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2 SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Preparado : por José A. Exprua Federal – Mogul Corporation

3 “ES LA SUBDIVISIÓN DE UN MERCADO HETEROGÉNEO EN GRUPOS HOMOGÉNEOS, A LOS QUE SE LES DESARROLLE UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO” Preparado : por José A. Exprua Segmentación

4 VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO 1. UNA PERSPECTIVA DE SEGMENTACIÓN CONDUCE A UNA DEFINICIÓN MÁS PRECISA DEL MERCADO EN TÉRMINOS DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Preparado : por José A. Exprua

5 2. LA GERENCIA UNA VEZ QUE ENTIENDE ESTAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES SE ENCUENTRA EN UNA MEJOR SITUACIÓN PARA DIRIGIR LOS PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO Preparado : por José A. Exprua

6 3. UN PROGRAMA CONTINUO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO FORTALECE LAS CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS PARA SATISFACER LAS DEMANDAS CAMBIANTES DEL MERCADO Preparado : por José A. Exprua VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO

7 4. LA DIRECCIÓN SE ENCUENTRA EN MEJOR POSICIÓN PARA EVALUAR LOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES DE LA COMPETENCIA 5. LA SEGMENTACIÓN CONDUCE A UNA ASIGNACIÓN DE RECURSOS MÁS EFICIENTE Preparado : por José A. Exprua VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO

8 6. LA SEGMENTACIÓN CONDUCE A UN ESTABLECIMIENTO MÁS PRECISO DE LOS OBJETIVOS DEL MERCADO 7. LA SEGMENTACIÓN PROMUEVE LA INVERSIÓN SELECTIVA EN MERCADOS QUE POSEEN MAYORES TASAS DE RETORNO Preparado : por José A. Exprua VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO

9 BASES PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO Segmentación por tipo de usuario Segmentación Geográfica y Demográfica Segmentación Psicográfica Estilos de vida Segmentación por Beneficios y Usos Preparado : por José A. Exprua

10 Segmentación Demográfica y Geográfica Perfil de un consumidor Edad, Educación, Ocupación, Género Estado Civil Ciclo de vida de la familia Clase SocialNivel de Ingreso Nivel de Gasto Tipo de habitación Localización Mobilidad Grupos de Referencia Uso del Tiempo Preparado : por José A. Exprua

11 Segmentación Sicográfica Perfil del Consumidor EjecuciónSocial Actitudes Motivación Percepción al Riesgo Propensión a la innovación Importancia Importancia de la compra Preparado : por José A. Exprua

12 Segmentación por Uso y Beneficios Usos y Beneficios Funcional Experiencial Simbólico No ususario Nivel de Uso Lealtad Preparado : por José A. Exprua

13 Segmentación por tipo de usuario Mobil Corporation Preparado : por José A. Exprua Guerreros Calidad de producto y de servicio y de servicio F3 (F, FF) Gasolina y comida rápida rápida Verdaderos Calidad de producto Azules y de servicio Hogareños Conveniencia Comprador Precio bajo de precio

14 Segmentación por tipo de usuario Mobil Corporation Guerreros Calidad de producto 16%Maneja 25 a 50 mil Altos ingresos, y de serviciomillas, compra premiun, edad media y de serviciomillas, compra premiun, edad media comida, y emparedados F3 (F, FF) Gasolina y comida 27% Constantemente en 50% menor de rápidamovimiento, bocadillos 25 años, tanto rápidamovimiento, bocadillos 25 años, tanto quiere gas y C. rápida. hombre y mujer Verdaderos Calidad de producto 16% Marca y a veces leal a Hombre y mujer Azules y de servicio la estación, gas premium con moderado y paga de contado ingreso Hogareños Conveniencia 21% Usa cualquier gasolina Usualmente q´ esta localizada mujeres con convenientemente nuños en el día Comprador Precio bajo 20% No leales a marca o Usualmente con de precio estación, raremente presupuesto usa gas premium reducido Preparado : por José A. Exprua

15 Mercado de mujeres inversionistas SegmentoNecesidades Mujeres Crecimiento + Profesionalesalto q´ inflación minimizar impuesto Madres SolterasAumentar capital con mínimo riesgo Mujeres MadurasAumento del ingreso actual minimizando el riesgo Preparado : por José A. Exprua

