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2 ROBERTO REY [email protected]

3 qué es ser líder? 850 definiciones Leader= guía (to lead)/Leadership = pilotar Real Academia Española: “Director, jefe o conductor de... Harold Koontz: liderazgo es un “arte o proceso de influir o guiar a las personas para que se esfuercen voluntariamente y con entusiasmo para el desempeño de las funciones” Yo añadiría: y conseguir algo de interés para todos [email protected]

4 En términos sencillos qué entiendo por liderazgo? [email protected]

5 Misión Por qué ser director? Para qué? Qué quería hacer en educación? Es decir transformar la misión en un proyecto educativo donde el objetivo de la misión educativa es el alumno, las familias son colaboradores-clientes y los profesores personas que plasman ese proyecto [email protected]

6 misión educativa y liderazgo Las misiones se traducen en proyectos diferentes porque parten de principios educativos distintos El liderazgo se reduce, por tanto, a tener ideas claras, plasmarlas en un proyecto y conseguirlas: saber quiénes somos, qué queremos y cómo lo conseguimos Es decir: conducir a las personas del lugar donde están al que quieren ir O no quieren, pero es obligado ir… [email protected]

7 PROCESO DE LIDERAZGO CENTRADO EN EL PEC Saber quienes somos y qué queremos (Misión y vision) Analizar cómo estamos (diagnóstico) Elaborar el proyecto compartido explicar y convencer Planificar una estrategia para conseguirlo Poner en práctica / realizar (liderazgo pedagógico) Consigue Éxito El proceso del liderazgo [email protected]

8 LAS PREGUNTAS DEL PROCESO DEL LIDERAZGO CONOCER¿Quiénes somos? ¿Dónde estamos? ¿Qué hacemos y para qué estamos aquí? ¿Por qué lo hacemos? ANALIZAR (espíritu crítico) ¿Cómo somos? ¿Cómo estamos? ¿podemos hacerlo mejor? ¿Realizamos nuestra misión bien? ¿Cómo lo hacemos?¿Se puede hacer de otra manera? PENSAR VISIONAR (soñar) ¿Qué queremos? ¿Por qué lo queremos? ¿Qué conseguiremos con lo que queremos? EXPLICAR, CONVENCER (LIDERAZGO PEDAGÓGICO) COMPAFRTAMOS IDEAS ¿Por qué debemos cambiar? ¿Es mejor lo que queremos que lo que tenemos? ¿Tú qué opinas? (colaboración) PLANIFICAR¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo? ¿Con que medios cuento? ¿Cómo y cuándo hacerlo? ¿Qué dificultades y resistencias tendré? REALIZAR¿En qué medida lo hemos conseguido? ¿En qué hemos fallado y por qué? [email protected]

9 Aspectos que definen un proyecto El futuro de mundo pende del aliento de los niños que van a la escuela (TALMUD) Creía en la educación como una herramienta de cambio Hoy lo considero más complejo: la sociedad también educa [email protected]

10 SÓCRATES consideraba que el saber es la parte principal de la felicidad Sólo hay un bien: el conocimiento. Sólo hay un mal: la ignorancia Pero no cualquier conocimiento… Sólo es útil el conocimiento que nos hace mejores

11 Un proyecto es un sueño pensado en términos de futuro … los soñadores diurnos son hombres peligrosos capaces de poner sus sueños en acción con los ojos abiertos para hacerlos posibles (T. E. LAWRENCES) Es, por tanto, algo más que mejorar o cambiar las cosas para que todo siga igual [email protected]

12 La visión es algo distinto La visión entusiasma porque son sueños, deseos de transitar el futuro: [email protected] Me interesa el futuro porque es el lugar donde pasaré el resto de mis días (Woody Allen) El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de los sueños (Eleanor Roosevelt) Si puedes soñarlo, puedes lograrlo (Wal Disney)

13 Pero no cualquier visión ¿ qué piden las familias cuándo llevan su hijo a un colegio? Seguridad, que aprendan, qué salgan educados… ¡Pues eso debe ir en el lote de futuro! [email protected]

14 Y además Ofrecemos algo distinto, pero bello y útil: debe ser posible y deseable En consonancia con los valores que defendemos Y debe ser compartido: se perfecciona con las aportaciones, sin límites de mejora El futuro es como el horizonte de Galeano: La utopía está en el horizonte: Camino dos pasos y ella se aleja dos pasos. ¿Entonces para qué sirve la utopía? Para eso, sirve para caminar [email protected]

