1 Reingeniería de Procesos, Gestión del Cambioe Interoperabilidad 1er Foro Salud, tecnología y Calidad de Vida – SATECAV 2009 Barcelona, Mayo del 2009

2 SOBRE EL SNS Descentralizado Descoordinado Bastante homogéneo en cuanto a calidad y medios Barato. Entorno a los euros por ciudadano y por año

3 Barómetro sanitario Sanidad es el área de mayor interés para los ciudadanos (21,3%) El sistema sanitario necesita cambios: 80% Satisfacción con el sistema sanitario público sobre 10 Consulta especialista: percepción buena o muy buena 82% Urgencias: percepción buena o muy buena 77% Ingreso Hospitalario: percepción buena o muy buena 83% Creen que la atención hospitalaria ha mejorado en los últimos 5 años el 44% La gestión de las CCAA es mejor (33%), igual (36%), o peor que la del Estado (7%) Deberían darse acuerdos entre las CCAA y el Estado: 84%.

4 Tres conclusiones: NO ES CARO ESTÁ BIEN CONSIDERADO NECESITA REFORMAS

5 Puntos débiles: LA COORDINACIÓN ASISTENCIALLA IDENTIFICACIÓN DE LOS PROFESIONALES CON EL SISTEMA

6 “La interoperabilidad es la capacidad que tienen los sistemas TIC y los procesos de negocio que los soportan, de intercambiar datos y permitir la compartición de información y conocimiento”. REINGENIERÍA POR PROCESOS ASISTENCIALES

7 Creciente demanda de servicios Recursos sanitarios (limitados)Elementos que determinan el presente y futuro en las formas de prestación de servicios de salud Creciente demanda de servicios Necesidades de salud Recursos sanitarios (limitados) Buscar el equilibrio Envejecimiento de la población (cambios epidemiológicos) Debate social acerca del Estado del Bienestar Papel del ciudadano Nuevas tecnologías (medicina electrónica, genómica) Nuevo marco organizativo: GPP

8 UNA BUENA ORGANIZACIÓN SUPONE:IDEA DIRECTRIZ UNA BUENA ORGANIZACIÓN SUPONE: Mejora el rendimiento asistencial Aumenta la satisfacción profesional Disminuye los riesgos para los pacientes Evita Costes

9 Michel Hammer y James Champy, 1990Reingeniería de Procesos BPR (“Business Process Reengenieering”) Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en resultados de rendimiento, tales como costes, calidad, servicios y rapidez. Michel Hammer y James Champy, 1990

10 Se trata de ................. ¿QUÉ ES UN PROCESO? UN PROTOCOLO?UN PROCEDIMIENTO? UNA GUÍA DE PRÁCTICA? Se trata de REORDENAR LOS FLUJOS DE TRABAJO DE FORMA QUE APORTEN VALOR AÑADIDO, DIRIGIDO A AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y A FACILITAR LAS TAREAS DE LOS PROFESIONALES.

11 SUCESIÓN DE ACTIVIDADES EN EL TIEMPO¿QUÉ ES UN PROCESO? SUCESIÓN DE ACTIVIDADES EN EL TIEMPO CON UN FIN DEFINIDO. ORGANIZACIÓN LÓGICA DE PERSONAS, MATERIALES, ENERGÍA, EQUIPOS Y PROCEDIMIENTOS EN ACTIVIDADES DE TRABAJO DISEÑADOS PARA GENERAR UN RESULTADO ESPECÍFICO. ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 4 ACTIVIDAD 5 E.F.Q.M.

12 Gestión de procesos VALOR AÑADIDOENTRADAS PROCESO SALIDAS VALOR AÑADIDO CONJUNTO DE ACTIVIDADES DESTINADAS A GENERAR VALOR AÑADIDO SOBRE LAS ENTRADAS PARA CONSEGUIR UN RESULTADO QUE SATISFAGA PLENAMENTE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y FACILITE LAS TAREAS A LOS PROFESIONALES

13 Gestión por procesos ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN INTEGRALDE TODAS LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA QUE SE CENTRA EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Bibliografía: Temes, J. L., Mengíbar, M. Gestión Hospitalaria. 4ª ed. McGraw-Hill Interamerica 2007