16 Perfil Mujer Con hijosMujer segmento Profesional soltera madura Necesidades Crecimiento + que Aumentar capitalAumento del inflación, minimizarcon mínimo ingreso actual con inflación, minimizarcon mínimo ingreso actual con impuestosriesgo mínimo riesgo impuestosriesgo mínimo riesgo Demográficos Edad 35-5535-5555-75 Ingreso >50000 86% 3% 63% Trabajando 100% 43% 17% Profesional 83% 9% 13% Casada 56% 13% 35% niños < 15 años 24% 83% 5% Universidad 78% 23% 17% Estilo de Vida Actitud Seguro en sí misma PreocupadaConservador Intereses Deporte y lecturaFamiliaDescanso Entretenimiento ConciertosPeliculasTelevisión Valor clave IndividualistaCooperativoTradicional Uso Experiencia Alguna o ampliaNinguna/limitadaModerada Riesgo Moderada/ altaBajaModerada Valor neto VariableFijoFijo Preparado : por José A. Exprua

17 Producto Portafolio Acciones, 000 Fondos Mutuos, 000 acciones de alto crecimiento, bonos 0municipales000 Precio - Comisiones y tarifa Tarifa normal y no comisiones 000 Tarifa normal y comisiones 000 Comunicación (Copy y medio) Career Women 000 Economia y negocios 000 Family Circle 000 Buen Hogar 000 Canales Seminarios Almuerzo cerca del Trabajo 000 del Trabajo 000 Seminario en las escuelas locales 000 Visita o reuniones en la casa 000 Perfil Mujer Con hijosMujer segmento Profesional soltera madura Necesidades Crecimiento + que Aumentar capitalAumento del inflación, minimizarcon mínimo ingreso actual con inflación, minimizarcon mínimo ingreso actual con impuestosriesgo mínimo riesgo impuestosriesgo mínimo riesgo Preparado : por José A. Exprua

18 Plan de Venta para cada Segmento Opción A Como vencer la inflación y los altos impuestos Beneficios Claves -Aumento del capital -Minimizar impuestos Productos Acciones de alto crecimiento Bonos Municipales} Fondos de alto crecimiento Opción B Programa de ayuda para mujeres con problemas de dinero Beneficios Claves -Aumento del capital -SeguridadProductos Acciones de alto crecimiento Blue. Chip (Acciones) Fondos mutuos de alto crec. Opción A Inversiones seguras que pagan benos ingresos Beneficios Claves -Ingreso-SeguridadProductos Acc. q´ pagan + dividendos Bonos de alta rentabilidad Acciones de servicio público Preparado : por José A. Exprua

19 Objetivos básicos de la segmentación n Entregar beneficios enfocados y Innovar n Hacer una estrategia para clientes claves n Identificar el mercado meta para buscar la satisfacción y sus ventas repetitivas

20 1. Posicionamiento y Reposicionamiento n Encontrar una idea central para el negocio que encuentre las demandas del consumidor y que haga dinero

21 2. Reconocimiento de los Cambios Externos n Detectar patrones complejos en el mundo para poner el negocio a la ofensiva.

22 3. Guiando el Sistema Social n Reunir a las personas correctas con los comportamientos y con la información adecuada para tomar mejores y rápidas decisiones para alcanzar los resultados deseados.

23 4. Juzgar a las Personas n Medir a las personas en base a sus acciones, desiciones y comportamientos, combinándolos a lo no negociable del trabajo.

24 5. Moldeando un Equipo n Obtener lideres altamente competentes con alto autoestima para coordinar eficientemente.

25 6. Fijando Metas n Determinar metas que balanceen el negocio con lo que puede llegar a ser con lo que realmente es.

26 7. Fijando Prioridades n Definir el camino alineando los recursos, acciones y la energía para lograr las metas establecidas

27 8. Manejar Fuerzas fuera del Mercado n Anticipar y responder a las presiones sociales que estan fuera del control pero que afectan al negocio.

28 La Estrategia es Parte de Todo un Sistema Fuente: “The Delta Project” – Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II.