15 ¿Cómo surge? Surge de una mente abierta y bien informada, preparada para una vida de aprendizaje y experiencia, alerta a las nuevas tendencias y desarrollo en el mundo externo (Nanus) Reforzando la institución con nuevas formas de hacer las cosas, nuevos productos o modelos de servicio… Dando respuestas no previstas a nuevas necesidades sociales (analizar cada avance que ha habido en los últimos años) innovando e investigación (papel de UCETAM) [email protected]

16 ¿Cuándo es necesaria la visión? Siempre, pero especialmente (señales de alerta): Las cosas van a peor (no existe mejora continua) o está instalada la rutina, la autocomplacencia… La misión no está clara: cada uno por su lado Falta de implicación. pesimismo, desconfianza… Faltan alumnos (una reflexión necesaria, hoy) No se adoptan las medidas necesarias Los conflictos minan la gestión… Apoltronamiento, funcionarización… Todas las organizaciones pasan por etapas (Adizes) [email protected]

17 “La falta de visión compartida hace que las personas se vean abrumadas por multitud de prioridades, duplicación de esfuerzos, comienzos en falso y desperdicio de energías” Por el contrario: La visión genera confianza, colaboración, interdependencia, motivación y responsabilidad mutua para el éxito. Una visión ayuda a las personas a decidir de manera inteligente, pues toman sus decisiones con el resultado final en la mente” KEN BLANCHARD [email protected]

18 Lo simple se hace complejo Se puede educar con valores, culturas, intereses, saberes … distintos Es imposible enseñarlo todo Mi amigo Cesar Coll me dijo que había que seleccionar y enseñar lo básico (técnicas instrumentales) Y yo aprendí que el alumno debe aprender, en cada momento, lo que necesita Y eso significa enseñar a aprender: hoy es más fácil Sólo así será mejor y más feliz [email protected]

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20 Sistema de ideas y personas Hay muchos miembros, pero un solo cuerpo. El ojo no puede decir a la mano: “no te necesito”; ni la cabeza a los pies, “no os necesito”. Más aún, los miembros aparente más débiles son los más necesarios; y a los que aparecen menos dignos los rodeamos de mayor cuidado; a los que consideramos menos presentables, los tratamos con mayor recato, lo cual no es necesario hacer con los miembros más presentables. Y es que Dios hizo el cuerpo dando mayor honor a los menos nobles, para evitar divisiones en el cuerpo y para que todos los miembros se preocupen unos de otros. Pablo de Tarso a los Corintios. [email protected]

21 Experiencia: CÓMO REALIZAMOS EL PRIMER PROYECTO: …reglas de juego, tirar muros, programar juntos, fuera clases magistrales, metodología activa (el alumno es el protagonista del aprendizaje), [email protected]

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23 Y conseguí algo no previsto: la ilusión de todos… Bueno, casi todos. Dejaré los “casi” para el final, cuando reflexione sobre el poder [email protected]

24 Luego hubo que realizar el proyecto: conducirlo al éxito Porque si uno no consigue lo que pretende, no puede considerarse líder: Los líderes consiguen que las cosas se hagan Aprendí que hay muchas maneras de dirigir un proyecto [email protected]

25 Para INICIAR un gran proyecto hace falta valentía. Para REALIZAR un gran proyecto hace falta perseverancia I have a dream  Yes, We cam Poner el énfasis en el objetivo (Factor Walenda) Los objetivos tienen varios caminos El líder es líder porque consigue las cosas: Lo primero es convencer Lo segundo saber que trabaja con personas Lo tercero es colaborar [email protected]

26 Convencer es vencer resistencias Ni la visión, ni la implicación se puede exigir Las ideas nuevas exigen esfuerzo  resistencias Además de novedosas, exigen seguridad: hay que estar convencido de que lo que se pretende es mejor para todos No se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor: un camelo. En realidad se trabaja más cuando uno hace suyo el trabajo y trabaja con ilusión [email protected]

27 Y para ilusionar no sirve el administrador: se precisa el líder que ilusione [email protected]

28 El liderazgo tiene que ver con las ideas y sus valores: Buscan algo nuevo y distinto con personas Crear un estado de ánimo en la organización Cambiar el metabolismo de las organizaciones No pensar en el fracaso (Efecto Wallenda: centrarse en cruzar la cuerda y no en caer) Distingue entre Kronos y Kairos. Medir los tiempos Pero también es: gestión, organización, orden, jerarquía, presupuestos, lo inmediato, el personal, normas… Un director tiene que liderar y gestionar

