1 Relaciones, Comunicación y Trabajo en EquipoDr. Fabián Vítolo Carrera de Especialista en Medicina Legal. UCA 2017

2 Relaciones, Comunicación y Trabajo en EquipoCon los pacientes y sus familias Dentro del equipo de salud

3 RELACIONES Y COMUNICACIÓN CON PACIENTES Y FAMILIAS

4 ¿CAUSAS DE DEMANDAS? CIRUGÍA OBSTETRICIA GUARDIA PEDIATRÍAParálisis cerebral Distocia de hombro Sepsis puerperal Histerectomías Oxigenoterapia Vías y tubos Error diagnóst. Falta de derivación Complicación Laparoscopía Infección Oblito Error de sitio Mal manejo post. Complicación anestésica etc, Etc Error dx fracturas Error IAM Mal manejo TEC Mal manejo otitis Abdomen agudo

5 Elementos para que se inicie una demandaERROR DAÑO PLUS DEMANDA Por el tratamiento específico Por excesos en el tratamiento Por la atención médica general Por no brindar el tratamiento apropiado Por errores y retrasos diagnósticos Mala relación Enojo Expectativas desmedidas Sensación de engaño Falta de respuestas Interés económico Acción Omisión Planificación

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7 CLAVES PARA UNA BUENA RELACIÓN MÉDICO-PACIENTEEstar disponible todo lo que sea posible Prestar especial atención al saludo inicial Tratar de minimizar las interrupciones Cuidar el lenguaje gestual Hacer preguntas de respuesta abierta Comparta información con el paciente a lo largo de la consulta Utilice un lenguaje simple y repita todo lo que sea necesario para asegurarse que el paciente comprenda Sea auténtico No asuma que el paciente que no formula preguntas no desea estar informado Aliente a los pacientes a realizar preguntas y a compartir la responsabilidad acerca del tratamiento

8 Atención centrada en el paciente Pioneros: Hipócrates“Es más importante saber qué tipo de persona tiene una enfermedad que saber qué tipo de enfermedad tiene una persona” Hipócrates ( AC)

9 Dos conceptos relativamente nuevosMedicina Participativa Atención centrada en el paciente

10 Medicina participativa“Pacientes, familias, asociaciones que los representan y profesionales de la salud trabajando en sociedades activas a distintos niveles del sistema de salud (atención directa, diseño organizacional, gobierno y diseño de políticas) para mejorar la salud y la atención médica

11 Atención centrada en el pacienteUn valor central de la organización, que guía su planificación, sus prestaciones y su evaluación de la atención, basado en alianzas mutuamente beneficiosas para los profesionales de la salud, los pacientes y las familias. Picker Institute, 1986

12 ¿Qué quieren los pacientes? 50.000 Focus Groups - PlanetreeUn trato digno, cálido y humano que reduzca el estrés Un trato respetuoso y considerado. Ser escuchados Apoyo en lo físico y emocional Rapidez en la atención Recibir información expedita con un lenguaje claro y directo. (Informal, no términos médicos)

13 EL MÉDICO Y LA ENFERMEDADMODELO CENTRADO EN EL MÉDICO Y LA ENFERMEDAD MODELO CENTRADO EN LA PERSONA El paciente tiene un rol pasivo El paciente tiene un rol activo El paciente es un socio en el plan de tratamiento (pregunta opciones) El paciente es el receptor del tratamiento El médico domina la conversación (No ofrece opciones) El médico colabora con el paciente (Ofrece opciones, discute pro y contras) Foco puesto en la enfermedad Foco en la calidad de vida El médico habla más de lo que escucha El médico escucha más y habla menos

14 ¿Por qué es bueno incluir a los pacientes en las iniciativas de seguridad?Porque son “expertos” en sí mismos. Conocen mejor que nadie sus síntomas y respuestas a los tratamientos Porque están siempre “presentes” y más atentos que nadie a su propia atención Porque dedican más tiempo que nadie a su propio bienestar y evolución Porque su coraje y resiliencia pueden inspirar y energizar al equipo de salud Porque a menudo perciben deficiencias en los procesos que pasan desapercibidas para los profesionales

15 Participación de los pacientes BarrerasIncomprensión de los términos “participación” y “seguridad” Pobre cultura de salud Temor de represalias Sistema de salud fragmentado Falta de tiempo. Pobres procesos de trabajo Falta de herramientas de participación efectiva

16 Estimulando la participación Recomendaciones para pacientes y familiasRealice preguntas acerca de los riesgos y beneficios de las recomendaciones del médico hasta comprender las respuestas.  No concurra sólo al hospital o a la visita con el médico.  Conozca siempre el nombre de los medicamentos que toma, su por qué y la forma de administrarlo.  Asegúrese de comprender el plan de acción de su atención.  Repita la médico con sus propias palabras lo que piensa que le dijo  Trate de disponer del resultado de los estudios indicados antes de concurrir al médico  Determine quién se encuentra a cargo de su atención.