29 ¿Cómo crear valor en una empresa? n Aumentando las ventas manteniendo constante o disminuyendo los gastos. La Aritmética de los Negocios

30 n La ecuación ilustra que en una organización, solamente hay tres partes móviles: ingresos o ventas, gastos y activos. n La rentabilidad de la organización aumenta en la medida en que incrementemos nuestros ingresos o ventas, o bajemos gastos y activos. n Cuando usted se enfoca en controlar gastos y activos, usted está realizando Gerencia del Denominador (“Denominator Management”). n Cuando usted se enfoca en incrementar ventas o ingresos, usted está realizando Gerencia del Numerador (“Numerator Management”). La Aritmética de los Negocios

31 n La evidencia muestra que las empresas hoy en día tienen que enfocarse tanto en la Gerencia del Denominador como en la Gerencia del Numerador: –Las empresas tienen que tener un control absoluto (perfecto) de sus gastos y activos (Gerencia del Denominador). –Y para el éxito a largo plazo, las empresas necesitan una fuerte Gerencia del Numerador (incremento en ventas o ingresos). Las empresas requieren de una estrategia innovadora que les permita atraer a nuevos clientes (no consumidores) y a poder hacer más negocio con los clientes existentes. La Aritmética de los Negocios

32 Teorías de Innovación

33 n Nuestro éxito es afectado por nuestro entorno. n Vivimos en un mundo cambiante. n El cambio es veloz, y no espera a nadie. n El que se queda estático desaparece, pierde o muere. Entorno

34 n La mayoría de las nuevas tecnologías típicamente requieren muchos años para convertirse en el estándar. n Como puede observarse en la gráfica anterior (slide anterior), el número de años que tomó a las siguientes tecnologías el alcanzar el 25% de penetración de los hogares y/o usuarios de los EE.UU. es el siguiente: Automóviles= 56 años Electricidad = 45 años Telefonía Fija= 36 años Horno Microondas = 31 años Televisión = 26 años Internet = 23 años Telefonía Celular = 14 años Ritmo de Penetración de Ciertas Tecnologías Fuente: Rich Kaplan, Microsoft

35 Ritmo de Penetración de Ciertas Tecnologías Fuente: Rich Kaplan, Microsoft

36 n Este cambio se acelera aún más con la convergencia de productos y servicios. n Convergencia es el arte de combinar, juntar o conectar productos existentes de diferentes industrias, para crear un mejor producto o agregar nuevas funciones. –Productos tecnológicos y no tecnológicos. –Servicios. Convergencia

37 n La convergencia de productos ahora occure a la velocidad de la luz. TV + PC Video + Teléfono

38 Los consumidores están buscando soluciones todo en uno para ayudar a simplificar sus vidas. Esto es evidente en productos como equipos de oficina multifunción (impresora, facsimile y fotocopiadoras).

39 Equipo de Oficina Multifunción

40 ¿Cómo la Convergencia Representa una Amenaza para las Telefónicas?

41 Efectivo T./Crédito T./Débito ¿Cómo la Convergencia Representa una Oportunidad para las Telefónicas?

42 Cambie los Incentivos Medicina Regular Medicina Confite Confite Regular

43 Patches de Nicotina Goma de MascarGoma de mascar mejorada con nicotina, con la idea de ayudar a dejar de fumar

44 Pasta de Dientes Goma de Mascar Goma de Mascar que Limpia los Dientes

45 n La convergencia nos indica que los clientes están buscando la simplificación de sus vidas. n Repito, SIMPLIFICACIÓN DE SUS VIDAS. n Además de simplificación, los clientes exigen RAPIDEZ. n Para entender esto, estudiemos un poco qué es la innovación. Convergencia

46 Innovación n Innovación es el proceso de crear y entregar nuevo valor a los clientes del mercado. n Para que la innovación sea viable, ésta debe ser accesible y debe proveer una rentabilidad sostenible para la organización. n Cada día es más aparente que nuestra economía emergente provee amplias oportunidades para la innovación basada en la experiencia del cliente. n El consumidor es quien toma relevancia en el mundo de hoy.