29 El líder trabaja con personas Cambiar el yo por el nosotros  Valorar el trabajo de los demás Aceptar a las personas como son y no como le gustaría que fuesen Coopera con ellas: comparte éxitos y fracasos Confía: La confianza es la argamasa emocional que une a los seguidores con su líder (Bennis y Nanus) Convierte a las personas en agentes del cambio Formación, investigación e innovación [email protected]

30 EL SER EL DEBER SER Produce, administra Cuida el funcionamiento Controla Qué hay que hacer? Se pregunta cómo hacer las cosas Responsable de lo que hay que hacer hoy Acepta el statu quo Da órdenes y las ejecuta Es conservador Defiende la cultura La organización tal cual es (no le gustan los cambios) Innova, crea Se centra en las personas Confía, delega Qué nuevas cosas pordríamos hacer Se pregunta qué cosas hacer y por qué hacerlas Desafía el orden Piensa qué órdenes dar Corre riesgos Replantea la cultura La organización cómo debe ser (adora los cambios) [email protected]

31 “ El liderazgo es un trabajo a tiempo completo y quienes tratan de ralizar ambas tareas al mismo tiempo tienen dificultades para realizarlas de modo eficaz” (Nanus) [email protected]

32 … para ser líder uno tiene que entender el trabajo del que él y su personal son responsables (DEMING) … la caractarística común a todos os directores eficaces es que debe ser un educador (BEARE, CADWEL Y MIÑIKAN) Y trabajar en equipo

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34 Es el segundo factor en importancia, después del profesorado Se centra en los aprendizajes del alumno Actúa de modo indirecto Busca el trabajo bien hecho  compartir la misión y visión, principios educativos discutidos y acordados, proyectos asumidos… Define y distribuye responsabilidades (delega) Con principios pedagógicos claros: ¿las escuelas eficaces? El director debe ser estimulador, proveedor de recursos, creador de equipos, impulsor de proyectos… Fija objetivos educativos relevantes y medibles Visita el aula (¡ay, ya hubiese querido!) Se centra en la mejora de la práctica docente [email protected]

35 Experiencia: La evaluación de la práctica docente basada en el liderazgo pedagógico [email protected]

36 Cómo liderar a tus iguales? Existen distintos modelos y estilos de liderazgo Y que el estilo determina el clima del centro Un clima productivo requería un modelo basado en la cooperación El liderazgo emocional de Goleman ayuda a crear un clima de colaboración en el centro Para ser líderes se requiere inteligencia emocional Aunque tendremos en cuenta también otros modelos [email protected]

37 La Inteligencia emocional “Al calcular la razón entre destrezas técnicas, cociente intelectual e inteligencia emocional, todos ellos ingredientes para un excelente desempeño, la i. e. resultó tener el doble de importancia que las demás para trabajos en todos los niveles” moviliza emociones en la dirección adecuada “En cualquier grupo humano lidera quien más poder tiene para influir en las emociones de todos los miembros” [email protected]

38 Los líderes movilizan personas a través de emociones El poder de la palabra: Hitler, Churchill, He tenido un sueño, el juicio de Mandela (1964): He luchado contra la dominación blanca y la domina- ción negra, he acariciado el ideal de una sociedad democrática y libre donde todos los hombres convivan en armonía e igualdad de oportunidades. Se trata de un ideal por el que espero vivir y aspiro a ver hecho realidad. Pero si las circunstancias me lo exigen, también es un ideal por el que estoy dispuesto a morir Y las emociones se expresan con palabras, con lenguaje no verbal, tono e inflexión de voz, gestos… [email protected]

39 Mejor aun: el líder comparte emociones Convierte los deseos de las personas en emociones (suma emoción a la razón) El secreto de Putin: Cualquiera que no lamente la caida de la Unión Soviética no tiene corazón, pero aquellos que desean su regreso no tienen cerebro Uno puede desear ser líder, pero la decisión la toman los otros [email protected]

40 Componentes de la IE Autoconciencia Autocontrol Motivación al logro Empatía y conciencia social Habilidades sociales [email protected]

41 autoconciencia Conócete a ti mismo: fortaezas, debilidades, defectos Son personas que darían todo lo que saben por la mitad de lo que ignoran Honestas consigo mismo y con los demás Se autoevalúan, son autocríticos Sentido del humor y se ríen de sus defectos Saben en qué tienen que mejorar Piden consejo, miran, indagan… Pero son seguros Expresan sus emociones y hablan sin tapujos Asumen los errores [email protected]

