose de objetivos Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de los mismos a partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genéricos, su idealización es más restringida y detallada a medida que se avanza en su desdoblamiento.

118 1. Políticas: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la organización; funcionan como guías orientadoras de la acción administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elásticos, para demarcar las áreas en que deberá desarrollarse la acción administrativa. Son generales y utilizan verbos como mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las más comunes son las políticas de recursos humanos (cómo tratar a los empleados de la organización), las políticas de ventas (cómo tratar a la clientela), las políticas de precios (cómo manejar los precios frente al mercado), etc.

119 2. Directrices: principios establecidos para lograr los objetivos pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (cómo reclutar y seleccionar a los futuros empleados), directrices de compras (cómo seleccionar los proveedores), etc. 3. Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con los objetivos inmediatos o con los objetivos operacionales. Las metas más comunes son: producción mensual, facturación mensual, recaudo diario, etc.

120 4. Programas: actividades secuenciales necesarias para alcanzar cada una de las metas. La consecución de las metas se planea en los programas. Estos son planes específicos variables que pueden incluir un conjunto integrado de planes menores, como en el caso de los programas de producción (cómo programar la producción de las diversas áreas para alcanzar la meta de producción establecida), los programas de financiación (cómo programar los diversos préstamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros), etc.

121 5. Procedimientos: modos de ejecutar o llevar a efecto los programas. Los procedimientos son planes que establecen la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. Es el caso de los procedimientos de admisión de personal (qué documentos y formularios se necesitan para efectuar la admisión de las personas) y los procedimientos de giro de cheques (quién debe llenarlos, quién debe firmarlos, etc.). También se denominan rutinas.

122 6. Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea específica. En general el método, que se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, le indica exactamente cómo desempeñarlo o cumplirla, respectivamente. El método, que detalla cómo debe realizarse el trabajo, es más restringido y limitado que el procedimiento; por ejemplo, el método de montar una pieza, de describir un cargo, de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los métodos utilizan flujogramas para representar el flujo o la secuencia de tareas u operaciones.

123 7. Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos. Son órdenes directas y objetivas respecto del curso de acción que va a seguirse. Las normas surgen cuando determinada situación exige una acción específica y única. Son guías específicas de acción: cuándo debe seguirse fielmente un curso de acción o de conducta. La regía, establecida para lograr la uniformidad en la acción, define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse. Ejemplo: prohibición de fumar en determinados lugares, horarios de trabajo, inasistencia al trabajo, etcétera.

124 c. Amplitud de la planeación Además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarquía de planeación. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeación: estratégica, táctica y operacional. Planeación Estratégica Es la planeación más amplia de la organización. Sus características son: - Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años.

125 - Está definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y corresponde al plan general, al cual están subordinados los demás. - Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.

126 Planeación Táctica Planeación efectuada en los departamentos. Sus características son: - Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual. - Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento. - Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.

127 Planeación Operacional Planeación de cada tarea o actividad. Sus características son: - Proyectada a corto plazo, para lo inmediato. - Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas específicas. - Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

128 d. Tipos de planes La planeación produce un resultado inmediato: el plan. es el producto de la planeación, y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de la planeación. Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos que deberán conducir a la consecución de los objetivos que los orientan.

129 Existen cuatro clases de planes: 1. Planes relacionados con métodos, denominados Procedimientos. 2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos. 3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas. 4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos.

130 1 Procedimientos. Son los planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Se representan por gráficas denominadas Flujogramas. 2 Presupuestos. Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo

131 3.Programas o programaciones. Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas se basan en la correlación de dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de programación varían ampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede utilizarse un simple calendario para programar actividades; por ejemplo, una agenda) hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre variables).

132 4.Reglas o reglamentos. Buscan sustituir el proceso de decisión individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.

133 VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el éxito de ésta debido a las siguientes razones: 1.Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos La planeación permite que la incertidumbre descienda al igual que los riesgos, al analizar la situación actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de acción.

134 2.Genera compromiso y motivación La planeación genera la identificación de los miembros de la empresa con los objetivos y, por tanto, los motiva en su consecución. 3.Sirve a toda la empresa Sirve como base paras las demás funciones administrativas (organización, coordinación y control), para organizar recursos, coordinar tareas o actividades, y para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados).