47 Las Cinco Disciplinas de la Innovación n Conocer las necesidades de los clientes: trabajo a realizarse. n Creación de valor: crear valor a los clientes rápido. n Campeones de la innovación: necesarios para guiar el proceso de creación de valor. n Equipos de innovación: hay que utilizar un enfoque de innovación multidisciplinario y basado en el trabajo en equipo. n Alineación organizacional: hay que alinear al equipo y a toda la organización para poder producir innovaciones de alto valor.

48 Las Dimensiones de la Innovación Fuente: “Fast Innovation” – Michael George y Kimberly Watson-Hemphill. Productos / Servicios Definición de Mercados Procesos y Modelos de Negocio

49 Nuevos Productos P Procesos y Modelos de Negocios N Definición de Mercados M Desarrollo de productos y servicios nuevos. Añadir servicios anexos a productos existentes; expansión geográfica; expansión hacia nuevos mercados, etc. Cambio del modelo de negocios existente. Productos / Servicios Productos Definición Procesos Productos Definición Procesos Productos Definición Procesos Productos Definición Procesos Las Dimensiones de la Innovación Fuente: “Fast Innovation” – Michael George y Kimberly Watson-Hemphill.

50 Teoría de Trabajo a Realizarse (Distorsiones) Estructura organizacional, sistemas de medición de desempeño, estructura de canal U Idea Naciente Segmentación basada en los atributos de los productos Enfóquese en el cliente y no en el trabajo como la unidad de análisis; demanda de cuantificación; economías de comunicación U Trabajo a Realizarse: ¿Qué es lo que los clientes están tratando de hacer en sus vidas? Segmentación basada en los atributos del cliente (nivel socioeconomico, edad, sexo) Fuente: “The Innovator’s Solution” – Clayton Christensen.

51 n Todo esto conlleva a la posibilidad de cometer dos tipos de errores: –Ofrecer más de lo que necesita el cliente. –Ofrecer a todos los clientes lo mismo (“one size fits all”). Es decir, sin segmentar el mercado y tratar a todos por igual. Teoría de Trabajo a Realizarse (Job to be Done)

52 ¿COMO DESCOMODITIZAR UN COMMODITY?

53 El grano de Cacao es un commodity

54 De grano a M&M No esta personalizado por lo que solo es una semi-descomoditizacion

55 Personalizando cada M&M lograron la descomoditizacion

56 Clientes Desatendidos Signos de que empresas están introduciendo innovaciones sustentadas en rangos altos del mercado No Consumidores Signos de que empresas están introduciendo innovaciones disruptivas en mercados nuevos Signos de Cambio: ¿Existen signos de que alguien se está capitalizando de oportunidades para realizar un cambio? Tipos de Clientes y Fuerzas de No Mercado Clientes Sobre-Atendidos Signos de que empresas están introduciendo disrupciones en rangos bajos del mercado, desplazamientos, o acercándose más a los clientes Fuerzas de “No Mercado” Signos de que ciertos jugadores fuera del mercado están tomando acción para incrementar o reducir las barreras para la innovación

57 Implementación del Proyecto Delta

58 Misión Reto ObjetivosMétricas Segmentación de los Clientes Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Propuesta de Valor Enfoque – Clientes – Productos – Servicios – Canales – Usuarios Finales – Complementores – Competencias Elementos -Experiencias -Sistema de entrega de valor -Valor obtenido por el cliente 1 2 5 3 64 Posicionamiento Estratégico Análisis de Propuestas de Valor Consolidación del Sistema Mejor Producto Solución Integral al Cliente Lineamientos Estratégicos, Agendas de Desarrollo, y Planes de Acción A B C D E Seis Pasos Para la Implementación del Proyecto Delta Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006. Agenda Estratégica F

59 n Paso No. 1 - Segmentación de clientes. n Paso No. 2 - Propuesta de valor por cada segmento de clientes definido. n Paso No. 3 - Posicionamiento estratégico en el Triángulo de cada segmento de clientes definido. n Paso No. 4 - Análisis y evaluación de las propuestas de valor (habilidades críticas, productos, servicios, canales, y complementadores). n Paso No. 5 – Definición de la misión de la empresa. n Paso No. 6 – Confección de la agenda estratégica Seis Pasos para la Implementación del Proyecto Delta

