1 Sławomir J. Chmiel Gdańsk, 08.10.2012Optymalizacja kosztów prowadzenia biznesu dzięki zwiększeniu efektywności operacyjnej Sławomir J. Chmiel Gdańsk,

2 Systemy zarządzania organizacjąDomena wyższego kierownictwa Domena średniej kadry kierowniczej Zarządzanie strategiczne (robić rzeczy właściwe) Zarządzanie operacyjne (robić rzeczy właściwie) Budowa strategii Zarządzanie projektami Zarządzanie procesami Wdrożenie strategii System Zarządzania Projektami System Zarządzania Procesami System komunikacji System motywacji System wynagrodzeń Budżetowanie i kontroling Inne systemy wsparcia

3 Projekty i procesy Zakres PROJEKT Wprowadza zmianę.Jest ograniczony w czasie. Jest z zasady niepowtarzalny. Jest obarczony dużym ryzykiem. PROCES Nie wprowadza zmiany, lecz „utrwala” rzeczywistość. Jest (a przynajmniej powinien być) wysoce powtarzalny. Rozpoczął się w określonym momencie, ale moment jego ustania nie musi (i na ogół nie jest) zdefiniowany. Z uwagi na przewidywalność i powtarzalność jest obarczony relatywnie małym ryzykiem. Czas Koszt Zakres Jakość Obszar optymalizacji

4 Harmonogramowanie - dalekie od optymalnegokoszt Kplan Kmin Topt Tplan czas realizacji projektu czas utracony

5 Marnotrawstwo w fazie planowania projektuSkłonność do przeszacowań wyrasta z„kultury pałki” Szacowanie oparte na doświadczeniach z porażek Tworzenie rezerw przez szczeble zarządzania Zabezpieczanie się przed odgórnymi cięciami Bezkrytyczne korzystanie z norm a przecież: projekt = ryzyko ryzyko = możliwość porażki akceptacja ryzyka = akceptacja porażki

6 Bezkrytyczne korzystanie z norm czasowychT85% / T50% = 2,5 ÷ 3 mediana estymacja 50% 85% T1 T2 T3 T1 czas najbardziej optymistyczny T2 czas najbardziej realistyczny T3 czas najbardziej pestymistyczny T = (T1 + 4 x T2 + T3) / 6

7 Marnotrawstwo w fazie realizacji projektuMARNOTRAWSTWO CZASU Brak motywacji do skracania czasu realizacji (następnym razem dostaniesz mniej czasu). Szybsze ukończenie zadania nie przyspiesza projektu (kalendarz). Zaczynanie późnym startem – syndrom studenta. Wielozadaniowość (multitasking). MARNOTRAWSTWO PIENIĘDZY Brak motywacji do oszczędzania (groźba zmniejszenie następnego budżetu). Czekanie kosztuje (z uwagi na koszty stałe projektu). Tańszy dostawca może okazać się drogi. Wielokrotne otwieranie „frontu robót”. Muda, muri i mura

8 Pierwotne źródła nieefektywności i stratMURI Przeciążenie MURA Nierównomierność MUDA Marnotrawstwo MUDA – czynności i produkty nie wnoszące wartości dodanej: Nadprodukcja Zapasy Braki oraz ich naprawa Zbędne ruchy Błędy w przetwarzaniu Oczekiwanie Transport między operacjami (remedium: mapowanie strumienia wartości, kanban) MURA – nierównomierność (remedium: just-in-time, heijunka) MURI – przeciążenie (remedium: taktowanie procesu, standaryzacja pracy)

9 Marnotrawstwo w procesachczynności, które dodają wartość dla klienta czynności, które nie dają wartości dla klienta oczekiwanie odlewanie transport przelegiwanie nastawianie maszyn obróbka mechaniczna kontrola jakości malowanie Nadprodukcja produkowanie pozycji, na które brak zamówień Czekanie na wszystkich etapach procesu Zbędny transport między operacjami Złe przetwarzanie zbędne kroki wywołane kiepskim projektem, złym narzędziem, lub zbędnym zawyżaniem jakości Nadmierne zapasy surowców, produkcji w toku i wyrobów gotowych Zbędne ruchy szukanie narzędzi, sięganie po nie, chodzenie przy stanowisku pracy Defekty produkcja wadliwych części lub ich poprawianie i kontrola przelegiwanie malowanie obróbka mechaniczna nastawianie maszyn transport oczekiwanie odlewanie Przeciętnie tylko 5%-20% czynności realizowanych w przedsiębiorstwach powiększa wartość. Z czynności wykonywanych w fizycznym otoczeniu produktu 60%-95% nie dodaje wartości, natomiast w informacyjnym obszarze działania organizacji (biuro, dystrybucja, handel) – nawet 90%

10 Przykład usprawnienia procesówPrzed transformacją Po transformacji Poprawa Czas prac powiększających wartość [dni] 15 Czas niezbędnych prac nie powiększających wartości [dni] 20 8 60% Czas oczekiwania nie powiększający wartości [dni] 62 3 95% Całkowity czas realizacji [dni] 67 28 73% Dystans pokonywany przez dokumenty [m] 9 370 762 – 4267 56 – 92% Liczba etapów procesu 70 23 67% Liczba punktów przekazywania prac 58 10 80% Dotyczy stoczni remontowej marynarki wojennej Puget Sound, USA

11 Pierwszy krok - parametryzacja procesówSTART WŁAŚCICIEL KONIEC ZASILENIA elementy których proces potrzebuje aby mógł się zacząć (dokument, decyzja, informacja, umowa, zlecenie, surowiec) MIARY Perspektywy miar wydajność produktywność jakość PRODUKT to co jest wynikiem procesu (produkt, usługa, informacja, decyzja, itd) KLIENCI odbiorcy lub użytkownicy produktu procesu

12 Dziękuję za uwagę