135 4.Es factible Antes de ser realizada, considera los recursos y la verdadera capacidad de la empresa, y no propone objetivos o estrategias que estén fuera del alcance de las posibilidades de la empresa. 5.Es flexible No debe estar escrita en piedra, esto significa que debe ser lo suficientemente flexible como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado.

136 6.Es permanente La planeación es un proceso continuo, una vez cumplido los objetivos, los directivos deben proponer nuevas metas. 7. Requiere actividades con orden y propósito: Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.

137 8.Señala la necesidad de cambios futuros: La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son. 9.Contesta a las preguntas "y qué paso sí…": Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender.

138 10.Proporciona una base para el control: Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de control. 11. Ayuda al gerente a obtener status: La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar una dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.

139 DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros. La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a su contribución real La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.

140 La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo. La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.

141 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

142 Principio de la universalidad. La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

143 El principio de la precisión. “Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.” Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.

144 El principio de la flexibilidad. “Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.” Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial.

145 El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

146 El principio de compromiso. La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

147 Principio de factor limitante. En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habiles para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

148 Identificar los elementos teóricos, metodológicos y técnicos de la programación organizacional como un instrumento para la administración eficaz

149 Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la ejecución periodica de actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias, metas y objetivos establecidos en el Plan Estratégico. En ese orden de ideas el plan de acción operativiza las actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a los objetivos fijados en el Plan Estratégico, permitiendo alinear la operación con la planeación estratégica de la entidad.

150 La programación es tan importante como la etapa de la planeación (definir el rumbo), ya que en esta etapa es donde se aterrizará y materializará lo planeado, por lo tanto cualquier error que se cometa o alguna situación que se ignoré puede provocar que no se alcancen los resultados y/o objetivos esperados. Sin embargo, en ocasiones la etapa de la programación puede estar perfectamente clara y aun así no lograrse los resultados esperados. Debido a esto, en la medida que se puedan anticipar las situaciones se estará mejor preparado para enfrentar eventualidades de una manera más proactiva que reactiva.

151 ¿PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE ACCIÓN? Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos por donde empezar es recomendable hacer un plan de acción y así distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo, un plan de acción sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y termino. Es recomendable revisarlo con la dirección o gerencia cada semana o cada quince días (o de acuerdo al tiempo establecido) para saber el grado de avance y corregir las desviaciones al plan.

152 Primero tenemos que definir cuáles son las actividades fundamentales o tareas principales después las vamos a desglosar por tareas más pequeñas ya que todas implican tiempo.

153 IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.

154 En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo de planificación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planificación del siguiente ciclo.

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159 Al igual que la planeación, la programación cuenta con diferentes etapas, estas son las siguientes. Etapa 1 Información Etapa 2 Formulación Etapa 3 Instrumentación

160 Etapa 1 Información En la etapa de información es donde se captará con precisión la situación presente y pasada de la problemática y/o necesidad que se pretende solucionar con el programa a desarrollar en el marco de los planes que le dan sustento al programa, tales como: - Situación Organizacional, departamental, divisional etc. - Características del área o departamento en donde se aplicará el programa.

161 - Beneficiarios principales del programa. - Partes participantes en el desarrollo del programa. - Problemática específica a resolver. - Posibles obstáculos que se pudieran presentar en el desarrollo del programa, etc.

162 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACION Se da de la siguiente manera: 1.Recolección de la información 2.Análisis de la información

163 1.Recolección de la información Cuestionario Nos sirve para reunir datos objetivos y cuantificables debe de estar compuesto por preguntas. Se justifica cuando no hay tiempo para la observación directa o entrevista, si la información buscada se encuentra dispersa entre diferentes grupos, cuando las fuentes son muy variadas o la información exige una larga búsqueda.

164 Entrevista El propósito de la entrevista es explorar y descubrir opiniones, sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos, explora las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia, ayudan al entrevistado a expresar sobre la vida de la organización. Observación Esta herramienta sirve para corroborar o comprobar la información recopilada.

165 Información documental o archivo Es un apoyo inmediato para el consultor pues encuentra a su disposición y no implica ningún costo es cuantificable, se puede obtener información de manera rápida acerca de estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes, estudios anteriores etc). Tiene acceso a organigramas y cuadros de procesos, evita duplicidad de esfuerzos.