14 Gestión por procesos NO ES MÁS QUE GESTIONAR LOS ESPACIOS EN BLANCOQUE HAY ENTRE LAS CASILLAS DE UN ORGANIGRAMA JUSTAMENTE LO QUE EN NUESTRA ORGANIZACIÓN NO GESTIONA NADIE R. Marquet i Palomer

15 Gestión por procesos: sus pasosMetodología de Diseño de Procesos Gestión por procesos: sus pasos DEFINIR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN IDENTIFICAR LOS PROCESOS CLAVE ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN DESCRIBIR LOS PROCESOS IDENTIFICAR LOS RESPONSABLES DEL PROCESO ELABORAR EL PLAN DE MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

16 SEGUIMIENTO TUTORIZADOEl Modelo de la Consultora: Agente Externo Facilitador con Equipo de Planificación y Desarrollo Interno. PRESENCIAL SEGUIMIENTO TUTORIZADO Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto Equipos de Alta Resolución Equipos de Desarrollo de los Procesos

17 Despliegue: De la Fase Estratégica a la Fase de diseñoDefinición de Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto Análisis de Situación Estratégico: Interno / Externo Priorización de Procesos Clave: Gestión del Proceso ó Mapa de Procesos Priorizados Constitución de Equipos de Alta Resolución Rediseño / Reingeniería de Proceso/s Formación y Transferencia de Conocimientos: Capacitación de Líderes Internos Constitución de Equipos de Desarrollo de los Procesos Adaptación de Procesos Plan de Implantación para la Operativización Plan de Difusión y Comunicación

18 Mapa de Procesos Galicia. Proceso de Insuficiencia Cardiaca CHUS. Nuestra Experiencia Mapa de Procesos Galicia. Proceso de Insuficiencia Cardiaca CHUS. Ministerio de Defensa (Indra) – Imagen Digital. Comunidad Autónoma de Aragón (Indra) – Imagen Digital. Principado de Asturias (Indra) – Sistema de Información. Plan integral de Oncología de Galicia.

19 Mapa de procesos de Galicia Procesos priorizadosLa experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS EPOC INSUFICIENCIA CARDIACA EMBARAZO PARTO Y PUERPERIO SUSTITUCION ARTICULAR DE MMII CA DE MAMA CA COLORECTAL PALIATIVOS DIABETES CATARATAS ACV Mapa de procesos de Galicia Procesos priorizados

20 Mapa de Procesos de GaliciaFASE I FASE II FASE III 1 2 3 4 5 www DEF. PERFILES EQUIPO DE DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ANÁLISIS DE SITUACIÓN PROPUESTA 1ª PRIORIZACIÓN SELECCIÓN 2ª PRIORIZACIÓN DEF. MAPA PROCESOS CORPORATIVO

21 La Consultora presentó una relación de 31 Procesos Priorizados según datos de la actividad asistencial gallega, y de la experiencia en otras comunidades Sobre esta base se priorizaron los 10 Procesos Clave que suponían el 85,09% de consenso entre los expertos, y se elaboró una justificación más profunda que fundamentara dicha selección

22 Mapa de procesos de Galicia Procesos priorizadosLa experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS EPOC INSUFICIENCIA CARDIACA EMBARAZO PARTO Y PUERPERIO SUSTITUCION ARTICULAR DE MMII CA DE MAMA CA COLORECTAL PALIATIVOS DIABETES CATARATAS ACV Mapa de procesos de Galicia Procesos priorizados

23 La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUSMETODOLOGÍA DE TRABAJO 1 3 4 2 5 6 www DEF. EQUIPO DE DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN DEF. PERFILES EQUIPOS DE ALTA RESOLUCIÓN CONSTITUCIÓN EQUIPOS ALTA RESOLUCIÓN PLAN DE DIFUSIÓN FORMACIÓN FOCALIZADA TALLERES REDISEÑO

24 La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUSDEFINICIÓN DE PERFILES PROCESO INSUFICIENCIA CARDIACA (ICC) Cardiólogo Internista Médico de urgencias Médico de familia A. Primaria Enfermeras de Atención Primaria Enfermeras de A Hospitalaria Responsable de Admisión 2 DEFINICIÓN DE PERFILES