42 Autocontrol – autorregulación- autogestión Control de sentimientos y emociones Evita actuar por impulsos o vehemencia Quienes controlan sus sentimientos crean un entorno de confianza e imparcialidad que disminuyen la agresividad, peleas internas Hacen posible los cambios tranquilos Se consideran personas frías, pero son reflexivas [email protected]

43 Tienen un efecto multiplicador hacia abajo: (…)Menos mal humor en altos niveles, significa menos mal humor en toda la organización (GOLMAN) [email protected]

44 Motivación al logro El logro es la palabra clave del liderazgo Pero no logro a cualquier precio Respuesta de Napoleón a Maquiavello: Poco me importa, pues el éxito justifica todas las causas El logro motiva, contagia (El valor de conseguir pequeñas cosas) Pasión por el trabajo: buscan desafíos creativos y se enorgullecen del trabajo bien hecho. Despliegan una gran energía para hacer mejor las cosas Buscan formas nuevas, cambiar las cosas que no le gustan cómo funcionan [email protected]

45 Empatía- conciencia social Empatheia = sentir dentro Consideran los sentimientos, intereses de los demás Se pone en el lugar del otro Saben escuchar y comprender Astutos: conocen el poder y se bandean bien en él La empatía es importante por 3 razones: el creciente uso de los equipos de trabajo, la velocidad de la globalización y la necesidad de retener el talento [email protected]

46 Habilidades sociales Habilidad para conducir a las personas: nada importante se puede hacer solo Saben encontrarse con el otro: persuadir, convencer… Saben movilizar, solucionar conflictos Inspiran confianza, ilusionan, seducen… Saben cuando deben pedir, cuándo exigir y cuándo convencer Pero también saben ceder y pactar Colaborador [email protected]

47 credibilidad Que la gente haga lo que tiene que hacer dependerá de lo que perciben cuando te escuchan y miran (GIULIANI [email protected]

48 Sus seguidores son aliados del proyecto Las ideas que no se explican bien fracasan: Los líderes trasmiten la sensación de que todos trabajan para un mismo fin, por lo que su actividad resulta más atractiva Trabajar con personas significa aceptarlas como son Los líderes son líderes porque tienen seguidores [email protected]

49 Toma de decisiones Pero no todo es de color de rosa También tiene detractores: el liderazgo no deja indiferente La soledad del liderazgo: ¿Por qué toma decisiones que le hubiese gustado no tomar? Las soluciones difíciles no son las que emanan del conflicto, sino las que tienen que ver con la eficacia y las relaciones humanas [email protected]

50 Y si toman decisiones equivocadas pueden tener su su waterloo Cuando no seguí a Goleman y me empeñé en ser eficaz y directivo… Cuando actúa el poder exclusivamente, los resultados son imprevistos Nunca nos debemos guiar por lo que queremos exclusivamente: querer y poder van unidos Los fracasos también hay que asumirlos y pueden tener consecuencias Pero el miedo al fracaso no debe ser nuestra guía: del fracaso también se aprende [email protected]

51 Otros modelos de liderazgo y anti-liderazgo a considerar Liderazgo situacional Liderazgo transformador Organizacional Tóxico [email protected]

52 Iderazgo situacional de Hersey y Blanchard Saben quieren No Saben Quieren Saben Quieren No saben No quieren Saben No quieren [email protected]

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54 Lo importante! El estilo de liderazgo determina el clima de trabajo, es decir, el estado de ánimo de la organización, la temperatura que hace posible trabajar de modo productivo, o no [email protected]

55 Un clima adecuado influye en los resultados (según muchos autores hasta 1/3) Es un clima productivo Para conseguirlo hay que saber ceder, conceder valorar al otro, dialogar, convencer y PACTAR La importancia del pacto [email protected]

56 Factores que influyen en el clima Claridad en los objetivos Sentido de responsabilidad y grado de implicación Resultados y éxito de la organización Poder del mercado: los demás también se mueven Recompensas justas ( salario, ascensos…) Flexibilidad: libertad para innovar, crear estructuras, equipos… [email protected]

57 Redes formales e informales Las formales son de la organización: con reglas, jerárquicas… Necesarias: cada cuál tiene un papel Las informales se saltan escalones del organigrama para conseguir resultados Comunidades de aprendizaje. Investigación abierta 2.0 Trabajadores del Conocimiento Requiere armonía social [email protected]

