1 SELECCIÓN DE RRHH. PARA PROYECTOS INGENIERÍA

2 HOJA DE RUTA Características del nuevo entorno : Globalización y competitividad. Nuevo perfil profesional. Nuevas tendencias en RRHH. Gestión por competencias. La selección por competencias. Proceso de selección por competencias. La entrevista basada en competencias

3 Características del nuevo entorno : Globalización y competitividad.

4 EL MUNDO DE HOY No Fronteras: Comerciales, Políticas, Del Conocimiento Movimiento acelerado de los Mercados y de sus actores Automatización de procesos productivos y administrativos Aceleración del cambio tecnológico CAMBIO

5 “APRENDER A PENSAR Y ACTUAR GLOBAL Y LOCALMENTE”.HAZEL HENDERSON

6 APRENDER A CONVIVIR EN UN MUNDO GLOBALIZADO Nuevas alfabetizacionesNuevas ignorancias : La ignorancia de la diversidad cultural. La ignorancia del Otro. La ignorancia de la ética. La ignorancia del futuro. Nuevas alfabetizaciones El conocimiento. Los valores. Las capacidades necesarias para encontrarlas. Aprender a vivir juntos en un mundo globalizado implica un compromiso periódico de aprendizaje del uno sobre el otro y desarrollar un intercambio libre de ideas y conocimientos para mejorar la comunicación entre pueblos y para establecer unos valores comunes.

7 LOS NUEVOS ANALFABETOSLos que no saben hablar y escribir en inglés. Los que no saben utilizar las nuevas tecnologías (NTICS). Los que se ignoran y se desconocen a sí mismos : los analfabetos espirituales, cognitivos, afectivos y morales.

8 “IMPERATIVOS GLOBALES”High Tech Servicio Tecnología High Visibility High Touch Imagen Talento High persons

9 SATISFACIÓN DEL PERSONALADAPTARNOS AL CAMBIO ENTORNO DE CAMBIO IDENTIDAD EFICIENCIA MISIÓN ESTRATEGIA CALIDAD VISIÓN PROCESO SATISFACIÓN DEL PERSONAL AGENTES OBJETIVOS POLÍTICAS DE RRHH GESTIÓN POR COMPETENCIAS

10 MEGATENDENCIAS Globalización económica : devenir del siglo XXIInnovación tecnológica Universalización de la producción. Integración de grandes centros financieros. Incremento de la inmigración de los pobladores de lo países pobres. El poder de las grandes corporaciones multinacionales.

11 Se autoeduca con e-learning.AMBIENTE DE TRABAJO DEL SIGLO XXI Trabajar en una corporación transnacional con sede en otras partes del mundo. Planifica en equipo con un japonés, un ruso, un canadiense y brasilero. Ejecuta programas con diferentes compañeros mezclados a larga distancia. Se autoeduca con e-learning.

12 “La carrera por el futuro la van a perder de modo dramático y humillante aquellos países que no apuesten radicalmente por un sistema educativo apto para los problemas actuales”. Santiago Alvarez de Mon – IESE Director del Executive MBA del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa

13 NIVELES DE COMPETITIVIDADEXCELENCIA GLOBAL NACIONAL EMPRESARIAL PROFESIONAL PERSONAL

14 EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDADCapital Moral Capital relacional Capital de aprendizaje Capital imaginativo

15 EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD CAPITAL NATURAL Y ESTRUCTURALVENTAJAS COOPERATIVAS CAPITAL SOCIAL VENTAJAS COMPETITIVAS CAPITAL INTELECTUAL Y EMOCIONAL VENTAJAS DIFERENCIALES CAPITAL HUMANO VENTAJAS COMPARATIVAS CAPITAL NATURAL Y ESTRUCTURAL

16 Sólo aprovecharán el cambio, en lugar de verse sorprendidos por él, aquellas personas que aprendan a prever o incluso inventar el futuro" Hickman y Silva

17 “En tiempos de cambio drástico, los que aprenden son los que heredan el futuro. Los que ya dejaron de aprender se encuentran con que están preparados para vivir en un mundo que ya no existe”. Erick Hoffer

18 “En este mundo moderno, la supervivencia del más apto no está determinada, ni por la fuerza, ni por la inteligencia, sino por la capacidad de manejar las emociones”. Daniel Goleman

19 PROSPECTIVA “Todos estamos en peligro de volvernos obsoletos. La reeducación de adultos podría ser la industria de mayor crecimiento de los EEUU. durante los próximos 30 años”. Peter Drucker

20 “Las industrias del futuro se basarán en el capital intelectual, por lo que las armas competitivas dominantes del siglo serán la educación y las habilidades”.

21 NUEVO PERFIL PROFESIONAL

22 EVOLUCIÓN DEL PARADIGMA PROFESIONALSabiduría y capacidad de transformación TRANS-DISCIPLINARIEDAD MULTI-DISCIPLINARIEDAD Competencias múltiples Conocimiento integrado INTER-DISCIPLINARIEDAD Conocimiento especializado DISCIPLINARIEDAD CRECIMIENTO : DIÁLOGO ENTRE DISCIPLINAS

23 EXECELENCIA EDUCATIVAEXCELENCIA TECNICA CALIDAD HUMANA + EFECTIVIDAD PROFESIONAL

24 DESEQUILIBRIO ENTRE HUMANISMO Y TECNOLOGÍAFormación integral : Desarrollo : Humano : valores - actitudes. Instrumental : herramientas. Formación integral : Persona – Sensibilidad. Profesional – Efectividad. Ciudadano – Responsabilidad.

25 “La competencia laboral es: saber -- conocimiento, saber hacer -- habilidades y destrezas, saber ser -- actitudes y valores."

26 MANAGEMENT DEL SIGLO XXICIRCULO VIRTUOSO DE LA EXCELENCIA ACCIÓN LIDERAZGO CIENCIA ARTE

27 NUEVAS TENDENCIAS EN RRHH.

28 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (OZAKI, 1994)MANEJO DE PERSONAL ( ) GESTIÓN TRADICIONAL ( ) GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ( ) GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ( )

29 EVOLUCIÓN DE LOS RRHH. Relaciones industriales. Relaciones laborales.Administración de personal. Administración de RRHH. Gestión humana. Gobierno de personas. Gestión del talento humano.