17 “Pacientes Difíciles”COMUNICACIÓN CON PACIENTES Y FAMILIAS “Pacientes Difíciles” El adulador El que habla mal de otros médicos El que lo trata como a un producto más del mercado. Los “expertos” en medicina El perpetuo insatisfecho. El que no comprende. El que ha visto a muchos profesionales por la misma circunstancia en la que recurre a usted. Los “cazafortunas” Los sociópatas

18 Si bien la seguridad en la atención es una responsabilidad indelegable de los profesionales de la salud e instituciones médicas, los mismos dependen de una activa participación y compromiso de los pacientes para garantizarla

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21 Comunicación al momento del altaInformación escrita referida a: Sitio, fecha y hora del próximo control y profesional responsable del mismo Signos de alerta que indiquen un empeoramiento de la situación de salud o una recaída, como así también las acciones que debe llevar a cabo si se presentan Medicamentos Dieta Qué actividades diarias puede retomar y cuáles no

22 Cuando las cosas salen mal….Cirugía o procedimiento incorrecto en sitio o paciente equivocado Oblitos (material retenido durante cirugía) Muerte de un paciente con bajo riesgo quirúrgico (ASA I) durante la cirugía/procedimiento o postoperatorio inmediato Muerte o daño grave asociado a error de medicación Muerte o daño grave asociado a una caída Muerte materna o daño grave asociado al trabajo de parto o parto en un embarazo de bajo riesgo seguido en la institución Muerte del recién nacido o daño grave asociado al trabajo de parto o al parto en embarazo de bajo riesgo Muerte o daño grave asociado a un error de medicación Suicidio de paciente internado

23 La falta de notificación de eventos de esta naturaleza es simplemente inaceptable y es un indicador de una cultura organizacional patológica Errar es humano, ocultar los errores es imperdonable y no aprender de ellos es inexcusable Sir Liam Donaldson

24 Informe al paciente/familia de eventos adversos seriosFocalícese primero en las necesidades clínicas inmediatas del paciente, mientras reúne todos los datos necesarios para reconstruir el evento. Exponga qué pasó, por qué pasó y qué es lo que se está haciendo para que no vuelva a suceder Tan pronto como la organización tenga nueva información sobre el evento, informe al paciente y a su familia Entable luego del evento relación con médicos de confianza de la familia explicándoles lo sucedido Nunca permita que el paciente o su familia se encuentren con excusas, vías muertas, distancia emocional o lenguaje corporal inapropiado Aborde cualquier preocupación que el paciente o su familia pudean tener lo antes posible.

25 Relaciones y comunicación dentro del equipo de salud

26 RELACIÓN MÉDICO-MÉDICOFragmento de una carta de una paciente al Director de un Hospital Rural

27 El médico lenguaraz. (Dr. C. Tajer. Intramed 2015)

28 Conductas Disruptivas DefiniciónConductas de profesionales de la salud que intimidan a otras personas que trabajan en la organización hasta el punto de comprometer la calidad y seguridad Conductas o actitudes que socavan la cultura de seguridad Joint Commission, 2012 Estándar JCAHO (Seccion Liderazgo y Dirección): Código de conducta escrito que define conductas aceptables y o inapropiadas Proceso para manejar las conductas disruptivas o inapropiadas

29 Conductas Disruptivas Manifiestas EjemplosLenguaje ofensivo, insultante, peyorativo o abusivo Humillar a alguien frente a otros Intimidación y amenazas Ataques de ira, romper o lanzar objetos Bromas sobre raza, religión, orientación sexual Negarse a ayudar a otros Negativa a cumplir estándares de práctica Bullying Descalificación de la actuación de colegas Violencia física

30 Conductas disruptivas manifiestas y encubiertas (Leape, 2012)Conducta disruptiva manifiesta Tratamiento humillante y degradante a enfermeras, residentes y estudiantes Conducta pasivo-agresiva Falta de respeto pasiva Tratamiento displicente a los pacientes Falta de respeto sistémicas