58 El equipo pide siempre una contribución personal. Cada individuo tiene que entregar algo del “yo” al servicio del “nosotros”. Hacerlo con satisfacción depende, en primer lugar, de la moral del grupo. Pero el líder debe fortalecer un sentimiento solidario, lograr que todos se sientan orgullosos de la idea que representan… No hay que olvidar que dentro del grupo conviven distintas sensibilidades y hay que intentar satisfacer a todas VALDANO, Los 11 poderes del líder [email protected]

59 el anti-líder, lider deficiente o líder tóxico no crean un clima de trabajo adecuado Utilizan el liderazgo en beneficio propio : SU YO Desprecio del otro (emociones negativas): humillan, desconfían, controlan, dominan, amiguismo, aíslan,persiguen, rencorosos, … Conmigo o contra mi Generan un secuestro emocional que rompe la armonía y generan resentimiento, ira, ansiedad, miedo, inseguridad, depresión, angustia, enfrentamientos, apatía, rivalidad, egoísmos…. MAL AMBIENTE A veces aíslan personas, personalizan su rencor: acoso laboral (cada vez más sentencias) Ese clima no es productivo: no hay armonía que hacen posible la inteligencia colectiva Y en educación menos [email protected]

60 El anti-líder solo piensa en él Los ejecutivos que siempre tienen a mano un culpable a quien echarle las culpas, los que siempre presumen de sus éxitos y ponen en evidencia los fracasos de los demás, son los mismos que desprecian el trabajo y la experiencia de otros; son personas con el descrédito permanente que ponen a las organizaciones en peligro de desaparición. Si quiere reconocerlos, haz la siguiente pregunta a sus empleados: - ¿Haces lo que piensas que debes hacer o lo que te mandan hacer? (REY Y SANTAMARÍA) [email protected]

61 Un clima basado en la confianza y colaboración nos permitió hacer una noche mágica [email protected]

62 El poder de la ilusión En una ocasión, después de discutir mucho sobre la semana cultural, de la que estábamos todos hastiados porque se había transformado en algo no previsto (como suele ocurrir con las actividades que se realizan mecánicamente, sin recordar para qué fueron creadas), alguien del equipo directivo dijo, ¿y por qué no venimos por la noche para cambiar la rutina del aula? La idea, al principio, parecía descabellada, pero cuando se pensó en transformar todo el colegio para la noche, todo comenzó a resultar excitante y, a medida que cada miembro del equipo directivo aportaba una nueva idea, nos íbamos haciendo a la idea de lo que podría ser la noche mágica: las aulas de infantil transformadas en tiendas de campaña mágicas, el gimnasio transformado en un gran dormitorio para los chicos que quisieran dormir, el paseo de los más pequeños transformada en una ruta mágica donde se encontrarían con la luna (un profesor disfrazado de luna) al lado del puente que les regalaría un pin en forma de luna, una representación de guiñol en el patio, los chicos de bachillerato preparando talleres para los más pequeños, las actividades de media hora para hacerlas intensas, los padres preparando el desayuno por la mañana a las ocho, etc. Pues bien, teníamos las ideas, pero faltaba la aprobación del claustro y cuando se lo expusimos los más sensatos comenzaron diciendo que era una locura, pero los más decididos pensaron que era posible. Sin embargo hubo un momento que el sector más reticente tuvo toda la ventaja al decir: - ¿Y cómo se va a organizar? Porque no es nada fácil hacer talleres para quince alumnos (entonces teníamos cuarenta alumnos por aula) que roten cada media hora, que los pequeñines puedan dormir a partir de las 12,30 con el ruido de los restantes y que cada alumno esté en el lugar indicado a la hora adecuada… Fue suficiente. Se terminó el claustro con la promesa de que todo estaría atado la próxima vez. Y así fue: se puso como condición la autorización de los padres a todos los niños del colegio y resultó muy sencillo porque los propios chicos se encargaron de convencer a sus padres. A partir de ahí se planificaron multitud de talleres distintos, se crearon grupos de responsabilidad para todo (servicio de orden, duendes del sueño para los pequeños…), se inventó una hoja de ruta a lo largo de toda la noche que indicaba lo que iba a hacer cada alumno en cada momento, elegido libremente (excepto para los más pequeños que estaba todo programado para la clase) Fue sorprendente ver lo que eran capaces de hacer los alumnos mayores para los más pequeños, y ver con qué ternura acogía la idea de trabajar para ellos. También fue increíble la colaboración de los padres, que participaron en los talleres y nos prepararon el desayuno por la mañana. E incluso la inspección nos dejó cambiar las clases del día por las actividades de la noche. Los profesores más reticentes, una vez que todo estaba calculado, no sólo apoyaron la idea, sino que asumieron las responsabilidades y se apuntaron en las comisiones de trabajos… La idea fue recogida por la prensa escrita y la televisión. [email protected]