30 “Los líderes en las organizaciones para el aprendizaje son responsables de crear organizaciones donde las personas amplíen permanentemente sus capacidades para moldear su futuro. Es decir, los líderes son los responsables del aprendizaje". Peter Senge

31 No estoy de acuerdo con el término recursos humanos.Las personas no son recursos, son la organización. Peter Senge

32 Hipótesis de Cambio Transformación del Trabajo / Formación / Mercado Laboral La productividad depende cada vez más de lo intangible La necesidad de contar con una medida del Capital Humano Credibilidad / Calidad Triángulo de la Calidad (Personas / Empresas / Instituciones Educativas)

33 Tendencias de Cambio y CapacitaciónGlobalización Cambios en la tecnología y en la organización de la producción y el trabajo Nuevo paradigma “Educación - Capacitación”

34 Tendencias de Cambio Inseguridad económica que afecta a la demanda, por lo tanto círculo vicioso Empleo atípico Desempleo, subempleo y precarización Polarización de ingresos y jornadas de trabajo

35 Los individuos, empresas y sociedad desarrollan:Capacidad de: Innovación Adaptación Aprendizaje continuo

36 Cambios en la OrganizaciónSocial del Trabajo Unidad Productiva De una: A una: Organización Jerárquica y Piramidal Sistemática y Transversal Estructura Ocupacional Segmentada Basada en la organización de equipo multifuncional, polivalente e interdisciplinario Empleo Mercado de Trabajo

37 Ventajas CompetitivasEl Nuevo Modelo de la Competitividad Ventajas Competitivas Generación y Difusión del Conocimiento Innovación y Tecnología Desarrollo de Capital Humano

38 Nuevas Fuentes de CompetitividadDesarrollo de Competencias Intangibles Relevancia de la educación integral y permanente Formación continua de recursos humanos y evaluación del desempeño Promoción de la innovación tecnológica Integración de redes y equipos de alto desempeño

39 Triángulo de la CalidadPersonas Empresas Instituciones Educativas Productos Gestión del Trabajo Procesos

40 Ideas Personas Cosas El desafío Alec MackenziePlanear Analizar problemas, causas. Determinar el curso a seguir Desarrollar soluciones alternativas Fijar métodos Establecer prioridades Visión a corto, mediano y largo plazo Habilidad para actuar como líderes Influir para lograr metas Comunicar Integrar grupos Delegar Motivar Coordinar Medir resultados Corregir Premiar Administrar Recursos técnicos Recursos económicos Cosas

41 El nuevo perfil que solicitan las empresasBRITISH PETROLEUM PHILIP MORRIS PEPSICO REEBOK TELECOM Aprendizaje Autoconfianza Madurez ejecutiva Actitud positiva Empowerment Impacto e Influencia Impacto organizativo Comunicación Dinámicas relacionales Impacto personal Iniciativa Integridad Efectividad personal Flexibilidad Mente abierta Relaciones interpersonales Respeto a los otros Flexibilidad y cambio Influencia y negociación Negociación Orientación al cliente Innovación Trabajo en equipo Desarrollo de RRHH Sensibilidad interpersonal

42 El desafío se centra en La personaDesarrollar las competencias estrechamente relacionadas con las actitudes Conocerse Modificar hábitos Manejar sus emociones Reconocer su modalidad para influir sobre los demás Ser flexible para adaptarse a diferentes personas y situaciones Desarrollar relaciones interpersonales efectivas Para: Reducir su estrés y solucionar conflictos Aumentar su autoconfianza y seguridad en sí mismo. SER RECONOCIDO COMO LIDER EFECTIVO

43 Desempeño de las personas Prácticas de Management y LiderazgoGestión del Talento Desempeño del Negocio Desempeño de las personas Atraer Seleccionar Entrenar Retener Desarrollar Prácticas de Management y Liderazgo

44 El Gerente de recursos humanosDave Ulrich 2000: Conducción del cambio Innovación y transformación permanente, resolución de problemas, influencia en las relaciones e influencia en los roles. 45% Conocimiento de las Prácticas de RRHH Políticas de ingresos, evaluación del desarrollo, planes de carrera, premios, planificación de la organización, comunicaciones 30% Conocimiento de los Negocios Capacidad financiera, estratégica Y tecnológica 25%

45 Seleccionar el personal clave. 60%Jack Welch, gerente general de General Electric, sostiene que su negocio es sencillo, su tarea consiste en Seleccionar el personal clave. 60% Difundir ideas. 30% Asignar recursos. 10%

46 Warren Bennis ¨El precio de las acciones de una compañía esta determinado por el reconocimiento que genera el equipo de lideres y los máximos ejecutivos de la empresa¨.

47 Selección Beneficios de Modelos de Competencias EntrenamientoSistema de GRH Beneficios Selección Requerimientos claros Mayor probabilidad contratación exitosa Asegura entrevista “sistemática” Ayuda a distinguir competencias “entrenables” Entrenamiento y Desarrollo Foco en competencias de mayor impacto sobre efectividad Alineamiento inversión en DRH con estrategia y valores organizacionales Eficiencia de la inversión ($) Proporciona referente para procesos de coaching y retroalimentación

48 Cambios en la dirección de los recursos humanosPRÁCTICAS DE PERSONAL GP Cambios en la dirección de los recursos humanos Reclutamiento y selección - Ajuste entre las personas y la organización - Búsqueda habilidades generales (capacidad liderazgo, habilidades interpersonales, etc.) Formación - Proceso dinámico y autodirigido - Orientación a largo plazo - Vinculación de los conocimientos a las tareas - Combinar formación específica con general Evaluación e incentivos - Reconocimiento logros colectivos - Múltiples criterios evaluación - Evaluación: un medio para mejorar resultados - Reconocimiento público y vinculado a los resultados de la calidad Diseño puestos -Definición amplia puestos -Orientación a grupos de trabajo - Delegar autoridad Promoción - De naturaleza horizontal (rotación de trabajos, trabajos coordinados, etc.) - Promoción interna Comunicación -Información detallada sobre estrategia de calidad y logros organizativos - Carácter continuo