31 Las conductas disruptivas son peligrosasJoint Commission Sentinel Event Alert N° Julio 2008 Las conductas hostiles o intimidatorias entre profesionales del equipo de salud van mucho más allá de situaciones incómodas…Son una verdadera amenaza para la seguridad de los pacientes y la calidad de atención Son conductas no profesionales y no deben ser toleradas

32 Conductas disruptivas. EfectosDisminuyen la moral Favorecen la ocurrencia de errores Entorpecen la comunicación Afectan el trabajo en equipo Dificultan los esfuerzos en seguridad del paciente Menor satisfacción de los pacientes

33 ¿De qué depende el rendimiento de un equipo?Actitud Afecto “Sentir” Conocimiento Cognición “Pensar” Habilidades Comportamientos “Hacer”

34 Comunicación

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36 Causas raíces de eventos adversos Joint Commission (Todas las categorías: 1995-2004)Porcentaje de 2966 eventos

38 Competencias Médicas Básicas en el Siglo XXI“Six Core Competencies” Atención a los pacientes Conocimientos médicos Aprendizaje basado en la práctica Habilidades interpersonales y de comunicación Profesionalismo Práctica basada en sistemas

39 Comunicación EfectivaCuando el emisor y el receptor entienden y comparten el mensaje de la misma manera. Cuando la información es transmitida a la persona correcta ,en la forma correcta y en el momento correcto. Cuando genera una visión compartida y entendible de la información a través de toda la organización , fomenta la cooperación, colaboración y trabajo en equipo, promoviendo la discusión de temas , el aprendizaje desde los errores y utiliza distintas técnicas de comunicación estructurada. Joint Commission Setting the Stage for effective Communication La comunicación es una ciencia muy amplia y un arte imperfecto . El manejo de la información, la capcidad de qué comunicar, a quién, cuándo y dónde es uno de los componentes centrales de la respuesta ante desastres catastróficos. 39

40 Mars Climate Orbiter

41 Cuatro componentes claves de la comunicación efectivaCompleta Clara Concisa Oportuna

42 Comunicación en Instituciones de SaludIntegración información Aceptación responsabilidad Punto de transferencia Cambiar de manos Continuidad de la atención Pedir ayuda Aumento de la preocupación Planificar acciones Compartir modelos mentales Prepararse para actuar Compartir un plan Coordinar esfuerzos Roles y responsabilidades Cadena de mandos Asertividad

43 Inadecuados pases de pacientes “Teléfono descompuesto”¿Cuánta de la información provista en el primer pase se retiene en el último en un fin de semana típico, con cinco cambios de guardia? Si no hay registro escrito 2,5% Si se toman notas 85,5% Si se usa una proforma 99% Bhabra G, Mackeith S, Monteiro P, Pothier D . An experimental comparison of handover methods. Ann R. Coll Surg Engl 2007; 89:

44 Comunicación Efectiva entre el Personal de Salud Comunicación EstructuradaSBAR (Situación, Antecedentes , Evaluación , Recomendación) Recorridas multidisciplinarias (Hoja de objetivos diarios) Resúmenes de Información (Antes y Después) Check Lists Read Back (Escritura y repetición de indicaciones) Repeat Back (Repetición ) Lenguaje Común (Código Azul PCR)

45 S B A R ¿Qué es la técnica SBAR? Ituation (Situación)SBAR es un método estructurado desarrollado para comunicar información crítica que requiere de una atención o acción inmediata SBAR mejora la comunicación, permite una escalada efectiva del problema y aumenta la seguridad Su uso está bien establecido en muchos ámbitos, incluyendo fuerzas armadas y aviación SBAR tiene 4 pasos: S Ituation (Situación) B ackground (Antecedentes) A ssessment (Evaluación) R ecommendation (Recomendación)

46 SBAR: De esto…. “Hola, lo llamo de internación por una paciente de la habitación 225. Está internada desde el lunes por una neumonía. La familia está preocupada porque no está respirando bien y quiere que un médico la evalúe”