63 Compartir los problemas exige un liderazgo compartido [email protected]

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65 En el desarrollo de una organización surgen problemas y conflictos Liderar no consiste en crear una situación carente de todo tipo de problemas; por el contrario, consiste en liderar a la organización hasta su plenitud: al hacerlo pasará de un tipo de problemas a otros (Adizes) [email protected]

66 Crecer significa afrontar problemas [email protected] La apariencia del cisne en la organización PROVERBIO SEFARDÍ: Hijos pequeños, problemas pequeños. Hijos grandes, problemas grandes Envejecer significa ser incapaz de afrontar los problemas: cuándo se producen y cómo afrontarlos es el probema

67 Liderazgo compartido afrontar problemas y crecer sin envejecer Creando un liderazgo compartido Adizes establece 4 ámbitos organizativos: Ejecutivo (productor), administrativo, innovador (emprendedor) e integrador (Álvarez añade Relaciones Institucionales) Mis equipos directivos No es facil encontrar un solo individuo con todas las capacidades necesarias para gestionar, en clave de excelencia y eficacia, todos los espacios de una organización, dibujemos un equipo capaz de responder a los retos de los diferentes ámbitos con capacidades propias que cubran las carencias del resto de los individuos que constituyen el grupo responsable (M. Alvarez, Liderazgo compartido, p. 45) [email protected]

68 Y si no se cambia se muere El mercado hoy es muy exigente: todos se mueven Lo que sirvió en otros tiempo, ahora puede ser insuficiente El cambio va a suceder. No es ya una probabilidad; es una certidumbre (Blanchard) [email protected]

69 Y los cambios generan conflictos que hay que afrontar: los conflictos bien gestionados ayudan a crecer Los que no se solucionan ayudan a envejecer Hay que evitar es convertirlos en problemas personales

70 Mejora y cambio Mejora continua (avances cuantitativos) es una condición necesaria, pero no siempre suficiente: colegio formal-colegios bilingües Cambios es más que mejora (es algo distinto, cambio cualitativo) La iniciativa del cambio compete al liderazgo ¿Cuándo es obligado cambiar? Cuando exista discrepancia entre el ser y el deber ser. [email protected]

71 Los hombres son enemigos de las empresas en las que ven dificultades (Maquiavelo) Los hombres tal vez, los líderes no. A los líderes las empresas difíciles le motivan [email protected]

72 ¿Por qué fracasan el 70% cambios? Falta de información No se cuenta con las personas: no está asumido No se las ha formado a las personas No se ha elaborado un plan estratégico: fases, prioridades… No existe liderazgo para llevarlo a cabo o carece de credibilidad No se ve necesario, o se percibe como contraproducente [email protected]

73 las resistencias y la gestión de los conflictos El que innova tendrá como enemigos a todos aquellos que están bien en el viejo orden y sólo tendrán como seguidores que le apoyen a aquellos que podrían estar mejor en la nueva situación La resistencia tiene su fundamento en que hoy no es suficiente, lo fue durante tiempo Tiene que llegar a pactos con los más afectados y los que tienen poder para resistirlos (Kotter) [email protected]

74 ... lo malo no es el conflicto, que es inherente a la condición humana, sino permitirle que crezca en la oscuridad y genere todo tipo de podredumbre a su alrededor. En ese caso el tiempo aumentará su tamaño e irracionalidad, lo que hará más costosa, cuando no imposible su solución. Lo malo no es entonces el conflicto, sino su mala gestión (MATEO Y VALDANO) [email protected]

75 Claro que Tucídides, en La guerra del Peloponeso, decía: la creencia de que el conflicto es inevitable suele ser la principal causa de su existencia [email protected]

76 Ejemplos de cambios posibles Resultados escolares y cultura corporativa Aprendizaje cooperativo Comunidades virtuales Trabajo por proyectos ¿Qué están haciendo los Jesuitas de Barcelona? ¿Qué hizo y está haciendo el colegio Montserrat de Barcelona en Inteligencias Múltiples, o la estimulación temprana? Cutura digital: Libros de texto o tabletas: las ventajas de la púbica Proyectos de inteligencia colectiva [email protected]