25 La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUSSESIONES DE TRABAJO 3. EXPLORACIÓN DE EXPECTATIVAS 2. DEFINICIÓN DEL PROCESO 1. ANALISIS DE SITUACIÓN ACTUAL 6. VALIDACIÓN DEL PROCESO 5. REPRESENTACIÓN GRÁFICA 4. CATÁLOGO DE ACTIVIDADES 6 TALLERES REDISEÑO

26 La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUSProceso Insuficiencia Cardiaca

27 Realización de las pruebas Gestión de informes La experiencia meso: Ministerio de Defensa – Imagen Digital PROCESOS A REDISEÑAR Realización de las pruebas Gestión de informes Visualización de resultados Definición de un Cuadro de Mandos que incluya los indicadores necesarios para la evaluación y gestión de resultados (Output)

28 La experiencia meso: Ministerio de DefensaREDISEÑO DEL PROCESO RADIOLÓGICO: OBJETIVOS Identificar los Procesos Asistenciales involucrados según los distintos entornos de trabajo: Ambulatorio – Hospitalizado Unidades Hospitalarias – Unidades Desplazadas Presencial - Teleasistencia Analizar y optimizar los Procesos identificados Seguimiento y control del rediseño de Procesos desarrollada en la implantación de los aplicativos implicados

29 La experiencia meso: Ministerio de DefensaOBJETIVOS ESPECÍFICOS Revisión en profundidad de los procesos y subprocesos, describiendo su nivel de ejecución actual, las actividades integradas en cada uno, los profesionales implicados, las fuentes de información y bases de datos utilizados, así como la aportación de cada proceso a los objetivos de la organización Rediseño de los nuevos procesos descritos con metodología específica Analizar los cambios organizativos y de entorno de trabajo que supondría la adopción de cada alternativa de cambio Plasmar los nuevos procesos en Manuales de Procedimientos Normalizados que permitan facilitar la Formación para la posterior Fase de Implantación

30 La experiencia meso: Ministerio de DefensaMETODOLOGÍA DEF. GRUPO/S TRABAJO Y COORDINADORES FORMACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO ANÁLISIS DE SITUACIÓN PROCESOS CLAVE EJECUCIÓN ACTUAL REDISEÑO PROCESOS REDISEÑO PROCESO DESCRIP. CIRCUITOS PROCEDIMIENTOS A IMPLANTAR CATÁLOGOS CORPORATIVOS PARA LA PARAMETRIZACIÓN NORMALIZACIÓN IMPLANTACIÓN FORMACIÓN E IMPLANTACIÓN

31 Dirigido a Mandos de los Centros Coordinadores de Grupos de TrabajoLa experiencia meso: Ministerio de Defensa METODOLOGÍA Identificación de los Procesos Claves con los Responsables del Proyecto del Ministerio de Defensa Selección de Coordinadores de Equipo/s de Trabajo por parte del Ministerio de Defensa Plan de Comunicación Inicial: Dirigido a Mandos de los Centros Coordinadores de Grupos de Trabajo Formación en Metodología de Procesos a Coordinadores Sesión de Introducción a Equipo/s de Trabajo Inicio de las Sesiones de Trabajo

32 La experiencia meso: Ministerio de DefensaRESULTADOS

33 La experiencia macro :SIAIReingeniería de Procesos y Gestión del Cambio para la implantación de un Sistema de información Sanitario Corporativo para la Consejería de Salud del Principado de Asturias (Indra).

34 Objetivos: NORMALIZAR Y FACILITARLa experiencia macro :SIAI Objetivos: NORMALIZAR Y FACILITAR Facilitar una atención clínica NORMALIZADA y una ORGANIZACIÓN basada en PROCESOS ASISTENCIALES Simplificar el acceso a la información y la retroalimentación a profesionales y gestores Garantizar el acceso rápido a las pruebas complementarias

35 La experiencia macro :SIAIIntegración con: Imagen Digital Laboratorios Anatomía Patológica Farmacia Otros Sistemas Departamentales TAO SAMU Sistema de Información de Población y Recursos Sanitarios (SIPRES) Facturación … Acceso desde Atención Primaria