60 Paso # 1 - Segmentación de los Clientes: Un elemento crítico para obtener crecimiento y rentabilidad

61 n Hay que tratar a cada cliente diferente. n Los clientes son diferentes en muchas maneras: –Necesidades. –Capacidades. –Economías de negocios y estrategias empresariales. –Deseo de establecer una relación de negocios con uno (actitudes). MUY IMPORTANTE. –Patrones de compra. –Características demográficas: tamaño, rentabilidad, participación de mercados, cobertura geográfica, etc. Razones para la Segmentación de los Clientes:

62 n El que recibe el mayor valor agregado posible. n El que tiene la actitud más positiva hacia uno. n El que usted puede servir más efectivamente. n Al que usted en conjunto puede definir una propuesta de valor única, sostenible, y diferenciada. En resumen, su mejor cliente es el que más necesita de usted. ¿Quién es Su Mejor Cliente?

63 Empresa/División: Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

64 Paso # 2 – Definición de la Propuesta de Valor por Segmento: ¿Qué le estamos ofreciendo al cliente o a cada segmento de clientes?

65 Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

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67 Paso # 3 – Posicionamiento Estratégico en el Triángulo: Posicionar a cada segmento de clientes en el Triángulo de acuerdo a nueva propuesta de valor por segmento.

68 Paso # 4 – Análisis y Evaluación de las Propuestas de Valor. Habilidades críticas, productos, servicios, canales, y complementadores. Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

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71 Portafolio de Productos a Desarrollar

72 Canales a Desarrollar

73 Propuestas de Valor por Complementador

74 Paso # 5 – Definición de la Misión de la Empresa: Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.  La misión describe verbalmente los retos implícitos en las posiciones estratégicas reflejadas en el triángulo y en las propuestas de valor definidas para cada segmento. Por lo general, comienza exponiendo claramente el reto o los retos que nos hemos expuesto.  La misión es articulada principalmente por el ejecutivo más importante de la organización.

75 Paso # 6 – Confección de la Agenda Estratégica: Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006. Pasos:  6.1.: Definición de los lineamientos estratégicos de la empresa.  6.2.: Elaboración de la agenda de desarrollo y los planes de acción para cada lineamiento estratégico de la empresa.

76 Redefinición de la Fuerza de Ventas

77 En la Mayoría de las Empresas, la Función de Ventas Está Todavía Organizada en Tres Grupos: n Cuentas geográficas pequeñas. n Cuentas grandes. n Cuentas nacionales. Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

78 Existe un Cambio a Cada Nivel n Gama de productos más amplia. n Complejidad de los productos. n Competencia es intensa. n Convergencia. n Una base de clientes más demandante. Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

79 Transaccional vs. Consultativa Transaccional  Cliente sabe lo que quiere  Productos estándares  El precio es lo que más importa  Fuerzas de ventas da poco valor agregado Consultativa  Cliente necesita y desea ayuda  Productos hechos a la medida  Los beneficios es lo que importa  Fuerza de ventas crea bastante valor agregado Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

80 Transaccional Consultativo la mayoría de los clientes estaban en el medio … otros muy pocos querían más asesoría … muy pocos eran transaccionales Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

81 Transaccional Consultativo la mayoría de los clientes ha migrado del medio … y muchas más desean asesoría y soluciones hechas a la medida … hoy en día muchas más buscan transacciones fáciles y baratas Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

82 El Punto de Peligro Transaccional Consultativa La mayoría de las fuerzas de ventas están aquí  Muy costosa para triunfar en una relación transaccional  Con pocos recursos y con personal no calificado, lo que le impide triunfar en una relación consultativa Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” by Neil Rackham.