166 Grupos de enfoque Participación de personas de diferentes departamentos, Garantizar completa libertad para expresarse, Se puede tener contacto posterior, Costo menor a las entrevistas individuales Conversación informal con los jefes Es útil la interacción individual o grupal con el jefe, el administrador puede cerciorarse de si el personal comprende la misión, visión, valores y planeación estratégica de la empresa.

167 Etapa 2 Formulación de programación o planes de acción La formulación de un Plan de Acción que priorice las iniciativas más relevantes para cumplir con los objetivos y metas de gestión requiere estructurar adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional. El Plan de Acción compromete el trabajo de una gran parte del personal de la institución, estableciendo plazos y responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseñadas.

168 Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas específicas para contribuir a alcanzar objetivos superiores. Todos los planes de acción presentan su estructura de modo “personalizado”, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos, cada administrador presenta su plan de acción adecuado a sus necesidades y metas.

169 Se puede definir un esquema que puede servir de guía en líneas generales para elaborar un plan de acción efectivo: a. Presentación Ejecutiva del Plan b. Definición de Objetivos del Plan c. Definición de líneas Principales de Acción d. Establecimiento de dependencias Jerárquicas y Responsabilidades Generales e. Cronograma de Actividades

170 f. Responsabilidades y Apoyos g. Supervisiones h. Decisiones Estratégicas i. Divulgación j. Actualizaciones

171 a. Presentación Ejecutiva del Plan Se trata del Resumen Ejecutivo dirigido al tomador de decisiones, el que pretende ubicar en su contexto general y superior a los ejecutivos superiores involucrados en el plan de acción y dotarles de una herramienta de Gestión y medición de resultados.

172 b. Definición de Objetivos del Plan Estos objetivos son diferentes a los objetivos estratégicos del Negocio, sin embargo, se debe establecer la forma como estos objetivos se relacionan y contribuyen a alcanzar los objetivos superiores. En otras palabras, los objetivos del plan, buscan “ubicar” la ejecución y el seguimiento de la planificación en torno a las actividades del plan de Acción.

173 c. Definición de líneas Principales de Acción Es aquí donde, se proponen más específicamente las áreas, campos o temáticas principales del plan de acción, es decir, concretamente se define cual o que campo (s) se verán influenciados con la ejecución del plan. Cada definición de estas líneas es muy diferente para cada negocio o institución ya que el mismo se orienta a las áreas de influencia especifica en el entorno de la empresa.

174 d. Establecimiento de dependencias Jerárquicas y Responsabilidades Generales Es indispensable que el plan de acción, contemple en líneas muy específicas cuales son las dependencias o niveles jerárquicos involucrados en el cumplimiento de dicho plan. Lo anterior con el objetivo de delimitar las responsabilidades buscando que contribuyan a la consecución de las metas propuestas.

175 e. Cronograma de Actividades El cronograma debe ser tan detallado como sea posible, pero debe presentarse en forma ordenada en atención al método deductivo de asimilación de información y aprendizaje, es decir, debe ir deduciendo desde los objetivos superiores hacia las actividades principales y luego a las actividades especificas, responsabilidades, supervisión y determinación de indicadores medibles de los resultados.

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177 f. Responsabilidades y Apoyos Un plan de acción no está completo, si solamente se define quienes serán los responsables de la ejecución de la actividades propuestas. Debe establecer claramente los recursos que servirán de apoyo al cumplimiento y la manera como esos recursos se materializaran. Los recursos pueden ser: Materiales, económicos, humanos, legales etc.

178 g. Supervisiones La palabra más apropiada aquí es “Seguimiento”, el plan de acción no solo debe mostrar los indicadores medibles de los resultados, sino también, establecer bajo la responsabilidad de quien estará el seguimiento. Esto es trascendentalmente importante en la ejecución, ya que orienta al tomador de decisiones o a los principales protagonistas comprometidos con la planificación estratégica para tomar decisiones oportunas que ubiquen el plan o reacomoden posiciones cuando todavía es “oportuno” sin sacrificar objetivos de gran alcance y recursos que lesionen la capacidad económica de la empresa o institución.