36 La experiencia macro :SIAIAfecta a toda la organización: Territorial: Área sanitaria Funcional: Atención Primaria, Atención especializada, salud mental, emergencias Creación de un Sistema Asistencial Integrado y único, basado en el Rediseño de Procesos Asistenciales = OPORTUNIDAD DE REDISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN SANITARIA. OBJETIVOS DEL PROYECTO

37 FASES DEL PROYECTO Definición de Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto Priorización de Procesos Clave (Mapa de Procesos) Constitución de Grupos de Alta Resolución (GAR) Formación y Transferencia de Conocimientos: Capacitación de Líderes Internos (GAR) Análisis de Situación Estratégico (ASE) Rediseño de Proceso/s (Fase I, 2006) Constitución de Equipos de Adaptación Local + Capacitación (EAL) Adaptación de Procesos (Arquitecturas 4) Plan de Implantación para la Operativización Plan de Difusión y Comunicación

38 Definición de Equipo de Dirección / PlanificaciónLa experiencia macro :SIAI Definición de Equipo de Dirección / Planificación PRESENCIAL SEGUIMIENTO TUTORIZADO Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto Grupos de Alta Resolución (GAR)

39 Priorización de Procesos ClaveLa experiencia macro :SIAI Priorización de Procesos Clave GESTIÓN DE PACIENTES Y ORGANIZACIÓN ASISTENCIAL Hospital de Día ESTRATÉGICOS PRIORIZADOS Se definieron 5 procesos estratégicos y se priorizarón 10 procesos relacionados organizativos y asistenciales 10 Grupos Alta Resolución GAR

40 Análisis de Situación Estratégico (ASE)La experiencia macro :SIAI Análisis de Situación Estratégico (ASE) 195 Profesionales expertos clínicos - gestión Expertos Metodología de Procesos Expertos Técnicos Informáticos Recomendaciones expertos clínicos Recomendaciones Gestión x Proceso Recomendaciones expertos informáticos Procesos Actuales Análisis Situación Prototipo para cada Proceso adaptado a la realidad asturiana Fase Rediseño de Procesos 195 PROFESIONALES

41 La experiencia macro :SIAIEQUIPOS IMPLANTACIÓN LOCAL 495 PROFESIONALES COORDINADOR GAR RESPONSABLE IMPLANTACIÓN LOCAL OBJETIVOS: Formar Equipos de Trabajo Efectivo EAL De Profesionales de los distintos centros, entornos y niveles asistenciales. Porque NADIE conoce mejor la realidad de trabajo diario que los propios profesionales Detectar juntos, desde distintos puntos de vista, CÓMO podría funcionar mejor la asistencia sanitaria. ¡PARTICIPACIÓN! ¡PARTICIPACIÓN!

42 Cambio en las organizacionesLa experiencia macro :SIAI Cambio en las organizaciones Cambio: Conducta Organizacional Conducta Individual Dificultad Actitudes Conocimientos Tiempo ¡PARTICIPACIÓN! 690 PROFESIONALES

43 El Plan Estratégico Integral como abordaje de Problemas de SaludOtra experiencia macro: Plan Oncológico Galicia El Plan Estratégico Integral como abordaje de Problemas de Salud El plan estratégico es un instrumento que permite una mejora en el abordaje de las fases de la historia natural de la enfermedad (prevención, diagnóstico precoz, diagnóstico de la enfermedad, tratamiento,...) a través de una estrategia global que integre las intervenciones más adecuadas Requiere de la participación de profesionales expertos en el tema y conocedores del entorno de aplicación para su correcto diseño y desarrollo Permite el establecimiento de objetivos en plazos concretos, estableciéndose estos con una visión integral del sistema de salud

44 Objetivos: Otra experiencia macro: Plan OncológicoAsesorar a la Sociedad Gallega de Oncología en el desarrollo de Propuesta para el Plan Integral de Oncología de Galicia para la Consejería de Salud Desarrollo de Procesos Asistenciales Integrales del Mapa de Procesos definido por la Sociedad Gallega de Oncología

