1 Impacto de la inversión en los resultados de la seguridad y salud a nivel organizacionalRicardo Montero Martínez, Ing. Industrial, PhD Director de la Especialización y la Maestría en Higiene y Seguridad Industrial Universidad Autónoma de Occidente, Cali ORGANIZAN

2 Lamentables frases comunes…“La seguridad hace que el trabajo sea más lento”. “A veces hay que “saltarse” la seguridad para poder hacer un trabajo”. “Esto no se puede hacer con seguridad” ….¿pero…son razonables o no? ORGANIZAN

3 ORGANIZAN EN GENERAL Históricamente la gestión de la seguridad ha estado asociada a acciones represivas o actividades de cumplimiento de las leyes. Hoy, la seguridad representa la oportunidad de ganar un aspecto competitivo.

4 El retorno de la inversión en seguridad lo podemos analizar en dos dimensiones: una más tangible y otra menos tangible La más tangible depende del conocimiento que tengamos de un aspecto importante: ¿cuánto cuesta un accidente? ORGANIZAN

5 Costo de accidentes ocupacionales: lo que es más clásicoCOSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS Compensación al accidentado Ambulancia Hora médica Daños materiales causados Lucro cesante (por paradas de producción) Pérdidas de productividad (rendimiento) Administrativos (investigar, informes) Reparación de daños Doble inversión en entrenamiento nuevos Imagen ORGANIZAN Costos personales y familiares: no se ven pero son inmensos

6 $ 198,2 billones Costo de accidentes ocupacionales EEUU (2012)El costo a la sociedad: $ 198,2 billones $ 36,5 en gastos administrativos $ 55,7 en costos médicos $ 89,6 pérdidas productividad $ 11 en costos no asegurados incluyendo tiempos para investigar y escribir reportes $ 3,2 en pérdidas por fuegos $ 2,2 por daño a vehículos ORGANIZAN Estos modelos consideran solo costos directos, National Safety Council & Center for Diseases Control and Prevention, USA

7 $ 1,400 = Impacto de cada lesión por trabajadorCosto de accidentes ocupacionales EEUU (2012) $ 1,400 = Impacto de cada lesión por trabajador Esto incluye los bienes o servicios que cada trabajador debe producir para superar el costo de las lesiones. Este no es el costo del accidente. Costo por cada consulta médica debido a lesiones ocupacio-nales ORGANIZAN Estos modelos consideran solo costos directos, National Safety Council & Center for Diseases Control and Prevention, USA

8 $ 36,592 es el costo promedio de las compensa-cionesCosto de compensaciones por accidentes EEUU ( ) Por accidente $ 36,592 es el costo promedio de las compensa-ciones Vehículo de motor Caída/resbalón Quemado Por naturaleza de la lesión Amputación Fractura/aplastado Otros traumas Por parte del cuerpo Cabeza/sistema nervioso central ORGANIZAN Cuello Múltiples partes

9 MILLONES Costo de accidentes ocupacionales EEUU (2012)Costo por muerte: MILLONES ORGANIZAN Estos modelos consideran solo costos directos, National Safety Council & Center for Diseases Control and Prevention, USA

10 Si consideramos costos directos e indirectosCosto de accidentes ocupacionales EEUU (2012) Costo por muerte: MILLONES $ 3,0 ORGANIZAN Si consideramos costos directos e indirectos

11 Invertir en seguridad no es sólo una cuestión humana, también es muy beneficioso desde el punto de vista económico ORGANIZAN

12 ROI: Return of Investment (Retorno de la inversión)Varios estudios han mostrado que por cada $ 1 invertido en prevención retornan entre $2 y $ 6 National Safety Council, USA, 2012

