1 SEMINARIO EXPERIENCIAL DE LIDERAZGO y COMUNICACIÓN EL LIDER - COACH 30 de Noviembre - 2.015 Xavi Gámez Imbert Psicólogo y coach ( 21.087)
2 ITINERARIO DEL DIA OBJETIVOS 1.Dar a conocer el concepto de liderazgo y crecimiento personal como marco general de trabajo. Relación entre liderazgo y Objetivos. 2.Dar información en como la PNL / coaching ayudan a mejorar habilidades de comunicación y persuasión/influencia. 3.Dar información de qué es el coaching como estilo de dirección y liderazgo. 4.Generar y describir situaciones que con el liderazgo mejoren los resultados de la unidad de negocio. Situaciones de dificultad. 5.Describir las principales habilidades del líder. 6.Entrenar alguna habilidad de liderazgo ( prejuicios, flexibilidad conductual, cambio de estado mental). EJERCICIOS Y ENTRENAMIENTOS 1.Situación de Partida: rueda de la vida con las competencias del líder. 2.Técnica de grupo Nominal: en las situaciones reales que es necesario ser líder, destacar las competencias a trabajar. 3.Listado de situaciones reales. 4.Representación de la situación ( distinguir entre pienso- siento-hago). R.O.L.E. - AUTOCONSCIENCIA 5.Cambios de estado mental, emocional. Tres situaciones de la misma categoría emocional 6.Búsqueda de recursos mentales y conducta comunicativa. Estado actual y estado deseado.
3 LIDERAZGO Peter Drucker dice: “ el liderazgo puede y debe aprenderse”. Surge de la responsabilidad y del compromiso de conseguir objetivos significativos para el líder, la organización y el equipo. James Hunter sostiene que “liderazgo” es el arte de influenciar a otros, y consiste en destrezas que cualquiera puede aprender si une al deseo las acciones adecuadas. Stephen Covey dice que en el fondo el liderazgo es una elección, es voluntario, y esta decisión de dirigir equipos de personas requiere un esfuerzo personal tremendo.
4 Liderazgo y crecimiento personal Crecimiento y trabajo personal 1.Aprender a conectar con uno mismo y con los demás. 2.Disposición a escuchar y observar. 3.Exigirse a uno mismo. 4.Buscar compromisos. 5.Servir a los demás. 6.Rodearse de los mejores. 7.Comunicar alegría y buen humor en momentos de auge. 8.Vivir el presente proyectando el futuro. 9.Dedicar tiempo a vuestra gente. 10.Valorar y defender el equipo. DEFINICION En esencia el liderazgo es INFLUENCIA. La habilidad para captar la voluntad de los demás ( qué es lo que desean y quieren) y conseguir seguidores quw se orienten hacia la dirección sugerida.
5 Rasgos y comportamientos comunes presentes en líderes auténticos. 1.Visión. 2.Compromiso. 3.Comunica. 4.Integridad. 5.Intuitivo. 6.Optimista. 7.Confía y cree en si mismo. 8.Decidido. 9.Arriesgado. 10.Servicio de los demás. 1 - Tiene seguidores 2 - Ofrece resultados 3 - Da ejemplo 4 - Acepta responsabilidades
6 VISION Equivale a decir que tiene la capacidad de pensar en aquello que todavía no existe. No sólo imagina y visualiza el futuro, sino que también tiene la capacidad de convertir en real aquello soñado o imaginado. Provoca que la gente actúe, sabe movilizar y hacer aflorar toda la energía de las personas.
7 COMPROMISO El líder se compromete generando la fuerza y energía necesarias para transformar esa idea o visión en algo real, teniendo plena consciencia de la realidad.
8 COMUNICA Como no existen líderes sin colaboradores o seguidores ( equipos), la comunicación es el vehículo esencial para trasladar la visión, cautivar el corazón y la mente de las personas para mantener una buena disposición en seguir consignas, acuerdos, etc. Comunicar es mucho más que hablar, el líder sabe ocuparse de lo que el cuerpo dice, de lo no verbal y sabe que tiene que prestar atención y escuchar más que hablar para valorar opiniones, sugerencias y ganarse el compromiso de los seguidores haciendo que se sientan importantes.