49 La alternativa estratégicaGestión de Recursos Humanos Gestión por Competencias Movilidad Análisis de Puestos Modelo Organizativo Historial Profesional Políticas Retributivas Planes de Sucesión Portal del Empleado Selección E-recruitment Formación Salud Laboral Carrera Evaluación Desempeño 360º Outplacement Soporte Gestión de Recursos Humanos Administración de Personal Cálculos Procesos Impresión Distribución Altas / Bajas Convenios IRPF Control Absentismo Aplicaciones Sistema de Gestión Mantenimiento Legal Funcional Aplicativo Plataforma Tecnológica Hardware Sistema Operativo Base de Datos Conectividad 15

50 SISTEMAS DE GESTIÓN “CAPITAL HUMANO” Gestión de Competencias Gestiónde Conocimientos Gestión de Personas “CAPITAL INTELECTUAL” “CAPITAL LABORAL”

51 VISIÓN DE GESTIÓN RECURSOS HUMANOSESTRATÉGICA NEGOCIO VALOR AÑADIDO SERVICIO INTERNO RECURSOS HUMANOS “El verdadero Director de Recursos Humanos es cada responsable de un equipo de personas.” ESTRATEGIA COMPETENCIAS GESTIÓN DE RR.HH. CULTURA CONOCIMIENTOS

52 ¿POR QUÉ SE DEBE GESTIONAR?GESTIÓN DE COMPETENCIAS GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE GESTIÓN PERSONAS CAPITAL HUMANO posibilita el CAPITAL INTELECTUAL pero el CAPITAL INTELECTUAL configura el CAPITAL HUMANO

53 RECURSOS HUMANOS ALINEADOS AL NEGOCIOESTRATEGIA DEL NEGOCIO Procesos de la Empresa Indicadores de Desempeño Plan de Negocios Estrategia Sistema de Competencias Cultura Organizacional Diseño Descripción de Objetivos/ Puestos ESTRATEGICOS DE RH Compensaciones TACTICOS DE RH Reclutamiento y Selección Contratación e Inducción Plan de Carrera Capacitación Evaluación del Desempeño Retención OPERATIVOS DE RH Nóminas y Pagos Administración de Contratos Sistemas Apoyo

54 Cómo Implementar el ModeloPRESENTACIÓN DEL MODELO A LA EMPRESA SELECCIÓN PARTICIPANTES ELABORACIÓN CÓDIGO DE ÉTICA ACOMPAÑAMIENTO DE LOS RESULTADOS AL SINDICATO ÁREA EXPERIMENTAL IMPLANTACIÓN SELECCIÓN DE TEMAS DIFUSIÓN DE LOS DISEMINACIÓN A OTRAS ÁREAS APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ENTRENAMIENTO DE LOS PARTICIPANTES CONFERENCIAS INTERNAS Fuente: Centro Nacional de Productividad

55 GESTIÓN POR COMPETENCIAS

56 Tendencias emergentes ...Competencias más que Títulos De Mercado de trabajo a mercado de competencias Crisis noción de carrera: Usted su propio empleador CV como “portafolio de competencias” Nuevas necesidades de aprendizaje Capital Humano: competencias y atributos de las personas que facilitan la creación de valor y bienestar personal, social y económico

57 ... y problemas Asimetrías de información en mercados de trabajo interno y externos a la empresa Falta de lenguaje común entre actores claves en Desarrollo de Recursos Humanos Problemas de pertinencia de la capacitación Rutas de progreso o “evolución profesional” poco claras Gestión de recursos humanos tradicional, poco integrada a la lógica del negocio Encarecimiento de costos de transacción de procesos de recursos humanos

58 ¿PORQUÉ HAY TANTO INTERÉS EN LAS COMPETENCIAS?Necesidad de modernizar la gestión de recursos humanos Necesidad de mayor integración Necesidad de agregar valor a través la gestión de las personas Demandas de desarrollo de profesionales Políticas gubernamentales Divulgación en el campo profesional

59 Ciclos laborales: de 7 a 10 empleos (USA)Ayer DE POR VIDA ASCEN- DENTE SEGURO PREDECIBLE Mañana ASIMILACION DEL CAMBIO APRENDIZAJE PERMANENTE FLEXIBILIDAD LABORAL CAMBIOS DE TRAYECTORIAS LABORALES Hoy IMPREDECIBLE MENOR SEGURIDAD LAPSOS DE DESEMPLEO NUEVA ESTRUCTURA NUEVAS TECNOLOGIAS

60 Por qué Modelo de CompetenciasReconoce el rol de las actitudes (querer). Las competencias permiten relacionar las prácticas de trabajo con la estrategia institucional. Conlleva uniformar las prácticas de RR.HH. y conduce a una Gestión integrada de los RR.HH. Reconoce diferentes accesos al k-h.

61 Por qué Modelo de CompetenciasEs más efectivo gestionar la capacidad para producir, saber qué produce el desempeño superior y potenciarlo. Enfocar en las competencias requeridas, antes que en tareas o resultados esperados, es asumir una enfoque dinámico, que facilita el diseño proactivo y flexible del trabajo.

62 Competencias y Gestión de Recursos HumanosEs fundamental establecer qué competencias personales se requieren para lograr desempeños sobresalientes en cargos claves. Esta información permite organizar los sistemas y procedimientos de Recursos Humanos para que eleven significativamente la productividad de los cargos clave para la Organización.