77 Suposiciones o creencias básicas compartidas por los miembros de una organización, que operan de manera inconsciente y que definen “dando por hecho” el modo en que la organización se ve a sí misma y a su medio. Estas suposiciones y creencias son respuestas aprendidas a los problemas de integración interna de un grupo Schein, E. (1985: 6): Organizational, Culture and Leadership. [email protected]

78 cultura comportamientos normas Uso del poder Aspectos formales [email protected] Implicación Creencias y suposiciones Hábitos, costumbres Formas de liderazgo Forma de trabajar jerarquización Formas de relacionarse Importancia que se da al éxito o fracaso Trato dispensado a los clientes Formas de seleccionar Endogamia o apertura al entorno

79 Características de la cultura Una cultura nace del éxito: El éxito hace que las organizaciones aprendan unos comportamientos que se insertan en sus normas, procesos, sistemas y creencias organizativas que se saben que funcionan (su cultura (GALLARDO, V., 2009: 130) Después crea su guardia pretoriana, enemigos del cambio No se percibe a primera vista, pero para cambiar hay que poner de manifiesto el estado de animo de la cultura (David Góleman) [email protected]

80 EXPERIENCIA: Una cultura participativa hizo posible la elaboración de toda la comunidad escolar de un nuevo proyecto educativo, pero antes una cuestión previa… [email protected]

81 Los clientes no generan nada. Ningún cliente reclamó lámparas eléctricas cuando éstas no existían. Ningún cliente exigió el fax antes de inventarse (…) no inventan nada, pero aprenden rápidamente” (Deming) [email protected]

82 Análisis del poder: el qué y el cómo son importantes El líder para hacer cosas utiliza el poder En las organizaciones el poder es importante, como la energía en la física (Russell) Conseguir objetivos, pero no a cualquier precio El fin justifica los medios? [email protected]

83 La utilización del poder: citas contrapuestas Triunfad siempre, no imporra cómo y tendréis siempre razón (Napoleón). La forma en que hacemos algo es tan importante como lo que hacemos (Clinton) Lo importante es el camino [email protected]

84 Liderazgo y contexto (inteligencia contextual) El líder antes de emprender cualquier misión analiza el contexto: La cultura de la organización y qué poder tiene: nunca se tiene el mismo poder (debe conocer sus límites o imponérselos el mismo) Qué poder tienen los sin poder… Y actuar ladinamente: Si no quieres la guerra no es preciso que tus enemigos lo sepan, decía Bismark David puede cortar la cabeza a Betsabé para quedarse con su mujer, pero antes tiene que cortarle la cabeza a Goliat [email protected]

85 SÍNDROME DE BETSABÉ: el poder debe tener límites David sabía que había hecho mal, pero no le afectaba El poder corrompe, pero el poder absoluto corrompe absolutamente, decía Lord Acton Si lo hace el Presidente no es ilegal, dijo Nixon Prueba del sueño: ¿duerme bien el verdugo? [email protected]

86 Zorro o león- plata o plomo- palo o zanahoria: Poder duro y poder blando La necesidad del poder no se pone en entredicho, pero si el uso que hacemos del poder, el cómo lo conseguimos Poder duro y poder blando (Nye): Si yo consigo que tú quieras hacer lo que yo quiero que hagas, entonces no tengo que obligarte a hacer lo que tú tienes que hacer Ambos poderes persiguen lo mismo PODER INTELIGENTE [email protected]

87 ¿Cuánto dura la fascinación del poder? Poco, si no proporciona un valor añadido. El jefe exige, pero también le exigen. Conviene recordar que su situación también lo exponen a una continua vigilancia de sus dirigidos, y que la mediocridad no es fácil esconderla durante mucho tiempo [email protected]

88 Para realizar un proyecto se necesita autoridad: el poder inteligente El liderazgo se asienta sobre el poder de las ideas (Auctoritas), no sobre el poder de las personas (potestas) Consigue más las ideas claras y los valores que se derivan de las mismas, que el poder Diferencia poder-autoridad El entorno del poder  el rey desnudo Mundo de intereses y adulaciones Dificultan la información real [email protected]