9 INTEGRIDAD Quien tiene la responsabilidad de liderar equipos, es una persona íntegra en las dimensiones de su vida personal, social y profesional. Su integridad y honradez se manifiesta en cada una de sus acciones, tras las cuáles hay sólidos valores con los que es coherente. Es sensible a las personas y sus necesidades, no teme a la verdad, apertura y transparencia. “ El ejemplo hace al líder”.
10 INTUITIVO El líder tiene un olfato especial que le permite tomar decisiones correctas con datos incompletos o con poca información.
11 OPTIMISTA Tanto el pensamiento, como la actitud ( generada por creencias propias) es positiva. Con los pies bien puestos en el suelo, hace todo lo posible para hacer real lo imaginado. Constructivo y no se deprime por las adversidades propias de las dificultades de la vida que va encontrando en el camino. Este optimismo es contagioso y contribuye a incrementar la productividad y el buen ambiente.
12 AUTOCONFIANZA El líder confía y cree en sí mismo, pero además mostrando su propia seguridad, hace que su equipo se sienta también seguro.
13 DECIDIDO El líder es decidido, sopesa pros y contras en cada situación y actúa. No tiene miedo a decidir y prefiere hacerlo él a que las circunstancias lo hagan por él, prefiere decidir a quedarse inactivo aunque la decisión no sea la más oportuna.
14 ARRIESGADO Crea oportunidades de trabajo en los que se fomentan ciertos riesgos, le gusta incitar a los colaboradores a poner en duda y generar la sensación de constante mejora. (Flexibilidad y autogestión emocional). Le preocupa más no aprender del fracaso, que la experiencia del propio fracaso. Es valiente y un eterno convencido de que “ para descubrir nuevos océanos, hay que tener el valor de perder la orilla de vista”.
15 SERVICIO A LOS DEMAS Poner los conocimientos, experiencia al servicio de los otros de manera sencilla y desinteresada, “ el buen líder se pone por debajo de los suyos” ( Lao-Tse)
16 Competencias y entrenamientos del Líder I Rasgos y competencias 1.Visión. 2.Compromiso. 3.Comunica. 4.Integridad. 5.Intuitivo. Entrenamiento y formación 1.Visión: Hacer aflorar energía. Estados mentales. Autoconsciencia y autoconocimiento. 2.Compromiso: Plena consciencia es más presencia en el presente, gestión mental del aquí y el ahora. 3.Comunica: Entrenar el calibrado y la agudeza sensorial, generar confianza y rapport para tener un canal abierto de comunicación y saber escuchar para preguntar. 4.Íntegro: consciencia de limites propios, valores, autoconocimiento. 5.Desarrollo de la intuición o capacidad de tomar decisiones escuchando la inteligencia del inconsciente.
17 Rasgos y competenciasEntrenamiento y formación Optimismo: alegría de vivir que se contagia y se practica diariamente con la atención a lo positivo y afrontamiento a las dificultades. Reestructuración de pensamiento: creencias más reales y positivas. Autoconfianza. Cómo aumentar la autoconfianza y la automotivación. Decidido y gestión de miedos va de la mano de orientarse a la acción y supera bloqueos de falta de información o incertidumbre Arriesgado. Gestión del conflicto y de la diversidad, autocontrol, flexibilidad conductual. Servicio a los demás: humildad y disposición generosa a compartir información, experiencia para ayudar a crecer a los demás ( uno mismo) Competencias y entrenamientos del Líder II 6 Optimismo. 7 Confianza y creer en uno mismo. 8 Decidido. 9 Arriesgado. 10 Servicio a los demás.