47 SBAR: A esto…. Le habla Laura Márquez, enfermeradel 2do. Piso de internación. Lo llamo porque la Sra. María Gómez, de la habitación 225 comenzó de golpe con dificultad respiratoria. Su saturación de oxígeno bajó a 88 sin máscara, su FR es de 24 por minuto, su FC es 110 y su TA 85/50 La Sra. Gómez es una mujer de 69 años, que fue internada hace tres días por el Dr. Pérez de la guardia de los lunes. Se le colocó antibióticos IV y hasta ahora estab evolucionando bien. Su condición era buena y lleva una vida independiente “Sus signos vitales se mantuvieron estables desde su ingreso pero se deterioraron rapidamente. También se queja de dolor de pecho y parece haber sangre en el esputo. Chequeé y veo que no está recibiendo profilaxis de TEP” “¿Quiere que le vaya tramitando una Rx de Tórax y gases en sangre? Me gustaría que vienira a evaluarlo inmediatamente ”

48 “Read back” como herramienta de comunicación de resultados críticosEl “read back” es una herramienta de comunicación en la que el receptor se compromete a escribir lo que transmite el emisor para realizar la verificación en el cierre de la comunicación.

49 Liderazgo

50 Lideres Efectivos Definen, asignan, comparten, monitorean, y modifican un plan Revisan el rendimiento del equipo Establecen ”reglas de compromiso” Administran y asignan recursos de manera efectiva Proveen feedback sobre las responsabilidades asignadas y el progreso a la meta Faicilitan el intercambio de información Incentivan que los miembros del equipo se ayuden mutuamente Facilita la resolución de conflicto Es un modelo de trabajo en equipo eficaz

51 Tipos de Liderazgo Designados SituacionalLa persona asignada a liderar y organizar un equipo, establecer metas claras, y facilitar una comunicación abierta y trabajo en equipo entre los miembros. Situacional Cualquier miembro del equipo que tiene las habilidades para manejar la situación

52 Conciencia de Situación

53 Conciencia de Situación es...Saber las condiciones actuales que afectan el trabajo propio Incluye saber: El estado del paciente El estado de los miembros del equipo Las condiciones ambientales El progreso actual hacia la meta

54 Modelo mental compartidoLa percepción de, comprender o conocer sobre una situación o proceso que es compartido entre los miembros del equipo a través de la comunicación

55 ¿Qué ven?

56 Cómo los modelos mentales compartidos ayudan a los equiposLlevan a una comprensión mutua de la situación Llevan a una comunicación más efectiva Permiten comportamientos de apoyo Ayuda a asegurar la comprensión de los roles de cada uno y cómo se interrelacionan Permite una mejor predicción y anticipación de las necesidades del equipo Crea un esfuerzo y propuesta común

57 Apoyo mutuo

58 Apoyo mutuo Asistirse mutuamente Proveer y recibir feedbackEjercer conductas asertivas y protectoras, cuando la seguridad del paciente se ve comprometida

59 Ayuda en las tareas Los miembros del equipo generan un ambiente en donde se espera que la asistencia sea buscada y ofrecida activamente como un método para reducir la ocurrencia del error

60 Feedback “Feedback es el dar, buscar y recibir información relacionada con el rendimiento de los miembros del equipo” (Dickinson and McIntyre 1997)

61 Tipos de Feedback Formal InformalRetrospectivo y en general, agendado con anticipación Tiene una cualidad evaluadora Ejemplos: discusiones colaborativas, conferencias, revisiones de rendimiento individual Informal En general, en el momento Se da de manera continua Se enfoca en el desarrollo de conocimiento y en habiliadades prácticas Ejemplos: Huddles, debriefs

62 Características de un feedback positivoA tiempo Respetuoso Específico Dirigido hacia la mejora Ayuda a prevenir que el mismo problema ocurra en el futuro Considerado

63 Barreras para la efectividad de los equiposComposición del equipo Inconsistencia Falta de claridad Defensa Pensamiento convencional Conflictos Fatiga Complacencia Estilos de comunicación variados Personalidad Condiciones laborales Falta de coordinación Distracciones Malinterpretación de señales Jerarquías Proximidad física Cambios de guardia Recursos Falta de tiempo Carga de trabajo Procesos Tecnología

64 Facilitadores para la efectividad de los equiposComposición del equipo Coherencia interna Liderazgo Metas compartidas Comprensión de la estructura del equipo Apertura Adaptación a situaciones críticas . Condiciones laborales Coordinación adaptativa Información disponible Empoderamiento Ergonomía Estandarización de la información Control de las conductas disrruptivas Recursos Organización del tiempo Adecuación de los roles Procesos claros Tecnología orientada al usuario

65 ¡Fin de módulo 4! www.nobleseguros.com/blog