13 Schneider Electric, Francia 3,6 accidentes por cada 100 trabajadores ORGANIZAN CASOS Schneider Electric, Francia 3,6 accidentes por cada 100 trabajadores 10 años después 0,5 accidentes por cada 100 trabajadores 15 millones USD ahorrados anualmente (sólo costos directos) Un productor de aluminio localizado en Pittsburgh, USA Las acciones pasaron de 0,20 USD a ,41 USD en 5 años Las ventas aumentaron en 15 % anualmente La tasa de accidentes disminuyó siempre en esos años

14 Un estudio de nuevas PYMES en British Columbia. ORGANIZAN CASOS Un estudio de nuevas PYMES en British Columbia. Se encontró correlación estadística entre el desempeño de seguridad y la salud y la sobreviviencia del emprendimiento. Los negocios que fallaron dentro de los 2 primeros años tenían una tasa promedio de accidentes de 9,71 Los que sobrevivieron más de 5 años tenían una tasa promedio de accidentes de 3,89 Theresa Holizki, Larry Nelson, and Rose McDonald. "Injury Rates as an Indicator of Business Success." Industrial Health Vol. 44(2006), pages

15 ORGANIZAN CASOS Un programa de protección contra caídas redujo los costos de los accidentes de un solo empleador en un 96 por ciento desde $ 4.25 a $ 0.18 por persona-hora. Un programa de la OSHA redujo los costos anuales en temas de seguridad de $ 70,000 a $ 7,000. Lograr una reducción del número de lesiones en la espalda y los hombros, significó un cambio de la tasa de incidencia de 28,5 a 8,3 y la reducción de las reclamaciones de seguros de $ a $ 4000 a través de una disminución tanto de costos directos e indirectos Adele L. Abrams, Safety Management Programs Make Dollars and Sense, ASSE Management Practice Specialty Newsletter, The Compass, Volume Number 2, Winter

16 Introducción proceso SBCORGANIZAN CASOS PUERTOS DE CARTAGENA Introducción proceso SBC Valores afectados por un coeficiente, tendencias verdaderas

17 De hecho, las mejores empresas son las más seguras y productivas de todas.ORGANIZAN

18 Estudio de empresas de clase mundialORGANIZAN Estudio de empresas de clase mundial

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20 ¿Las empresas más competitivas son las más seguras. ¿o es al revés¿Las empresas más competitivas son las más seguras? ¿o es al revés? ¿Las empresas más seguras son las más competitivas? ORGANIZAN

21 ORGANIZAN EN GENERAL ¿cuáles son las barreras que hoy impiden que la seguridad se vea más como una inversión rentable?

22 La actividad de SST es vista como un costo. ORGANIZAN BARRERAS ENTRE EL DESEMPEÑO EN SEGURIDAD Y SU APORTE DE VALOR A LOS NEGOCIOS La actividad de SST es vista como un costo. Los ejecutivos usualmente ven las actividades de SST como un costo en lugar de una inversión o beneficio. Un "costo", según cualquier diccionario, es el valor de los recursos consumidos, que se sacrificó, o se pierde para producir algo; una sanción que se deriva para ganar algo. Una "inversión", de acuerdo con el mismo diccionario, es un compromiso con el fin de obtener un rendimiento financiero u obtener beneficios o ventajas futuras .

23 La actividad de SST es vista como un costo. ORGANIZAN BARRERAS ENTRE EL DESEMPEÑO EN SEGURIDAD Y SU APORTE DE VALOR A LOS NEGOCIOS La actividad de SST es vista como un costo. Siempre será una dura batalla si las tareas de gestión de SST se identifican con sanciones y pérdidas. Una lesión es un coste sin retorno financiero, ganancia o beneficio para la organización. Una actividad de SST como una capacitación de los empleados es una inversión con un valor añadido que debe volver y beneficiar a la organización.

24 ORGANIZAN BARRERAS ENTRE EL DESEMPEÑO EN SEGURIDAD Y SU APORTE DE VALOR A LOS NEGOCIOS Los Profesionales de SST no hablan el lenguaje financiero o del negocio de sus organizaciones. No hay una terminología común entre los profesionales de SST y los analistas financieros, por lo que es difícil comunicarse de manera efectiva entre ellos.