63 ¿Porqué POR COMPETENCIAS?Spencer & Spencer señalan en su libro “Competencias en el trabajo” “LA COMPETENCIA ES LA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN UN INDIVIDUO QUE ESTÁ CAUSALMENTE RELACIONADA CON UN NIVEL STÁNDARD DE EFECTIVIDAD EN UN TRABAJO O SITUACIÓN”

64 Por qué Modelo de CompetenciasCompetencias pueden convertirse en ventajas competitivas para las organizaciones y en factor de empleabilidad para los trabajadores. Competitividad Cambio permanente Trabajo más complejo y Aleatorio

65 LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS COMO DESARROLLO DE COMPETENCIASBurocracia vs. Gestión del conocimiento y desarrollo de competencias CULTURA REVOLUCION DEL CONOCIMIENTO ‘captura del conocimiento’ MODELO DE COMPETENCIAS CALIDAD DEL SERVICIO

66 Objetivos y CompetenciasTAREAS PERSONAS Compromiso Competencias Productividad

67 atraer/retener talentoTrabajo con Otros Negociación Destrezas Múltiples Escucha/ Empatía Comunicación Transcultural Integración a través de fronteras Resolución de Conflictos Administración de RH en entorno menos regulado Nuevos incentivos para atraer/retener talento Gestión de Equipos de Trabajo Alianzas (Cooperación/ Competencia) Fronteras Aprendizaje Stakeholders Responsividad Local Características Organizacionales Desafíos Individuales Manejodel Entorno Redes Horizontal Flexible Diversa Global LA NUEVA ORGANIZACIÓN Fuente: Ancona et Al (2001), Massachusetts Institute of Technology DESTREZAS REQUERIDAS

68 GESTIÓN POR COMPETENCIASFORMACIÓN PLANES DE CARRERA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO COMPETENCIAS SELECCIÓN DISEÑO ORGANIZATIVO EVALUACIÓN DE POTENCIAL

69 Relación entre Competencias y EstrategiaVISION Lo que queremos lograr VALORES La forma en que hacemos las cosas ESTRATEGIA INSTITUCIONAL Cómo lograremos la Visión (incluye objetivos para Unidades y/o Gcias. Funcionales) COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS En qué tenemos que ser únicos o distintivos para alcanzar nuestros objetivos y visión COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALES En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras Competencias Centrales y lograr nuestros objetivos y visión

70 Impacto en CompetenciasFactor de Competencia Antes Ahora Responsabilidad Basada en esfuerzo, disciplina Tomar iniciativa Expertise “Antigüedad” Identificar y resolver problemas Interdependencia Secuencial, jerárquica Sistémica; trabajo con otros “Nivel” educativo, “calificación” Adquiridos de una vez para siempre Permanente Aprendizaje Pasivo, “ser entrenado” Responsabilidad por propio aprendizaje: auto-aprendizaje, aprendizaje a lo largo de la vida

71 C oncepto de Competencia El triángulo virtuoso del capital humano:Saber Querer Poder

72 Definición de Competencia (Enfoque Conductual)Una COMPETENCIA es una Característica Subyacente de un individuo que está Relacionada Causalmente a un Criterio de Referencia de Desempeño Superior en un trabajo o situación (Spencer & Spencer, 1993). "Intención" "Acción" "Resultado" Características Personales Conducta Rendimiento en el puesto de trabajo Motivo Destreza DESEMPEÑO SOBRESALIENTE Rasgo Conocimiento Autoconcepto

73 Modelo del Iceberg: Competencias Centrales y SuperficialesVisible Destrezas Conocimientos Autoconcepto Oculto Rasgos Motivos

74 C oncepto de CompetenciaSaber actuar y Reaccionar en forma responsable y validada en un contexto profesional particular, es decir: Saber Movilizar Integrar y Transferir Recursos (Conocimientos, Habilidades, y Actitudes) Para Resolver problemas en un contexto laboral particular, cumpliendo estándares o criterios de calidad

75 * Siempre hay un cliente quien justifica la existencia de una acciónlementos del Concepto de Competencia FACTORES DE CAMBIO RECURSOS: Conocimientos Habilidades Atributos Personales CLIENTE RESULTADO: Servicio, producto PRACTICAS DE TRABAJO Atributos de Valor Criterios de Satisfacción Criterios de Calidad del Proceso * Siempre hay un cliente quien justifica la existencia de una acción

76 METODOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN DE PERFILES DE COMPETENCIASEn el desarrollo de cada perfil se requiere: Identificar Criterios de Desempeño Efectivo que permitan establecer claramente quiénes son sujetos con desempeño sobresaliente Establecer cuáles son sus Tareas más Críticas Determinar su Perfil de Competencias Aplicarlo a la Gestión de Personas: Dotación, Desarrollo, etc.

77 Cómo identificar las competencias ?Pueden utilizarse diversas técnicas, combinadas o no... Análisis Estratégico Panel de Expertos Observación Entrevistas Benchmarking Estándares Análisis Funcional y de Procesos

78 Tipos y profundidad de las competenciasMotivos Rasgos Mejorables en el largo plazo Autoimagen Destrezas Mejorables en el corto plazo Conocimientos LOGRO Y ACCIÓN Orientarse al Logro Orden y Calidad Actuar con iniciativa Buscar Información AYUDA Y SERVICIO Comprensión interpersonal Orientación de servicio al cliente IMPACTO E INFLUENCIA Impacto e influencia Conciencia organizacional Desarrollo de relaciones interpersonales GERENCIAL Desarrollo de otros Dirección y asertividad Trabajo en equipo Liderazgo de equipo EFECTIVIDAD PERSONAL Autocontrol Autoconfianza Flexibilidad Compromiso organizacional COGNITIVA Pensamiento analítico conceptual Experiencia técnica

79 LA GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIASMétodo para gerenciar el talento humano que considera no solo los resultados a alcanzar por la empresa; sino también la manera de aprovechar el potencial de la gente para lograrlo. Conjunto de competencias aplicado en el desarrollo del talento humano apuntando a obtener los objetivos de la organización No es un fin. Es un medio para lograr los objetivos de la organización Requiere un compromiso desde la alta dirección para implantarla