18 CURSO EXPERIENCIAL DE LIDERAZGO y COMUNICACIÓN EL LIDER - COACH 19 de Febrero - 2.016 Xavi Gámez Imbert Psicólogo y coach ( 21.087)
19 CALENDARIO Y OBJETIVOS CALENDARIO 10 SESIONES ( 20h) S1 Viernes 19/2 de 17 a 19 S2 Viernes 26/2 de 17 a 19 S3 Viernes 04/3 S4 Viernes 11/3 S5 Viernes 18/3 (25/3 No clase) S6 Viernes 01/4 S7 Viernes 08/4 S8 Viernes 15/4 S9 Viernes 22/4 S10 Viernes 29/4 OBJETIVOS y APRENDIZAJES Identificar EQUIPOS y SITUACIONES de mejora – (Estructura) Equipo propio de trabajo. – Autoconocimiento ( test ) – Situaciones reales de gestión. Criterios de identificación – Conflictos – Objetivos no cumplidos Diccionario de competencias Trabajaremos Comunicación para – Resolver conclictos – Negociar Cómo – Modelo PNL de atención y centramiento – Escucha profunda – Empatía y flexibilidad mental – Excelencia y cretaividad – Lenguaje ( persuasivo y directivo) Modelo (PNL) de trabajo para desarrollar competencias – Percepción – Sensación – Conducta – Cognición Trabajar las distinciones de los niveles Dilts ( conducta, capacidades, creencias, identidad)
20 INVENTARI DE COMPETÈNCIES TRANSVERSALS Xavi Gàmez Imbert Psicóleg i Coach Colegiat 21.087
21 21 LLISTAT DE COMPETÈNCIES TRANSVERSALS Orientació al client Planificació i organització Lideratge Gestió de recursos Compromís amb l’organització Negociació Presa de decisions Autocontrol Confiança en un mateix Adaptabilitat Flexibilitat Innovació i creativitat Iniciativa i optimisme Gestió de conflictes Resistència a l’estrès Responsabilitat Capacitat d’aprenentatge Sensibilitat interpersonal Motivació pels objectius Impacte i influència Persistència Recerca de l’excel·lència Habilitats de comunicació Treball en equip i cooperació
22 22 DEFINICIÓ DE LES COMPETÈNCIES TRANSVERSALS: Orientació al client Desig d’ajudar o servir als clients; anticipant-se, coneixent i entenent les seves necessitats, tot cercant la solució mes adequada. Planificació i organització Definir prioritats; establir els plans d’acció necessaris per assolir els objectius fixats ajustant-se als recursos. Lideratge Guiar l’equip en la realització d’una tasca, estructurant-la, dirigint-la i delegant responsabilitats. Establir i mantenir l’esperit d’equip necessari per assolir els objectius fixats. Compromís amb l’organització Es el grau d’adhesió a la cultura de l’organització, identificació amb els seus valors, finalitats i objectius. Nivell de compromís personal i professional amb les directrius de l’organització. Participació en la transmissió d’aquests valors.
23 23 Negociació Facilitar els procesos i decisions tenint en compte a tots els implicats i les seves necessitats. El bon negociador integra les opinions i les necessitats de les diferents postures en el producte final. Presa de decisions Analitzar la situació, valorar les alternatives i decidir en funció del temps, la situació i els recursos disponibles. Decidir devant de situacions complexes. Autocontrol Capacitat de mantenir el control d’un mateix en situacions estressants o que provoquen fortes emocions. Es refereix al control de les emocions, no a la supressió. Confiança en un mateix Creença en la capacitat d’un mateix per triar l’enfocament adequat per a una tasca i dur-la a terma, especialment en situacions difícils que suposen un repte.
24 24 Adaptabilitat i orientació al canvi Capacitat per enfrontar-se amb flexibilitat a situacions noves i per acceptar els canvis positiva i constructivament. Capacitat per a romandre eficaç dins d’un entorn canviant, a l’hora d’enforntar-se amb noves tasques, responsabilitats o persones. Flexibilitat Capacitat per modificar el comportament propi, es a dir, adoptar un diferent enfocament, amb l’ objectiu d’arribar a una fita. Innovació i creativitat Es l’habilitat per a presentar recursos, idees i mètodes novedosos i concretar-los en accions. Iniciativa i optimisme Predisposició per emprendre accions, millorar resultats o crear oportunitats. Es tracta de persones dinàmiques, amb iniciativa i proactivitat.
25 25 Resistència l’estrès Mantenir l’estabilitat emocional i el nivell d’eficàcia i eficiència en situacions de pressió, oposició, desacord i de dificultats o fracassos, alliberant la tensió d’una manera acceptable per als altres. Responsabilitat Fa referència al compromís, a un alt sentit del deure, a l’acompliment de les obligacions en les diferents situacions de la vida. Asumir les consequències dels propies actes. Capacitat d’aprenentatge Habilitat per adquirir i assimilar nous coneixements i destreses i utilitzar-los en la pràctica laboral. Actitud d’obertura a l’aprenentatge i d’esperit d’investigació. Sensibilitat interpersonal Capacitat per escoltar adequadament i per comprendre i respondre a pensaments, sentiments o interessos dels demés sense que aquests els hagin expressat clarament.