25 ORGANIZAN BARRERAS ENTRE EL DESEMPEÑO EN SEGURIDAD Y SU APORTE DE VALOR A LOS NEGOCIOS Es difícil o imposible convertir sistemáticamente los datos de costo / beneficio de la SST en un formato estándar. No hay una forma estándar para convertir los datos de accidente o enfermedad o los beneficios de las medidas de prevención de lesiones, en un formato financiero. Por ejemplo, es difícil o imposible obtener datos de costos en una empresa sobre los accidentes de los trabajadores en un formato que se pueda utilizar para hacer un análisis de costo / beneficio de las iniciativas de SST y su efecto en las tasas de lesiones.

26 ORGANIZAN BARRERAS ENTRE EL DESEMPEÑO EN SEGURIDAD Y SU APORTE DE VALOR A LOS NEGOCIOS Hay una falta de habilidades técnicas para vincular el desempeño de SST a los resultados financieros o comerciales. Pocas personas, si los hubiese dentro de una organización, están familiarizados a la vez tanto con la SST como con los métodos de contabilidad financiera, Así que es difícil o imposible de coordinar la contabilidad financiera y los informes de desempeño de SST.

27 ORGANIZAN BARRERAS ENTRE EL DESEMPEÑO EN SEGURIDAD Y SU APORTE DE VALOR A LOS NEGOCIOS Los profesionales de SST no saben cómo demostrar que las medidas de la SST aportan valor al negocio. Los ejecutivos quieren saber los beneficios futuros y el riesgo de pérdida futura cuando evalúan y priorizan el desempeño de todas las actividades del negocio. Los profesionales de SST normalmente no tienen suficiente orientación o recursos para vincular las medidas del rendimiento en SST, de una manera que demuestre directamente su aporte de valor al negocio.

28 ORGANIZAN BARRERAS ENTRE EL DESEMPEÑO EN SEGURIDAD Y SU APORTE DE VALOR A LOS NEGOCIOS La falta de incentivos de mercado para relacionar el valor de la SST a un producto. No hay un estándar reconocido por la industria que permita demostrar que un nivel de rendimiento en SST aumente el valor de un producto en el mercado. El sistema de regulación existente de SST se centra generalmente en la prescripción y el cumplimiento. Es que ni siquiera los mecanismos de mercado que proporcionarían incentivos económicos para mejorar el medio ambiente han ganado mucho éxito.

29 "Lo que se mide obtiene resultados."ORGANIZAN ¿ Qué hacer ? La máxima a seguir es: "Lo que se mide obtiene resultados." En lugar de lamentarse de que los gerentes no entienden los problemas de SST, es mejor aprender el lenguaje de los negocios con el fin de comunicar la SST a la alta dirección en su propio idioma.

30 ¿ Qué hacer ? 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelven ORGANIZAN

31 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelvenPaso 1: Identificar los elementos distintivos de valor de la organización "Los elementos distintivos del valor" son los valores específicos que dirigen la estrategia general del negocio y los procesos de decisión de la organización. Los profesionales de SST debe determinar los elementos distintivos del valor de sus organizaciones y supervisar la forma en que se priorizan para tener influencia y un papel significativo en ellos. Cuando estos elementos distintivos del valor cambian o se reajustan, muchos de los proyectos y los recursos de una organización se cambian de expresar esos valores.

32 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelvenPaso 1: Identificar los elementos distintivos de valor de la organización La rentabilidad es valor principal para las empresas del sector privado, pero la reputación puede ser un valor secundario de gran alcance para la generación de nuevos ingresos o la protección de la cuota de mercado. Y por ejemplo el desempeño en SST puede ser un factor primario en la reputación e imagen de una empresa.