89 Uso y límites del poder inteligente Los dos límites: laissez faire (poderes subterráneos llenos de conflictos) y poder absoluto Convengamos también que, a veces, hay que usarlo: “Entre un hombre armado y uno desarmado no hay proporción alguna” (Maquiavelo) ¿Hasta dónde? ¿Ser amado o ser temido?: Es mucho más seguro ser temido que amado, cuando haya que prescindir de alguno de los dos El temor o miedo engendra odio, enemigo de la colaboración y la innovación Uso inteligente del poder basado en la fuerza de las convicciones y claridad de ideas (F. Ducker y Deming) [email protected]

90 PODERAUTORIDAD -Controlan- Organizan -Respeto basado en el temor-Respeto basado en la confianza -El éxito siempre es personal y el fracaso de otros- Comparte con los demás los éxitos y los errores - Entienden la lealtad como fidelidad y sumisión a las personas - Entienden la lealtad como sumisión a los objetivos y la misión - Se rodea de amigos o personas fieles (palmeros)- Se rodea de personas inteligentes y buenos profesionales - Da a cambio de lealtad (fidelidad)- Gana la lealtad con sus ideas - Desconfía de la crítica y los críticos- Valora la crítica como positiva - Está en competencia permanente- Consideran que se consigue más colaborando que compitiendo - Compra apoyos y lealtades- gana apoyos y lealtades - Información individual con los amigos- Información para todos - Reuniones individuales (pone a la gente a competir) - Reuniones de grupo ( pone la gente a cooperar) [email protected]

91 Las capacidades de un líder Capacidad de trabajo (trabajador) Capacidad de crear un clima productivo Capacidad de planificar y gestionar Capacidad de convencer a los demás Capacidad de valorar el trabajo de otros Capacidad de hacer que las cosas ocurran (estratega) Capacidad de aprender Capacidad de solucionar conflictos a través de un poder inteligente Capacidad de colaborar y trabajar en equipo [email protected]

92 Las redes informales ofrecen nuevas posibilidades de trabajo colaborativo El C.I. siempre será inferior Coeficiente de Inteligencia Colectivo, nueva forma de Inteligencia creativa LO IMPORTSNTE DE INTERCAMBIAR EXPERIENCIAS, INDAGAR, BUSCAR… [email protected]

93 - BLOG - REDES: MYSPACE, FACEBOOK, TWITTER, TUENTI… - WIKIS: WIKIPEDIA, UNBUNTU (LINUX)… NIREWIKE - RSS: HAY ALGO NUEVO EN LAS PÁGINAS WEB? - MARCADORES SOCIALES: DELICIOSOUS, ZOTERO - PODCASTING: FLICKR, YOUTUBE, PICASA, VIMEO… - ENCUESTAS: POLLDADDY - DROPBOX - GESTION DE PROYECTOS, MAPAS CONCETUALES (MINDOMO) - GOOGLE DRIVE, GOOGLE BOOKS [email protected]

94 Wikis: ¿Como crear una wiki? WIKISPACE: TRABAJAR PROYECTOS EN WIKISPACE (6´) RSS: ¿Qué es RSS? ¿qué es myspace? Marcadores sociales: ¿cómo construir enlaces con marcadores sociales: delicious? (mis enlaces preferidos y de los demás) Podcast en buen castellano (para subir archivos audio, video, ppt) Subir audio a internet Tutorial zotero (para localizar bibliografía, ivestigaciones) Cómo usar dropbox (para subir archivos comunes a la nube) ETC. [email protected]

95 Cuando emprendas tu viaje a Itaca pide que el camino sea largo, lleno de aventuras, lleno de experiencias. No temas a los lestrigones ni a los cíclopes ni al colérico Poseidón, seres tales jamás hallarás en tu camino, si tu pensar es elevado, si selecta es la emoción que toca tu espíritu y tu cuerpo (…) Ten siempre a Itaca en tu mente. Llegar allí es tu destino. Mas no apresures nunca el viaje. Mejor que dure muchos años y atracar, viejo ya, en la isla, enriquecido de cuanto ganaste en el camino sin aguantar a que Itaca te enriquezca. Itaca te brindó tan hermoso viaje. Sin ella no habrías emprendido el camino. Pero no tiene ya nada que darte. Aunque la halles pobre, Itaca no te ha engañado. Así, sabio como te has vuelto, con tanta experiencia, entenderás ya qué significan las Itacas. [email protected]

96 Y en el viaje, como dice Maquiavelo ¡Que te acompañe el poder de la fortuna! [email protected]

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