26 26 Coneixements i habilitats que permiten planificar, coordinar, distribuir i controlar els recursos tant materials com humans, amb la finalitat d’assolir l’objectiu proposat de manera eficaç. Gestió de recursos Motivació Preocupació per treballar be o per competir per superar un estàndar d’excel·lència. Orientació a resultats i per assolir objectius i exigències. Impacte i influència Capacitat de produir un impacte o efecte determinat sobre els altres, persuadir-los, convence’ls, influir en ells positivament, amb l’objectiu d’assolir que siguin un pla o línia d’acció. Persistència És la tenacitat, la insistència permanent per assolir un propòsit i no afluixar fins aconseguir-lo.
27 27 Recerca de l’excel·lència És el compromis amb les coses ben fetes i l’afany per millorar cada vegada mes. Habilitats de comunicació Comunicar és el procés a través del qual transmetem les nostres intencions, idees, opinions, fets, coneixements… per tal de facilitar la comprensió mutua entre emisor i receptor. Es la capacitat d’informar de forma clara i concisa i obtenir informació de persones. Treball en equip Es la capacitat de treballar amb altres per tal d’assolir fites comunes. Un equip de treball és un grup de persones amb capacitats complemetàries que realitzen tasques interdependents i que persegueixen un objectiu comú i específic Resolució de conflictes Estudiar els problemes, identificant els seus aspectes mes rellevants i les causes per triar les solucions de major qualitat en el termini fixat.
28 Competencies escollides Lideratge: Guiar l’equip en la realització d’una tasca, estructurant-la, dirigint-la i delegant responsabilitats. Establir i mantenir l’esperit d’equip necessari per assolir els objectius fixats. Habilitats de comunicació: Comunicar és el procés a través del qual transmetem les nostres intencions, idees, opinions, fets, coneixements… per tal de facilitar la comprensió mutua entre emisor i receptor. Es la capacitat d’informar de forma clara i concisa i obtenir informació de persones. Negociació: Facilitar els procesos i decisions tenint en compte a tots els implicats i les seves necessitats. El bon negociador integra les opinions i les necessitats de les diferents postures en el producte final. Impacte e Influencia: Capacitat de produir un impacte o efecte determinat sobre els altres, persuadir-los, convence’ls, influir en ells positivament, amb l’objectiu d’assolir que siguin un pla o línia d’acció. Resolució de conflictes: Estudiar els problemes, identificant els seus aspectes mes rellevants i les causes per triar les solucions de major qualitat en el termini fixat.
29 Modelos para desarrollar los rasgos y competencias a través del entrenamiento P.N.L Y COACHING
30 COMPETENCIAESTADO ACTUAL ESTADO DESEADO DIFERENCIA ( a – d) VALOR ( 1 a 3) RESULTADOS (a-d)*V Hacer aflorar energía en los demás Gestión del aquí y el ahora Habilidades de comunicación Autoconocimiento. Valores y límites Intuición, olfato( lo sabía) Optimismo (alegría de vivir) Autoconfianza y seguridad propias Capacidad de tomar decisiones Arriesgado y flexibilidad de conducta Servicio a los demás
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32 Mientras no estemos comprometidos, surgen dudas y existe la posibilidad de volver atrás, con ineficacia. En relación con todos los actos plenos de ineficacia ( y de creatividad) hay una verdad elemental, cuya ignorancia mata innumerables planes e ideas espléndidas: en el momento que asumimos un compromiso de manera definitiva, la providencia divina también se pone en movimiento. Todo tipo de cosas ocurren para ayudarnos, que en otras circunstancias jamás habrían ocurrido. Todo un fluir de acontecimientos, situaciones y decisiones cran a nuestro favor todo tipo de incidentes, encuentros y ayudas materiales, que nunca hubiéramos soñado en nuestro camino. Cualquier cosa que puedas hacer o soñar, puedes empezarla. El valor encierra en si mismo genio, fuerza y magia. GOETHE