33 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelvenPaso 1: Identificar los elementos distintivos de valor de la organización Los siguientes son valores comunes para ejecutivos de negocios e inversores: Rentabilidad Reputación/Imagen/Marca Productividad Servicio al Cliente Valor para Accionista Control de Costos Riesgo de Cumplimiento Participación en el mercado Tiempo de llegada al mercado

34 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelvenPaso 1: Identificar los elementos distintivos de valor de la organización: ¿cómo? 1. Obtenga una copia del informe financiero; busque la visión, misión y objetivos, aprenda la terminología básica para entender cómo es identificado y expresado el valor. 2. Estudie a otros que tienen éxito en su organización en conseguir recursos y aprenda la terminología y los métodos que utilizan para expresar su valor a la organización. 4. Considere tomar un curso corto acerca de los principios básicos de negocios para los estudiantes no financieros. 5. Identifique el personal clave de la organización que entiende o trabaja con la parte financiera del negocio y aprenda de ellos.

35 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelvenPaso 2: Identificar los costos de las lesiones y enfermedades Hacer entonces un inventario de las pérdidas o costos relacionados con SST. Las lesiones y enfermedades son claramente pérdidas. Aumentan los costos administrativos y de producción, reducen las ganancias, y pueden provocar la devaluación sustancial de la reputación de la organización.

36 Paso 2: Identificar los costos de las lesiones y enfermedades7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelven Paso 2: Identificar los costos de las lesiones y enfermedades Hay varias herramientas en línea de libre acceso OSHA Safety Pays injury impact on profits calculator https://www.osha.gov/dcsp/smallbusiness/safetypays/estimator.html OSHA’s Safety and Health Management Systems eTool https://www.osha.gov/SLTC/etools/safetyhealth/ Injury cost calculator https://www.worksafe.qld.gov.au/rehab-and-claims/injuries-at-work/injury-cost-calculator Costes de accidentes laborales

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39 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelvenPaso 3: Identificar las inversiones en las actividades de SST El objetivo es ver las actividades de SST como una inversión en lugar de costos. Un accidente con lesión es un costo. La prevención de accidentes es una inversión con beneficios en el control de costos, el riesgo de cumplimiento y la reputación. Los procesos de SST compiten con otras actividades en la organización respecto a los materiales, al personal y dinero.

40 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelvenPaso 4: Vincule las funciones de SST a los valores Identifique los vínculos entre las funciones específicas de SST y los valores centrales del negocio de la organización. Las conexiones pueden variar en función de las actividades de SST de una organización en particular y los valores centrales del negocio.

41 Paso 4: Vincule las funciones de SST a los valoresFunción Ganancia Producción Riesgo Imagen Costo Tiempo al mercado Entrenamiento x Reducción de pérdidas Cumplimiento ambiental Estudios, auditorias, reportes Cumplimiento de seguridad Remediación Eficiencia energética Comité de Seguridad Seguridad física Prevención de polución Registros

42 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelvenPaso 5: Mida el desempeño del valor que le aporta al negocio Hay que elegir los medios para medir el desempeño de la SST en el contexto de los valores empresariales Para evaluarlo y mejorarlo (es decir, optimizar, innovar, mejorar los procesos) en este contexto. Hay 2 posibles herramientas disponibles : Tabla de indicadores de desempeño de la SST Cuadro de mando integral para la SST

43 Paso 5: Mida el desempeño del valor que le aporta al negocio Ejemplo de tabla de indicadores de desempeño de la SST Actividad de SST Objetivo del valor del negocio Medición del desempeño Resultado para el valor del negocio Entrenamiento Reducir riesgos de cumplimiento Control de costos Tasa de accidentes Empleados capacitados Cambio en el tiempo de la tasa de accidentes % cursos completados Desarrollo de procesos Tasa de frecuencia % de cambios en días perdidos, accidentes con pérdidas de tiempo Equipos de protección personal % de empleados usando EPP durante incidentes Comparación de costos de lesiones con y sin EPP

44 Paso 5: Mida el desempeño del valor que le aporta al negocio Ejemplo de cuadro de mando integral en SST

45 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelvenPaso 6: Comunique los resultados Prepare su informe: sea estratégico Construya una relación con los gerentes de negocios y financieros para influir en su percepción de los problemas ambientales y de seguridad. Edúqueles acerca de cómo las actividades de SST benefician iniciativas de negocio y operaciones, y deje que le eduquen acerca de sus prioridades y cómo miden el rendimiento hacia las metas de negocio.