80 Hacia un Marco de CompetenciasNivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 AREA COMPETENCIAS LABORALES (Técnico Específico) Describen las capacidades requeridas del desempeño para lograr el propósito principal de la función productiva EMPODERAR COORDINAR CONTROLAR ORGANIZAR PLANIFICAR COMPETENCIAS LABORALES (Gestión) Describen las capacidades requeridas para lograr los resultados de la organización CONOC NEGOCIO COMUNICACIÓN TRAB EQUIPO SOLUC PROBLEM TOMA DECISIONES COMPETENCIAS GENERICAS Describen las capacidades transversales y diferenciadoras del desempeño en la función productiva OTRAS TECN. INFORMAC APLIC. NUMEROS LENGUAJE- COMUNIC COMPETENCIAS BASICAS Aquellas que deben desarrollarse en el sist educativo

81 Cómo definir competencias ?Existen muchos formatos para describir las normas de competencias, ¿pero cuáles son los componentes indispensables? Nombre de la competencia Código Descripción Criterio de desempeño / Indicador conductual 1.1 Criterio de desempeño A 1.2 Criterio de desempeño B 1.3 Criterio de desempeño C 2.1 Criterio de desempeño A 2.2 Criterio de desempeño B 2.3 Criterio de desempeño C 2.4 Criterio de desempeño D

82 cómo definir competencias ?Otros componentes que se utilizan son... Fecha de realización Vigencia Campo de aplicación Situaciones, condiciones, herramientas Guía de Evidencia Observación, experiencia, productos de trabajo, pruebas, testimonios Lista de Conocimientos y conductas Guía de evaluación Métodos, procedimientos, herramientas Guía de desarrollo Cursos, lecturas, ejercicios Diccionario Definiciones de conceptos claves

83 nálisis Funcional, para Identificar competenciasMetodología : ¿Qué hay que hacer? PROPÓSITO FUNCIÓN CLAVE FUNCIÓN PRINCIPAL UNIDAD DE COMPETENCIA ¿Para qué?

84 SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECONOCIM.Un modelo de gestión de talento humano PREVISION GESTION DESARROLLO ESTUDIO DE PUESTOS CLASIFIC. PROFESION VALORACION DE PUESTOS EMPRESA CLIENTES PREVISION RECLUTAM. SELECCIÓN DESARROLLO PERSONAS PLANIFICAR LA FORMACION FORMACION DESARROLLO EQUIPOS SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECONOCIM.

85 METODOLOGÍAS DE APLICACIÓN A LA SELECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONASDiseño y evaluación de cargos Evaluación desempeño Lenguaje Común: Competencias requeridas para Cargos Competencias de las Personas Desarrollo y capacitación Evaluación de Potencial Planificación de la sucesión Remuneración Planes de Carrera

86 Ser COMPETENTE implica:Tener DESTREZAS , HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS para las tareas (es lo visible y más fácil de detectar) Tener ACTITUDES, VALORES Y RASGOS DE PERSONALIDAD PROPIOS (conceptos de uno mismo más difíciles de percibir y que están en el núcleo profundo de la persona a evaluar)

87 EJEMPLO DE COMPETENCIAAUTOCONTROL Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocación, oposición, hostilidad o estrés. No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma Controla el estrés con efectividad

88 MODELO DE COMPETENCIASGestión del conocimiento: búsqueda de sistemas, procedimientos y prácticas que potencien la adquisición, la generación, la renovación, la actualización y la difusión del conocimiento La perspectiva de la gestión del conocimiento se utilizan para identificar una serie de competencias importantes El desarrollo de competencias constituye la meta de la mayor parte de los esfuerzos orientados al desarrollo de los Recursos Humanos Modelo de Competencias: Descripción específica detallada en términos conductuales de los conocimientos, habilidades y/o actitudes que los empleados necesitan para ser efectivos en su trabajo

89 El término ingeniería se refiere a todos aquellos aspectos relativos a la aplicación y diseño de tecnología. En el nuevo marco europeo, auspiciado por la Declaración de Bolonia van a tener que confluir tres modelos de formación para ingenieros: El anglosajón, muy especializado y hecho a medida del sector productivo. El alemán, más científico y de alto nivel, y el francés, parecido al español, más generalista y globalizador.

90 los nuevos ingenieros tendrán que ser, cada vez más, polivalentes y adaptables, emprendedores, responsables y motivados con lo que les corresponda hacer. Es bueno que sepan moverse y/o dirigir grupos de trabajo. Deberán conocer bien idiomas y, si es posible, una tercera lengua después de un inglés fluido. Y también las técnicas y las maneras en el mundo de la gestión empresarial y de la información. las conclusiones del Observatorio de las empresas de la Associació d'Amics de la UPC (Universitat Politècnica de Catalunya), AAUPC,

91 Ser creativo, innovador y saber tratar a las personas.Una mayor interdisciplinariedad, un mejor dominio de idiomas extranjeros, buenos conocimientos de gestión y la formación en las actitudes y aptitudes.

92 FORMACIÓN BÁSICA Conocimientos : buena formación en matemáticas y física y, según la especialidad de ingeniería que se escoja, química, la expresión gráfica o la biología. Formación básica en informática y en inglés, las actitudes con las que se deben afrontar estos estudios. La atracción por un aprendizaje con gran contenido experimental y las ganas de aprender y de superarse de forma permanente.

93 NUEVAS DEMANDAS La mejora de las prestaciones de las tecnologías de la información y la comunicación. Cada día cobran más auge campos como la bioelectrónica, la ingeniería médica y sanitaria, las tecnologías vinculadas al sector alimentario, y la obtención de nuevos materiales. La prevención de riesgos y catástrofes y las tecnologías vinculadas al ocio y difusión científica y cultural. Todo lo relativo a la protección, restauración y conservación del medio ambiente.

94 Perfil de PreferenciasSólida formación generalista combinada con una profundización en algún sector específico de la ingeniería, la capacidad de participación y dirección de grupos de trabajo, formación en idiomas (inglés y algún otro) e informática junto a la inclinación a continuar aprendiendo.