33 Existen dos maneras de saber: una es la que deriva de la discusión y otra de la experiencia. La discusión origina conclusiones que nos sentimos impulsados a admitir, pero no proporcionan certidumbre ni despeja dudas para que la mente descanse en la verdad, cosa que sólo la experiencia otorga. ROGER BACON
34 ESQUEMA CLAVE
35 ESQUEMA 1
36 ESQUEMA 2
37 ESQUEMA 3 CONTEXTOMENSAJE EXPERIENCIA INTERNA EMOCION REACCION FISIOLOGICA ACCION COMPORTAMIENTO
38 ESQUEMA 4
39 POR QUE COACHING I El coaching se está imponiendo como la fórmula de desarrollo profesional por excelencia. Según un estudio del CIPD (2001), el 87% de las compañías británicas llevan a cabo iniciativas de coaching para sus empleados en estos momentos. El resto de Europa está siguiendo la misma tendencia, incluyendo España. Esto responde a que: Las empresas que facilitan coaching externo a sus directivos consiguen un retorno de su inversión (ROI) de 6 veces, aproximadamente, el coste del coaching en mejoras de rendimiento y calidad (según una investigación realizala por Manchest4 en enero de 2001). Hemos de tener en cuenta que en el coste se incluye el tiempo del directivo que recibe coaching, generalmente superior a los honorarios pagados al coach. Las empresas que crean una cultura de coaching, enseñando habilidades de coaching a sus directivos, consiguen que el rendimiento se eleve en un 88% cuando la formación se combina con coaching, frente a una mejora del rendimiento del 22,4 % cuando se imparte únicamente formación (investigación publicada en la revista Public Personnel Management). Según el Conference Board, sólo el 54% de las empresas tienen el Liderazgo que necesitan y apenas el 8% piensan que sus directivos tienen un Liderazgo excelente. El Liderazgo es, según las investigaciones de Daniel Goleman, un 90% Inteligencia Emocional (uno de los aspectos que más potencia el coaching).
40 POR QUE COACHING II El coaching marca la diferencia en las empresas más admiradas. Según el estudio anual de Fortune sobre las empresas más admiradas del mundo, éstas no se diferencian del resto en la inversión en formación, sino en elcoaching individualizado (el 57% de las empresas más admiradas lo utilizan mucho, frente al resto de empresas, que lo utilizan mucho en un 22% de los casos). El coaching ayuda a reducir drásticamente la rotación no deseada. El 35% de los profesionales que no reciben coaching prevén cambiar de trabajo el próximo año frente al 16% de aquellos que reciben coaching sistemáticamente (Interim Services, Louis Harris & Asociados). El 72% de los profesionales abandonan las compañías por una mala relación con su jefe (Nuria Chinchilla, IESE). El coaching es un poderoso imán de talento. El estudio de Ia Asociación para el Progreso de la Dirección (APD,2O0l), sobre una muestra de sus más de 2.000 empresas asociadas, constata que las posibilidades de desarrollo son el factor más importante para un profesional la hora de elegir la compañía en la que trabajar, valorándolo con más de 7 puntos sobre 10. El coaching es Ia fórmula más eficaz del Desarrollo del Liderazgo. La investigación del Human Resowrce Institute considera que el Liderazgo es la principal prioridad en la Gestión del Talento (para el 70% de las empresas es «extremadamente importante").
41 POR QUE COACHING III El coaching reduce drásticamente la probabilidad de fracaso de los directivos. Dirigir se ha convertido en una tarea especialmente compleja. Según el Center for Creative Leadership, el 40% de los directivos están condenados a fracasar en los próximos 18 meses. La mitad de los Consejeros Delegados duran menos de tres años en el cargo (Drake Beam Morin) y el72% de los máximos responsables de las principales compañías estaran menos de cinco años en el cargo.