46 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelvenPaso 6: Comunique los resultados Prepare su informe: sea estratégico Alinear las actividades de SST con las necesidades de negocio de la organización. Prepare ejemplos de cómo las actividades de SST se alinean con la estrategia de negocio global de la organización y cómo el desempeño de EHS está integrado en la productividad del negocio.

47 Paso 6: Comunique los resultados Prepare su informe: sea estratégico7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelven Paso 6: Comunique los resultados Prepare su informe: sea estratégico Centrarse en las prioridades (por ejemplo, eliminar el peligro más grave o actividad peligrosa), donde la propuesta se traducirá en beneficios óptimos con el período de recuperación más corto. Centrarse en las inversiones futuras, costos y beneficios. Prepararse para mostrar la gama de beneficios de su propuesta y la probabilidad de alcanzar la meta en un tiempo determinado en el futuro. Recopilar información sobre eventos pasados / acciones para documentar y apoyar suposiciones sobre futuras inversiones, costos y beneficios.

48 Paso 6: Comunique los resultados7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelven Paso 6: Comunique los resultados Hable en el lenguaje de la gerencia. Exponga en 10 minutos o menos. Mostrar el problema, solución, y el plan de acción rápidamente. Gestione el riesgo desde la perspectiva de la gerencia. Muestre la recuperación de la inversión (ROI). Compare su caso a no hacer nada. Conozca sus números. Si usted no sabe, diga que no sabe y pida ayuda. Documente sus afirmaciones y suposiciones. Dé prioridad. Demuestre la probabilidad de éxito. Esto no es el retorno de la inversión (ROI), es la probabilidad de que eso sea cierto Mostrar cómo EHS puede alcanzar los objetivos de negocio en el futuro, como la contención de los costos (por ejemplo, menos lesiones, comp bajas de los trabajadores, menos daños en el equipo, etc.) y la reducción de la exposición a multas o citaciones. Mostrar una tendencia que Payback vendrá a la hora del juego en el futuro, y cómo va a monitorear el desempeño financiero hacia la recuperación de la inversión. Por ejemplo, medir la jornada de trabajo perdidos o pérdidas de compensación de trabajadores para el último año contra la inversión en EHS para el próximo año. Proyectar el impacto en los resultados financieros de la organización si no se implementa su propuesta Asegúrese de que sus finanzas y otras mediciones son correctas, no manipulada. Documentar todas las fuentes y los supuestos de la información y cómo va a medir de manera consistente y fiable progreso. Hacer recomendaciones específicas en cuanto a cómo la empresa debe actuar sobre las tendencias más importantes que usted está viendo. Mostrar probabilidad en una escala familiar a su director financiero de que se logren sus proyecciones si se implementa la propuesta o actividad.

49 7 Pasos para integrar la SST a los valores del negocio en que se desenvuelvenPaso 7: Seguimiento El seguimiento es como el mantenimiento para aceptar la relevancia de la SST para el negocio en el largo plazo. Actualizar a la alta dirección de forma regular. No los abrume con muchos datos y asegúrese de que la información está actualizada. Sea consistente. Si cambia un indicador o la forma de medir el rendimiento, explique qué y por qué se hizo el cambio. Esto va a favor de la credibilidad y la fiabilidad de su información.