45 Elaboración del plan operativoOtra experiencia macro: Plan Oncológico Lanzamiento del proyecto Elaboración del plan operativo Análisis de situación Formación de equipos Fase 3 Fase 2 Modelo de explotación de los servicios subcontratados Fase Lanzamiento Presentación del Proyecto a la Junta Directiva de la Sociedad. Selección de Profesionales para coordinar los grupos de trabajo. ( Comité Director) Reunión con Autoridades Sanitarias Diseño del Cronograma de Planificación

46 Elaboración del plan operativoOtra experiencia macro: Plan Oncológico Lanzamiento del proyecto Elaboración del plan operativo Análisis de situación Formación de equipos Fase 3 Fase 2 Modelo de explotación de los servicios subcontratados Fase Desarrollo del plan Análisis de situación por Comité Director: Externo: (Epidemiología, Distribución de recursos, expectativas de usuarios y asociaciones, tecnología implantada, revisión documental y de evidencias, cronas, etc.) Interno: (Entrevistas profesionales, técnicas grupales) Análisis estratégico. Valoración estratégica y posición competitiva. Técnica GAP Revisión de la Misión , Visión y Valores de la Organización con respecto al problema de salud Identificación de Líneas estratégicas

47 Líneas Estratégicas de la Propuesta:Otra experiencia macro: Plan Oncológico Líneas Estratégicas de la Propuesta: Continuidad Asistencial Mejora de la Calidad percibida Acreditación Monitorización y seguimiento Investigación Prevención y Diagnóstico Precoz

48 Elaboración del plan operativoOtra experiencia macro: Plan Oncológico Lanzamiento del proyecto Elaboración del plan operativo Análisis de situación Formación de equipos Fase 3 Fase 2 Modelo de explotación de los servicios subcontratados Fase Desarrollo del plan Selección de los profesionales de los grupos de trabajo. Grupos de trabajo del desarrollo de Líneas Consultores relevantes para aspectos importantes Presentación a los profesionales que intervendrán en los grupos de trabajo. Explicación de la Metodología de Trabajo de los grupos: Análisis de situación para desarrollo de la línea. Enunciado de la línea Barreras Objetivos Acciones Indicadores

49 Elaboración del plan operativoOtra experiencia macro: Plan Oncológico Lanzamiento del proyecto Elaboración del plan operativo Análisis de situación Formación de equipos Fase 3 Fase 2 Modelo de explotación de los servicios subcontratados Fase Desarrollo del plan Línea estratégica de Procesos Asistenciales Integrados Asesoría para el desarrollo de una línea estratégica sobre procesos para los problemas de salud: - Ca de Pulmón - Ca de Mama - Cáncer Colorectal - Cáncer de Próstata Selección de coordinadores para cada proceso y constitución de los grupos de trabajo. Formación específica en procesos a integrantes de los grupos Análisis de situación para el proceso Diseño del proceso

50 Conclusiones La implantación de Sistemas de información requiere de la realización previa de la Reingeniería de los Procesos y la Gestión del Cambio Oportunidad para reorganizar el trabajo sanitario. Oportunidad para vincular a los profesionales sanitarios. Oportunidad para la continuidad asistencial. Oportunidad para homogeneizar un lenguaje que facilite la interoperabilidad.

51 BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADACortes, C., Terol, J., Torres, A, Temes, J. L., Gestión de Procesos Asistenciales. Aplicación práctica. McGraw-Hill Interamericana, 2005. Temes, J. L., Mengíbar, M. Gestión Hospitalaria. 4ª edición. McGraw-Hill Interamericana, Capítulo 4: Gestión Clínica, J. L. Temes. Capítulo 5: Información para la Gestión Clínica, M. Casas. Capítulo 6: Procesos Asistenciales Integrados, C. Cortes, F. J. Terol, J. L. Temes. Capítulo 28: Gestión del Cambio, M. Mengíbar, S. del Río, F. J. Terol. Del Rio, S., Terol, J., Martínez Escotet, L., Riera, JR., Moya, C., Cubelos, J., Temes, J.L., Rediseño de Procesos y Gestión del Cambio para implantar un modelo corporativo de Sistemas de Información. Revista Fundación Signo Gestión y evaluación de costes sanitarios. Volúmen 9, número 2, abril - junio 2008.

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