42 https://www.youtube.com/watch?feature=pla yer_detailpage&v=pf5p9yQpNMI 7 mitos / Leyendas de la PNL ( Xavier Pirla)
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45 4 pilares básicos de entrenamiento 1.Resultados 1.¿ Cuál es el objetivo de la práctica? 2.¿Qué es lo que quieres conseguir? 3.¿Cómo se formulan bien los objetivos? Cómo seria con eso conseguido? 2.Agudeza Sensorial 1.Capacidad de calibrar y usar los sentido para ver, escuchar, sentir distinciones. 2.Cierra los ojos y describe lo que te rodea ( cómo voy vestido yo) 3.Flexibilidad de comportamiento 1.En función de la respuesta obtenida y el objetivo modificar acciones, comentarios, conductas, etc… 4.Compenetración 1.Conectar, estar en la misma onda de forma instintiva o bien de forma “ trabajada” 2.Corporalidad, escuchar de verdad, respetar y reconocer 3.Compenetración con uno mismo de la mente ( parte consciente) y la parte ( inconsciente)
46 Coaching es la PNL en acción Pilares PNL - Entrenamiento 1.Centramiento: desde el centro / no desde la carencia 2.Objetivos y resultados 3.Agudeza sensorial 4.Flexibilidad conductual 5.Compenetración COACH 1.Center (centramiento) 2.Openess ( apertura) 3.Atention ( atención) 4.Conected ( conexión) 5.Hold ( sostener)
47 Objetivos específicos de la PNL
48 Breve historia de la PNL y el sentido en ese momento
49 En el manual encontrareis Qué es un modelo Diferencia entre ciencia, tecnología y productos finales Principales distinciones entre pensar, sentir y actuar. Modelo integrado y sistémico Relación entre objetivo, atención, tensión y conducta Consciente e Inconsciente Distinciones de la experiencia humana
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51 ¿qué son los Sistemas representacionales ? Definición y gráfico explicativo. Ejercicio básico de la P.N.L. – Inventario / autoexploración. Cómo acceder a más consciencia de los sistemas representacionales Calibrado y estados mentales (resonancia límbica) Predicados verbales Accesos oculares Submodalidades
52 Definiciones I Sistemas de representación: la información de la “ realidad” a la que accedemos a través de las 5 modalidades sensoriales (V:A:O:G:S) se transforma en un representación de esa realidad. De esta forma las personas codificamos, organizamos, almacenamos y damos significado a los diversos estímulos perceptuales ( 2.000.000 / 40.000.000 por segundo) denominados SISTEMAS REPRESENTACIONALES. Submodalidades:
53 Definiciones II Calibrado: calibrar es descubrir los indicadores de comportamiento asociados a un estado interno con el fin de hacer predicciones, mejorar la conexión y confianza, etc… Un calibrado realizado con exactitud permite descartar en gran medida las interpretaciones erróneas, y con ello insistir en la minuciosidad de la observación de las distintas formas de expresión del individuo que evita que generalicemos ( nos comportamos en función de lo que pensamos y sentimos de forma consciente o inconsciente, ya que todo comportamiento supone una actividad neurológica, igual que si no hay actividad neurológica no existe comportamiento). Claves de acceso ocular: cuando procesamos información de forma interna, podemos hacerlo de forma visual, auditiva, kinestésica, olfativa o gustativa. Es posible acceder al significado de una palabra, en cualquiera de ellos, o en combinación de los cinco canales. Mediante la observación de los patrones y movimientos oculares podemos obtener claves acerca de donde almacena esa información la persona y como actuara probablemente.
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58 PRACTIQUEMOS R.O.L.E. IDENTIFICAR PREDICADOS CONTADOR DE HISTORIAS CALIBRADO VISUAL AUDITIVO CINESTESICO Preguntas de acceso a los movimientos oculares
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61 Condicionamientos y anclajes Accediendo y re-accediendo a las representaciones Los anclajes son asociaciones entre dos representaciones Basados en el condicionamiento clásico de Paulov, donde un E condiciona una rta, en PNL los anclajes se consideran aprendizajes simples por asociación inconsciente de dos elementos. Un anclaje es una estrategia donde un estímulo (representación) dispara otra representación, por eso consideramos que una experiencia contienen las 5 modalidades donde tenemos más consciencia de unas que de otras. Ejemplo típico son la fobias ( a diferencia de los miedos que suelen tener más carga cognitiva, de construcción de significados), otros ejemplos más mundanos son el escuchar una canción o ver un árbol de navidad, que imágenes, sensaciones, significados despliega. En PNL el concepto que trabajamos en relación a este sistema de aprendizaje es el COLAPSO DE ANCLAS. Disparamos un estado ( deseado) en el momento que accedemos a un estado limitante.