50 Hablemos ahorita de la dimensión intangibleEl retorno de la inversión en seguridad lo podemos analizar en dos dimensiones: una más tangible y otra menos tangible Hablemos ahorita de la dimensión intangible ORGANIZAN

51 Cultura de la seguridad: difícil de definir, fácil de sentirORGANIZAN

52 VALORES INTANGIBLES Los valores intangibles incluyen la experiencia técnica, la reputación de la empresa, la moral de los empleados, la innovación, el riesgo de incumplimiento, y el apoyo político o influencia. Estos valores importantes apoyan la red de valor tangible. No hay una manera fácil de medir el valor para el negocio de los intangibles en la forma en que se miden los valores financieros tradicionales ORGANIZAN

53 VALORES INTANGIBLES Muchas cualidades de los programas de seguridad y medio ambiente están en la categoría de los intangibles. Las propiedades físicas de una máquina pueden fácilmente apreciarse, pero es mucho más difícil de apreciar el valor del riesgo de incumplimiento (mayor o menor), o la moral y la habilidad de los empleados, en términos financieros o contables. ORGANIZAN

54 Hoy, la inversión en seguridad ha demostrado que representa la oportunidad de ganar un aspecto competitivo. ORGANIZAN

55 Lo anterior incluye un retorno financiero más allá de los beneficios de reducir los costos asociados con los incidentes y gastos médicos. ORGANIZAN

56 Interdependencia entre las funciones seguridad, calidad y productividadImpactar en una influye en las otras Las mejoras permanentes en la productividad requieren una transición desde una forma de pensar del tipo “arreglar problemas” hacia “prevenirlo y resolverlo” Y no hay nada más importante que esto cuando se trata de enfocar el tema de la seguridad. La seguridad y la mejora en el desempeño van de la mano. ORGANIZAN

57 La Ingeniería de la ResilienciaEs la tendencia más actual de la gestión de la seguridad y la salud Puede apoyar de manera significativa la estrategia de vincular la seguridad tanto en los valores tangibles como en los intangibles

58 ¿Qué es la “Ingeniería de la Resiliencia”?La Ingeniería de la Resiliencia es “un paradigma para la gestión de la seguridad que se enfoca en cómo ayudar a las personas y a las organizaciones a lidiar con la complejidad bajo presión, para alcanzar éxitos” Adaptado de Resilience Engineering Network, 2008

59 Objetos de atención de la seguridad según los resultados del desempeñoserendipia “de chiripa” Buena suerte resultados normales (cosas que salen bien) desastres accidentes incidentes serios casi accidentes contratiempos predictibilidad resultados muy baja muy alta negativo neutral positivo INGENIERIA DE LA RESILIENCIA resultados normales (cosas que salen bien) SEGURIDAD CLÁSICA

60 Gestionando la resilienciaEl objetivo de la gestión de la resiliencia es incrementar el número de cosas que van bien…. Cosas que van bien Cosas que van mal Seguro Inseguro …más que reducir el número de cosas que van mal Muchas de las técnicas y herramientas existentes se pueden usar, pero enfocadas con una perspectiva diferente La Ingeniería de la Resiliencia busca el resultado general, más que buscar los fallos ORGANIZAN

61 Un sistema resiliente (individuo u organización) debe tener las 4 habilidades siguientes:Aprender continuamente Responder, rápida y eficientemente, a perturbaciones y amenazas frecuentes. Monitorear continuamente las perturbaciones y amenazas, y revisar las bases para éste monitoreo cuando sea necesario. Anticipar los futuros cambios en el ambiente que puedan afectar la habilidad del sistema para funcionar, y la voluntad de prepararse contra esos cambios aún si los resultados son inciertos. Adaptado de: consultado 19/10/09

62 Ingeniería de la ResilienciaEn términos de seguridad y salud esto significa anticiparse a los peligros y a los fallos de las medidas de control de los mismos, de modo que se interrumpa el curso evolutivo de los incidentes. ORGANIZAN

63 ¿ Preguntas ? Ricardo Montero Martínez 25 de septiembre del 2015 ORGANIZAN