179 h. Decisiones Estratégicas Las decisiones deberán tomarse “oportunamente”, es decir, un plan óptimo, deberá definir las instancias a que acudirán los tomadores de decisiones previas a las acomodaciones o adecuaciones de los planes. Dicho de otra forma, es sumamente sano para la institución establecer instancias como ser Comités, asambleas o cualquier otra forma de gestión que procure tomar decisiones que sirvan de apoyo legal a los tomadores de decisiones.

180 i. Divulgación El plan deberá establecer las instancias de divulgación o bien las estrategias para dar a conocer el plan a todos los involucrados, mediante un cronograma de visitas, dirigido a quienes están involucradas en la ejecución del Plan. j. Actualizaciones También deberá establecer la forma en que las actualizaciones se deben realizar producto de adecuaciones de cualquier tipo surgidos en la vida de la ejecución del plan.

181 Etapa 3 Instrumentación La última etapa de la programación es la instrumentación, es aquí en donde se definen las estructuras de la organización que participarán en la implementación y ejecución del programa y/o proyecto, las tareas y/o actividades a realizar, así como los tiempos en que se ejecutarán las mismas.

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183 Actividades Se trata de la gestión que desarrolla un individuo o una institución de manera cotidiana, como parte de sus obligaciones o funciones. Una de las primeras y más importantes misiones del Gerente, Administrador, Director, jefe, Coordinador o Supervisor es la identificación y descripción de las actividades que son necesarias desarrollar para llegar a cumplir y lograr obtener los resultados adecuados. Esta gestión implica elegir entre múltiples opciones y resolver un sinfín de incógnitas.

184 Para la definición de actividades es necesario contar con los siguientes datos: - La Estructura de Desagregación del proceso y/o del área. - Especificaciones y objetivos del área o del Departamento. - Información histórica. – qué actividades fueron necesarias en Departamentos o áreas similares anteriormente. - Limitaciones. (presupuesto total, plazo de entrega, recursos humanos o técnicos etc.

185 En la tarea de descomposición de actividades, se trata de subdividir todos los elementos existentes en componentes lo suficientemente pequeños, para ello, será necesario: - Identificar los elementos principales fases y micro fases. - Identificar los componentes de dichos elementos - ¿Dónde acaba la descomposición? Cuando se disponga de: * Entradas y salidas definidas * Obtención de estimaciones adecuadas de duración y costo. - Comprobar la corrección de la descomposición * ¿son los componentes inferiores necesarios y suficientes? * ¿se puede programar y presupuestar cada componente?

186 Las precedencias que se deben tener en cuenta para la identificación de actividades son de tres tipos: Técnicas (p.ej. Cumplimientos de requisitos mínimos de afiliación). Procedimentales: determinadas por la política y procedimientos de la organización (p.ej. Validación de los documentos antes que el ingreso al sistema de información) Impuestas: – Por la normatividad vigente (p.ej. Plan Obligatorio de Salud) – Por la administración (p.ej el ingreso de la afiliación en una fecha determinada del mes) – por el contexto (climatología, El entorno social).

187 Tareas Es el proceso mediante el cual se estudia parte del trabajo que alguien ejecuta, para poder determinar la mejor manera posible de hacerlo. Selección de la tarea que se va a utilizar Se debe hacer primero un listado de las ocupaciones de la empresa. Una vez realizado el inventario, se deben seleccionar las ocupaciones que presenten mayor impacto con el fin de determinar cuáles son críticas.

188 Las tareas más críticas por tener en cuenta deben seleccionarse de acuerdo con las siguientes características: - Si la tarea no se ejecuta correctamente puede ocasionar un impacto grave durante o después de realizarse. - Existe la probabilidad de que se afecten otras personas o secciones diferentes a la que desarrolla la tarea. - La frecuencia con que puede llegar a ocurrir una pérdida durante la realización de la tarea es bastante alta.

189 Recomendaciones para realizar el análisis de tareas Un análisis de tareas se puede realizar mediante dos métodos diferentes: POR DISCUSIÓN: Un grupo de supervisores familiarizados actividades y tareas discuten los pasos y cada uno menciona sus sugerencias y propone soluciones. POR OBSERVACIÓN En este caso, el responsable del análisis observa la forma en que el trabajador ejecuta la tarea, razón por la cual es más efectivo.