95 CAPITAL INTANGIBLE CAPITAL INTANGIBLE CAPITAL HUMANO INTELECTUALCONOCIMIENTOS CAPACIDADES Y ACTITUDES Competencias de los Empleados CAPITAL HUMANO PATENTES MARCAS REGISTRADAS COPYRIGHTS CAPITAL INTANGIBLE Productos y/o Servicios que hacen los Empleados CAPITAL INTELECTUAL ESTRUCTURAL LISTA DE CLIENTES LEALTAD DE CLIENTES RED, PRESCRIPTORES Cartera de Clientes que tienen los Empleados CAPITAL INTELECTUAL RELACIONAL CAPITAL HUMANO INTELECTUAL PROCESOS PROCEDIMIENTOS METODOLOGÍA SISTEMAS Organización del Trabajo de los Empleados CAPITAL INTELECTUAL ORGANIZACIONAL

96 ¿CÓMO SE GESTIONA?: HERRAMIENTAS DE GESTIÓN MAPAS DE CONOCIMIENTOSMAPAS DE COMPETENCIAS MAPAS DE CONOCIMIENTOS SABER TENER CORE CRÍTICOS TRANSVERSALES TRANSVERSALES OCUPACIONALES ESPECÍFICOS

97 PERSONAS ¿QUÉ ES?: GESTIÓN DE COMPETENCIAS Y DE CONOCIMIENTOGESTIÓN DE CAPITAL INTANGIBLE DE ENORME VALOR DE USO. CONOCIMIENTO ESTRUCTURAL ACTITUDES APTITUDES ORGANIZACIONAL RELACIONAL CONOCIMIENTO COMPETENCIAS CREAR ORGANIZAR DESARROLLAR ADQUIRIR ESTIMULAR DESARROLLAR PERSONAS

98 GESTIÓN DEL CAPITAL INTANGIBLECAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUAL ADQUISICIÓN CREACIÓN DESARROLLO ESTIMULACIÓN DESARROLLO ORGANIZACIÓN ADQUIRIR PERSONAS GENERAR CONOCIMIENTO

99 GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO ADQUISICIÓN DESARROLLO( 9 PROCESOS) GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO ADQUISICIÓN Organización Planificación Selección DESARROLLO Formación Desarrollo Clima COMPETENCIAS ESTIMULACIÓN Evaluación Retribución Comunicación Interna ADQUIRIR ESTIMULACIÓN DESARROLLO Formación por Competencias Desarrollo por Competencias Clima para el Desarrollo de Competencias Organización por Competencias Planificación de Competencias Selección por Competencias Evaluación por Competencias Retribución por Competencias Comunicación por Competencias

100 GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL DESARROLLO CREACIÓN( 9 PROCESOS) GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL DESARROLLO Aplicar Aprender Reinventar CREACIÓN Innovar Transferir Utilizar CONOCIMIENTOS ORGANIZACIÓN Acceder Compartir Circular CREACIÓN ORGANIZACIÓN DESARROLLO INNOVAR nuevos conocimientos TRANSFERIR el conocimiento UTILIZAR el conocimiento ACCEDER a los conocimientos COMPARTIR los conocimientos CIRCULAR los conocimientos APLICAR los conocimientos APRENDER los conocimientos REINVENTAR los procesos

101 DESARROLLO DE COMPETENCIAS: EXPERIENCIA ACTIVA COMPETENCIAS REQUERIDASCASO PRACTICO EXPERIENCIA CONCRETA INCOMPETENCIA INCONSCIENTE INCOMPETENCIA CONSCIENTE DISCUSION DESCONOCIMIENTO OBSERVACIÓN REFLEXIVA APRENDIZAJE TRANSFERENCIA COMPETENCIA CONSCIENTE COMPETENCIAS REQUERIDAS COMPETENCIA INCONSCIENTE ESTRATEGIAS EXPERIENCIA ACTIVA PONER A BRUEBA LAS ESTRATEGIAS CONCEPTUALIZACIÓN ABSTRACTA

102 SER Y/O TENER PERSONAS OFICIO COMPETENCIAS CONOCIMIENTOPROCESO SERVICIO COMPETENCIAS EXPERIENCIA CONOCIMIENTO SER CAPAZ TENER OFICIO

103 COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS¿QUÉ SOY? ¿CÓMO LO HAGO? COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS TRANSFORMAR UNA REALIDAD Y GENERAN CONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS (OFICIO) CONOCIMIENTO ACTITUDES CONOCIMIENTO ACTITUDES VALOR APTITUDES APTITUDES

104 La selección por competencias. Proceso de selección por competencias.

105 LA SELECCIÓN DE PERSONAL“No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios”. José Antonio Marina

106 EN QUÉ CONSISTE? Consiste en determinar mediante el uso de técnicas adecuadas, cuáles entre varias personas son las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempeñar las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción tanto del propio trabajador como de la persona que lo contrata.

107 FASES GENÉRICAS Conocimiento de la empresaDescripción del puesto de Trabajo Elaboración del perfil del puesto Reclutamiento Selección Incorporación/acogida Seguimiento.

108 ANÁLISIS DE NECESIDADESConstituye una fase preliminar al proceso de reclutamiento y selección. Conviene prever con cierto período de tiempo estas necesidades (análisis de la plantilla - puesto presupuestado o no).

109 v Relaciones LaboralesRecursos Humanos Ciclo de Personal v Entrenamiento v Remuneración v Relaciones Laborales

110 Recursos Humanos Ciclo de Personal (selección) • Reclutamiento• Solicitud de Empleo • Investigación de Candidatos • Exámenes • Entrevista Formal • Proceso de Inducción a la Empresa

111 CONSEGUIR AL PERSONAL NECESARIO:Recursos Humanos CONSEGUIR AL PERSONAL NECESARIO: + RECLUTAMIENTO: VOZ A VOZ PERIÓDICO TV Y RADIO ESCUELAS BOLSA DE TRABAJO AGENCIAS DE EMPLEOS

112 ACTIVIDADES SELECCION: SOLICITUD ENTREVISTA PRUEBAS EXAMEN FISICOINVESTIGACION CONTRATACION INDUCCION (PUESTO Y EMPRESA) ENTRENAMIENTO: ADIESTRAMIENTO CAPACITACION

113 Conocimiento de la esencia del puesto y las tareas por realizarPROCESO Reconocer necesidad Analizar el puesto Definir fuente Preselec ción Entrevista Implica la existencia, tanto actual como futura de una posición por cubrir Conocimiento de la esencia del puesto y las tareas por realizar Evalua ción y Selec ción Incorporación efectiva PROCESO DE INDUCCION

114 Análisis de situaciones críticas para el éxito en el puestoIdentificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto debe poner en juego sus competencias de modo que se consigan los resultados deseados. Considerar el entorno de trabajo que deberá afrontar para alcanzar el éxito en los resultados del puesto analizado (compañeros, jefes, normativas, políticas,etc). Tener en cuenta la cultura de la empresa y de la unidad (exigencias, formas de trabajo,planificación, estilo de mando). Importante para garantizar la adaptación del candidato idóneo. Analizar los “aspectos ejecutivos”, es decir, toma de decisiones, que son característicos del puesto.