83 Es por ello que concluimos que le segmentación de la fuerza de ventas basada sólo en el tamaño de los clientes ya no es un modelo suficiente. Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

84 VALOR = BENEFICIOS menos COSTOS Esta ecuación es útil ya que nos sugiere que hay dos formas en las que las fuerzas de ventas crean valor:  En el primer caso, usted puede tener una fuerza de ventas que puede crear nuevos beneficios para los clientes; beneficios que hoy en día no entregan sus productos y servicios.  En el segundo caso, si su fuerza de ventas no puede crear valor al incrementar beneficios, entonces la única forma de crear valor es que sus costos bajen. Fuente: “Sales Innovation” por Neil Rackham. Creación de Valor

85 Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

86 Inversión por el Cliente DESPERDICIO Dando demasiados recursos BALANCE Nivel de inversión recíproca RIESGO Vulnerabilidad competitiva Inversión por el Suplidor Hay Que Invertir Igual Que El Cliente Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

87 Inversión por el Cliente DESPERDICIO Dando demasiados recursos RIESGO Vulnerabilidad competitiva Inversión por el Suplidor Inversión Debe Añadir Valor al Esfuerzo de Ventas Venta Transaccional Venta Estratégica Venta Consultativa Crea extraordinario valor Crea nuevo valor Baja costos Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

88 n En el centro de la estrategia se encuentra el cliente. n Usted no va a ganar venciendo a la competencia; usted va a ganar al lograr una interrelación (“bonding”) con el cliente. n Estrategia no es acerca de guerra; es acerca de amor. n Una mentalidad centrada en el producto es muy limitada; abra su mente, e incluya a los clientes, a los suplidores, y a los complementadores. Los indicadores de desempeño no sólo deben contemplar aspectos de producto, sino que también aspectos de los clientes y de los sistemas. n No juegue el partido sólo; apóyese en la empresa extendida (“the extended enterprise”). Comentarios de Cierre: Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

89 n No trate a cada cliente igual; no commoditice a sus clientes. n Los commodities sólo existen en la mente de los ineptos. n Trate de entender a su cliente profundamente. La estrategia se logra poco a poco, un cliente a la vez. n Las bases de la estrategia son: –La segmentación de los clientes y la propuesta de valor. –Las competencias de la firma. n Al cliente que quiere productos, le ofrecemos productos. Y el clientes que quiere soluciones, le ofrecemos soluciones. Comentarios de Cierre: Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

90 n Ventas es muy importante como para ser delegada a los vendedores. El CEO de la empresa es el responsable de la Ventas. n Si pretendemos cambiar el curso actual del negocio, tenemos que experimentar; tenemos que innovar, y no importa que nos equivoquemos (siempre y cuando aprendamos de los errores). n No es lo mismo creación de la estrategia que implementación de la estrategia. Comentarios de Cierre: Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

91 Segmentación de Mercadeo Manejo de cuentas Grandes Preparado: Dr. José A. Exprua Federal – Mogul Corparation

92 Resumen de los conceptos Básicos para el manejo estratégico de cuentas grandes Entender el Sistema de Negocios (Análisis de la Industria) Entender el ciclo de actividades y la cadena de valor de la organización Entender el ciclo de actividades y la cadena de valor del cliente. Producir Valor Entregar Valor Entregar valor al menor costo de entrega Preparado: Jose A. Exprua

93 El Sistema de Empresas para la Industria Brasileña del Pollo Puede Definirse con los Siguientes Negocios. 3 Produccion de Huevos Productos Veterinarios/ Servicios MinoristasMayoristasAgentes Industrializa- cion Granaja de Pollos RacionesMataderoExportaciones Incubacion

94 Distribución Mercadeo y Ventas Servicio Actividades Primarias ©Market Edge, 2000 Sistema de información Tecnología Logística Compras Adquisiciones Operaciones Adquisiciones Recursos Humanos Infraestructura A d c e t I s v o I p d o a r d t e s Cadena de Valor

95 Cadena del Valor de la Organización Adquisición Investigación y Desarrollo Operaciones Mercadeo y Ventas Logística Distribución Servicio Productos únicos. Cero defectos Capac. Resp. al cambio de diseños Capacid. Ráp de entrega Cero errores en el proceso Reducir daños Vendedores motivados por el cliente Cobertura Capacitados Polític de crédito Relaciones inter - personales Alta calidad Cobertura Rapidez Empatía Buscar fuentes de diferenciación