190 Recomendaciones o guías para aplicar el método de observación. División de la tarea en pasos sucesivos. - Seleccionar el trabajador adecuado para la observación: debe tener experiencia, ser colaborador y con deseo de expresar sus ideas. - En forma breve, informar al trabajador sobre lo que se va a hacer. Explicarle que se quiere estudiar la tarea en sí y no a él, así como la razón por la que se le ha elegido para realizarla.

191 - Descomponer la tarea en pasos. Preguntarse ¿cuál es el primer paso básico del trabajo? ¿Cuál es el paso básico siguiente? Se describen en forma breve y positiva - Comprobar si la división que se realiza es la correcta, pidiendo la opinión del trabajador. - Registrar la división de la tarea en pasos.

192 Acciones Es la gestión que debe hacerse después de analizar los resultados obtenidos de una situación específica identificada dentro de la organización basados en: - Informes de auditorías internas y externas. - Seguimiento. - Resultados de indicadores.

193 - Encuestas. - Aplicación de procedimientos. - Revisión por parte de la dirección - Resultados de auto- evaluaciones internas. - Resultados de la matriz de aspectos e impactos. - Resultados de la investigación de incidentes y accidentes del plan de emergencias etc.

194 Después de realizado el análisis se presentan los siguientes pasos a implementar: Diseño Se da la selección de alternativas y los parámetros Construcción Selección de actividades especificas para aplicar en dichas acciones.

195 Operación Es el suministro de todos los elementos (recursos) para la realización de la acción como: Equipos. Transporte Insumos Personal Cierre Es el seguimiento o monitoreo. Es el cumplimiento del mejoramiento que se pretendía inicialmente.

196 Diferencias Plan Define a grandes rasgos las ideas que van a orientar y condicionar el resto de niveles de la planificación para el mismo. Determina prioridades y criterios, cobertura de equipamientos y disposición de recursos, su previsión presupuestaria y horizonte temporal.

197 “…Sería el nivel estratégico, con unas metas genéricas que dan sentido al resto de los niveles, de forma que no se hagan actuaciones aisladas sino que todas tengan una coherencia, una finalidad…”

198 Programa El programa concreta los objetivos y los temas que se exponen en el plan, teniendo como marco un tiempo más reducido. Ordena los recursos disponibles en torno a las acciones y objetivos que mejor contribuyan a la consecución de las estrategias marcadas. Señala prioridades de intervención en ese momento.

199 “…Sería el nivel táctico, situado entre el plan y el proyecto. Intenta acercar uno al otro concretando esas ideas y objetivos más generales del plan en un lugar y tiempo determinados y a partir de unos recursos concretos disponibles. De esta forma las ideas generales del Plan se llevan a una situación concreta…”

200 Proyecto Se refiere a una intervención concreta, individualizada, para hacer realidad algunas de las acciones contempladas en el nivel anterior (el nivel táctico). Define resultados previstos y procesos para conseguirlos, así como el uso concreto de los recursos disponibles.

201 “…Este es el nivel operativo del proceso de planificación, por lo que no debe ser algo teórico, sino una actividad práctica y útil de cara a la intervención…”

202 Semejanzas - Los tres entes tienen un titulo, problema, y objetivos, esta semejanza nace exclusivamente de la estructura. - Dentro del nivel estratégico, pueden utilizar similares recursos tanto humanos, materiales e informativos, obviamente en la dimensión que a cada uno le corresponde. - Los tres requieren de una planificación adecuada. - Se concretan desde ideas generales a ideas particulares.

203 - Priorizan los problemas a través de metodologías adecuadas al entorno. - Los tres requieren de evaluaciones constantes. - Desde el punto de vista conceptual general, todo plan y todo programa son proyecto, en tanto ordenamiento de ideas y acciones en función de objetivos determinados para actuar sobre una situación dada, cuyas características han sido previamente analizadas.

204 EJEMPLOS PLAN Plan Colombia saludable. Plan integral de salud en Colombia Plan de salud para migrantes

205 PROGRAMA Programa de vigilancia de los desordenes por deficiencia de Yodo (DDI) Programa ampliado de inmunizaciones Programa de atención integral por ciclos de vida

206 PROYECTO Proyecto de comunicación social y tuberculosis en prisiones Proyecto de promoción de la salud y prevención de enfermedades no transmisibles Fortalecimiento de la red de servicios de salud y mejoramiento de la calidad.