115 Se manifiestan a través de comportamientos observablesPERFIL DEL PUESTO Identificacion de las COMPETENCIASrequeridas y el alcance de cada una de ellas Habilidades técnicas, profesionales, interpersonales y conceptuales de los individuos Se manifiestan a través de comportamientos observables

116 DIRECTA EXTERNA INTERNA FUENTES DE RECLUTAMIENTO JOB POSTING CONSULTOR INTRANET UNIVERSIDAD CONTACTOS INTRANET INTRANET

117 UNA DEFINICION Es la actividad estructurada y planificada que permite atraer,evaluar e identificar, con carácter predictivo, las características personales de un conjunto de personas(candidatos) que les diferencia de otros y les hacen idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de caracteristicas y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el desempeño efectivo en una determinada posición.

118 Métodos de Selección Entrevistas de Eventos Conductuales, codificadas para 4 a 6 competencias, Entrevista Focalizada. Tests para medir competencias, que pueden ser operantes o respondientes. Ejercicios de Simulación en Centros de Evaluación Datos Biográficos Referencias

119 PRESELECCIÓN DEL CANDIDATO Screening:después de la convocatoria se separan los candidatos que desde lo formal cumplen con los requisitos Entrevistas técnicas: el supervisor inmediato es el entrevistador. Se indagan aspectos técnico-profesionales y los conocimientos buscados. Evaluacion de los candidatos: tests,análisis de antecedentes, evaluaciones grupales Decisión final:a partir del análisis comparativo de los postulantes.La ponderación de las competencias y el puntaje de cada uno es una herramienta útil.

120 RECLUTAMIENTO Consiste en reunir y buscar el mayor número de candidatos interesados en el puesto que se pretende cubrir y en el plazo de tiempo previsto.

121 RECLUTAMIENTO INTERNOPolítica de rotación-traslado. Consiste en el cambio de puesto de trabajo dentro del mismo centro, o en otros, en sentido horizontal. Normalmente conlleva una mejora económica y de contenido del puesto. Políticas de promoción. Favorecen el cambio de puesto de una persona en sentido vertical. Implica una mejora económica y profesional.

122 RECLUTAMIENTO EXTERNOBase de datos interna(empresa). Oficinas de empleo. Centros de formación:Universidades, escuelas Internet. Centros de asociación: Colegios y organismos oficiales, asociaciones de tipo cultural. Empresas de la competencia. Anuncios en prensa. Empresas de selección de personal.

123 PRESELECCIÓN DE CURRICULUMSAnálisis formal Análisis contenido. Adecuación descripción del puesto-persona. Grafología( carta de presentación).

124 ANÁLISIS DE CURRICULUMSANALISIS FORMAL Presentación general. Calidad. Detalles notables Coherencia/Incoherencia formal interna Coherencia/Incoherencia formal externa Forma de expresión Carencias importantes Aspectos positivos

125 ANÁLISIS DE CURRICULUMSASPECTOS FORMALES Estructuración: Inestructurado, narrativo, extensivo. Inestructurado sintético indicativo. Semiestructurado rudimentario o funcional Estructurado sistemático. Estructurado funcional Extensión: Breve. Insuficiente o suficiente Sintético o deficiente Normal (1 a 3 hojas). Extenso: minucioso, Justificado, Desorganizado y Espontáneo

126 ANÁLISIS DE CURRICULUMSASPECTOS DEL CONTENIDO Requerimientos Formación básica Formación complementaria Experiencia Habilidades profesionales Nivel cultural general Hipótesis sobre personalidad. Utilizando un marco de referencia relevante para el puesto de trabajo. Hipótesis sobre actitudes Hipótesis sobre valores Asociados o no a la personalidad Situación personal Disponibilidad Adaptabilidad

127 TIPOS DE ENTREVISTA Según Objetivo: Selección, promoción, evaluación.Grado de tensión: Normal. Tensa o dura: Analizar control emocional. Modalidad: Libre: Sin directrices prefijadas. Entrevistador experto. Planificada: Recoger datos objetivos. Guía para el entrevistador. Mixta

128 TIPOS DE ENTREVISTA Por el momento:-Preliminar: utilización cuando hay muchos candidatos. -De selección: puede ser de contacto o en profundidad. -Final: Negociación de condiciones. Aspectos profesionales. Por el nº de participantes: -Individuales: entrevistador/entrevistado. -Colectivas: dos o más personas entrevistan al mismo tiempo. -De grupo: Uno o varios entrevistadores para un grupo de candidatos. -Sucesivas: El candidato es entrevistado sucesivamente por varios entrevistadores.

129 TIPOS DE ENTREVISTA Entrevistas abiertas no focalizadas: poseen bajo poder para predecir quién hará un buen trabajo Entrevistas estructuradas convencionales: resultan poco efectivas porque la mayoría no sabe qué son sus competencias,fortalezas y debilidades. Dado que las preguntas son inductivas los entrevistados dan respuestas “deseables”. Entrevistas de incidentes críticos: dado que las competencias describen conductas criticas de éxito para una posición determinada,necesitamos identificar dichas conductas.