96 Identificar las actividades críticas y su interacciones para crear valor a la empresa y los clientes Adquisición Investigación y Desarrollo Operaciones Mercadeo y Ventas Logística Distribución Servicio Compras Relacionadas con proveedores Logística orientada hacia adentro Mantenimiento de inventario Manejos de materiales Integración Materias Primas Capacidades Unificación Productos de Piezas Montaje Integración Inventario Almacenamiento Transporte Costo/Valor percibido Fuente Sofisticación Patentes Diseño Tecnología de Productos y Procesos Valor entregado Mezcla de Mercadeo Fuerza de Ventas Gerencia de la Marca Garantía Rapidez Empatía Cautivo/ independiente

97 Compras y Capital RH Operacion es Logística Proceso matadero LogísticaVenta RazaNutrientesEspacios DestaceEmpaque Rentabilidad GeneticaMedicinaTemperaturaCortesRefrigeraciónPrecio Sust. de lecheMovimientosFuturos Enfermedades Patrones de alimentación Variables Cadena de valor para una empresa de carne de cerdo Hendrix Voeders B.V. SIAC permite monitoriar y ajustar la cadena de valor de Hendrix maximizando la rentabilidad del productor. ©Market Edge, 2000 Sistema de información

98 Cadena del Valor Identificar actividades que sean tecnológicas y estratégicamente distintas Aislar actividades que: n Representen un significativo % de los costos de Operación n Tenga una Conducta de costos diferentes n Sean Realizadas por los competidores en formas distintas n Tengan un alto potencial para crear diferenciación n Crean valor para nuestros clientes Asignar costos, ingresos y activos a cada actividad

99 Pre - compra Compra Logística de entrega Después de la compra Entendiendo el Ciclo de Actividades del Cliente ©Market Edge, 2000 El proceso consiste en mapear paso por paso todas las actividades experimentadas por el cliente durante el servicio y o la compra Cliente Vea en profundidad como cada actividad están interrelacionadas, cuáles son las actividades e interrelaciones que crean una experiencia única (valor al cliente)

100 Venta Matadero Proceso Cerditos Alimentación y mantenimiemto Cerdas en cinta Alimentación mantenimiento cerditos Compra Alimento Monitoreo Identificar las principales actividades del proceso con el objetivo Bajar el costo de entrega Agregar valor Buscar sinergias Enfermedades Mercado Infertilidad y genética Pobre condiciones ambientales: menos cerditos Pobre condición y genética: cerditos mueren Ciclo de Actividades del Producto de carne de cerdo Engorde ©Market Edge, 2000

101 Resumen de los conceptos Básicos para el manejo estratégico de cuentas grandes Entender el Sistema de Negocios (Análisis de la Industria) Entender el ciclo de actividades y la cadena de valor de la organización Entender el ciclo de actividades y la cadena de valor del cliente. Producir Valor Entregar Valor Entregar valor al menor costo de entrega Preparado: Jose A. Exprua

102 En términos gerenciales Ningún gerente de ventas pueden administrar eficientemente si la información de los clientes estan en manos de los intermediarios, Un ejecutivo que quiere ser exitoso debe de poseer la la capacidad de manejar los datos para crear información de sus clientes que le permita: Aumentar la rentabilidad La lealtad de los clientes Esta base de datos basada en un enfoque de Ventas de uno a uno

103 Base de datos Ventas uno a uno = a enfocarse al consumidor como individuo 1- Identificar el cliente 2- Diferenciar sus clientes 3- Ser eficiente en el costo de la interacciones con el cliente 4- Costumizar Adoptar el comportamiento de la empresa basado en las necesidades expresadas durante los contactos por el cliente y por su valor para la empresa. Se requiere requiere entender la cadena de valor del cliente, la nuestra y la industria en que estamos.

104 BASE DE DATOS Y Aumentar la rentabilidad de la empresa Nos permite enfocarnos a cada cliente como individuo Nos permite identificar el valor del cliente para la empresa Aumentar el consumo percapita Aumentar la ventas cruzadas Mejorar el promedio de precio de ventas (Yield Manag) Ofrecer servicios mas personalizados Mejorar las relaciones con el cliente

105 Satisfacción Si el objetivo final es logra la satisfacción del cliente que piensan ustedes de la decisión de Sprint Decidío retirar del servicio de celular a todos los clientes que llamen mas de 40 veces por semana al número de servicio al cliente de Sprint.