130 El ambiente psicológico: cree un buen clima, programe el tipo de entrevista (libre o dirigida), estructure su desarrollo (introducción, preguntas y respuestas, etapa final). ESCENARIO El ambiente físico: elija un escenario, disponga los asientos (cara a cara, lateral,en un lugar de trabajo), observe su estado de ánimo y su disposición y expectativas.

131 PROBLEMAS TRADICIONALES DE LAS ENTREVISTASEl buscador de hechos:pregunta por información específica acerca de los conocimientos de las personas. Dicen poco acerca de los valores, motivaciones o habilidades. El terapeuta: pregunta acerca de sentimientos y motivos subyacentes. Los datos dependen de la interpretación que se hace de las reacciones del entrevistado. El teórico: pregunta acerca de las creencias o valores que sostienen lo que el entrevistado hace. El problema es que se consiguen terías del porqué una persona piensa que hizo algo y no qué hizo realmente. El adivinador:pregunta qué habría hecho en una situación hipotética o futura. Son respuestas poco confiables. El vendedor:trata de que el entrevistado compre su punto de vista a través de preguntas que ponen las propias palabras en boca de otro. No se refleja lo que el entrevistado hizo sino lo que piensa que debería haber hecho.

132 PELIGROS QUE DEBEN SER EVITADOS EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓNEl efecto de “halo”: dejándose impresionar, positiva o negativamente por determinada circunstancia del candidato y extendiendo esa impresión a los demás aspectos Ej: presencia personal. Prejuicios: Falta de objetividad, ideas preconcebidas Ej: Petulante por hablar con el cigarro en la boca, provocativa por entrecruzar las piernas (mujer) Estereotipos: Ejecutivo dinámico, empleado celoso, vendedor eficiente, son imágenes que el entrevistador puede tener en su mente comparando inconscientemente con este tipo ideal al candidato.

133 ERRORES DEL ENTREVISTADORNo establecer un clima de confianza No brindar información Guiarse por factores subjetivos

134 PERSONAL CLASES DE ENTREVISTA GRUPAL MULTIPLE

135 ¿Cómo predecir el desempeño futuro?La clave para discernir cómo una persona se desempeñará en el futuro en una posición es recabar y analizar ejemplos de cómo se desempeñó en una situación similar en el pasado. Conducta pasada Conducta futura

136 Entrevista de incidentes críticos (Behavioral event interview)La primera tarea al entrevistar a una persona es recabar ejemplos de conductas específicas que se corresponden con las competencias críticas de una posición. Entrevista de incidentes críticos (Behavioral event interview) El objetivo es conseguir las descripciones de conductas acerca de cómo una persona hace su trabajo. El trabajo del entrevistador está centrado en guiar al entrevistado a que realice relatos completos de situaciones reales que reflejan sus conductas reales en el desempeño de su trabajo.(éxitos y fracasos)

137 Entrevista de incidentes críticosIntroducción y explicación Responsabilidades del puesto Incidentes críticos Cierre y recapitulación

138 DE INTELIGENCIA DE PERSONALIDAD DE APTITUD TESTS DE SITUACIÓN TÉCNICOS

139 Categorías de análisis Competencias de logro y acciónCompetencias cognitivas: uso de conceptos, pensamiento analítico,razonamiento lógico pensamiento divergente. Competencias interpersonales: son las habilidades involucradas en la comunicación, la comprensión y la influencia de otros. Competencias de logro y acción Competencias de eficacia personal: autocontrol de las emociones, perseverancia, capacidad de autocrítica y aprendizaje.

140 PELIGROS QUE DEBEN SER EVITADOS EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓNGeneralizaciones excesivas: Presunción de que determinado modo de proceder en la entrevista, es índice seguro de que se procederá de igual modo en el trabajo. La proyección: comparando las características observadas en el candidato con las propias, y juzgando negativamente a quienes no tengan tales características.

141 FASES EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN1) Preparación de la entrevista. - Estudio del puesto y del perfil - Estudio del candidato 2) Inicio de la entrevista. - Crear un clima favorable: local, acogida y tono de la conversación. - Explicar los motivos y objetivos de la entrevista.

142 FASES EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN3) Desarrollo de la entrevista. Objetivos: - Análisis de C.V. - Evaluación del desempeño profesional. - Analizar características personales. - Analizar motivaciones e intereses. 4) Final de la entrevista. - Explicación de la empresa y el puesto por parte del entrevistador. - Proceso a seguir. - Finalizar conversación de forma cordial y agradeciendo al entrevistado su interés.

143 DE INCORPORACION E INDUCCIONEl proceso de incorporación e inducción puede determinar el éxito y también el fracaso. PROCESO DE INCORPORACION E INDUCCION Este momento y los momentos de cambio, es donde los individuos necesitan mayor guía . Un buen proceso potencia y acelera los resultados que se puedan obtener.

144 Técnicas Simuladas Entrevistas simuladas Juegos de negociosJuegos de negociación Discusión en grupos. Ejercicios de análisis Ejercicios de presentación Estudios de casos

145 Selección final Se realiza teniendo en cuenta:Adecuación al perfil del puesto. Cumplimiento de competencias. Potencial de candidato. Acuerdo con condiciones objetivas del puesto (forma de contratación, salario, beneficios, etc.)

146 Relaciones InterpersonalesEstilo de conducción Habilidad para trabajar en equipo Relaciones con pares,superiores y subordinados Comunicación Capacidad de juicio o autocrítica Valores sociales Motivación

147 Intelectualidad Inteligencia (tipo y modalidad) Formas de PensamientoAnálisis de Problemas Influencia del medio o contexto Capacidad diagnóstica Habilidad para evaluar propuestas Percepción y criterio de realidad

148 Intelectualidad Iniciativa Creatividad-innovación FlexibilidadTolerancia a la frustración Tolerancia a la incertidumbre

149 Modalidad Laboral Grado de involucración e identificaciónOrientación a la organización/orientación al mercado Habilidad para proponer ideas Establecimiento de prioridades Capacidad para asumir riesgos,tomar decisiones, ejecutar

150 Modalidad laboral Autonomía Tolerancia a la presión. Energía.Perseverancia Negociación