62 Elementos clave a tener en cuenta 1.IDEAS ACERCA DE LOS ANCLAJES 1.La repetición del estímulo refuerza la asociación. 2.Cuanto más intensa es la experiencia que tiene el individuo cuando se instala el ancla ( fobias), más fuerte será la respuesta cuando el ancla sea disparada. 3.El momento de asociar ancla al estado es CRITICO tener en cuenta que debe ser justo antes del máximo de intensidad, antes de su descenso. 4.Cuanto más especial sea el estímulo, mas preciso será re-acceder ale estado deseado. 5.Todos los sistemas representacionales sirven para anclar. 6.El lenguaje es una de las más poderosas anclas que condicionan respuestas muy fuertes, ya sean positivas o negativas. 7.Realizar el proceso en un ligero estado de relajación ( trance ligero) facilita la asociación entre E/Rta. 2.TIPOS DE ANCLAJES 1.SIMPLES 1.Digitales ( activo/inactivo) 2.Analógicos ( gradual, donde aumenta o disminuye ) 2.COMPLEJOS 1.Apilamiento ( círculo de la excelencia) 2.Encadenamiento para generar nuevas estrategias 3.Colapso para anular un estado es necesario anclar el estado limitante, después buscar el estado deseado y anclarlo para disparar el estado limitante y enseguida el estado deseado
63 Procedimiento y ejercicios de entrenamiento Juego de Anclas 3 a 5 personas Dos entrenan el ancla asociada al estado El resto intenta adivinar ( calibrado) el estado Círculo de la excelencia Situación real Asociar y apilar 4 a 5 estados Entrenar la asociaicón de estimulo - respuesta
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65 Submodalidades Definiciones Entrenamiento para identificar submodalidades – Lectura de texto ( pág S. Carrión) – Contrastar estado de duda y de certeza en la misma categoría de nivel neurológico – Contexto eficaz e ineficaz.
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67 SISTEMAS REPRESENTACIONALES y ESTRATEGIAS MENTALES veo que me viene mi jefe con mala cara y me digo que querrá, me siento mal y le digo hola y me relajo VAKAK
68 Ejercicio doble - E2 1.Traducir estas frases en estrategias mentales 1.Me digo a mi mismo que me va a caer una bronca que me hace sentir tan mal que lo que hago es no ir a la reunión y luego me siento culpable 2.Siento una sensación en el estómago que llamo de nervios cada vez que me imagino hablando en publico, me bloqueo y me digo que soy mala hablando en publico 3.Mi jefe me hace preguntas en un tono que me pone nerviosa y luego me imagino que tartamudearé con lo que acabo callándome 2.Ejercicio experiencial 1.En grupos de tres realizar el ejercicio de identificar una estrategia mental en relación a situaciones de motivación, indecisión, aprendizaje, discusión… 2.Los tres hacéis los tres roles 3.Intentar identificar si son recuerdos o imaginaciones futuras
69 POPS & TOTE Identificar una conducta EFICAZ en contexto e investigar lo siguiente PARA comparar con conducta con resultado no eficaz Revivir experiencia Asociarse a ella Hacer una buena investigación Responder a las preguntas del POPS Comparar la experiencia de duda y la experiencia de certeza en la misma categoría ( creencia, conducta). Modificar submodalidades de ineficacia por las de eficacia.
70 P.O.P.SContexto eficienteContexto ineficiente ¿ Cuáles son tus objetivos?Compartir conocimientos con los demás y divertirme. Conseguir que hagan bien el trabajo ¿ Cómo sabes que estas alcanzando tus objetivos? Por la expresión de sus caras y mis sensaciones internas. El resultado final de la tarea. ¿ Qué haces para alcanzar tus objetivos? Utilizo muchos ejemplos y hago que las personas creen imágenes. Explico las instrucciones claramente. ¿ Qué haces cuando no los alcanzas satisfactoriamente? Digo lo mismo de diferentes formas. Trato de poner a la gente en un estado más abierto. Me enojo.
71 P.O.P.SContexto eficienteContexto ineficiente ¿ Cuáles son tus objetivos? ¿ cómo sabes que estas alcanzando tus objetivos? ¿ Qué haces para alcanzar tus objetivos? ¿ Qué haces cuando no los alcanzas satisfactoriamente?
72 ALGUNOS EJEMPLOS CLAVE 1.Experimento de un accidente 2.Rellenar espacios 3.Orden de las palabras 4.Submodalidades 1.D 68 2.D69 3.D70 + 71 4.D 72 a 77
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75 VISUALIZA POSITIVO SENSACION POSITIVA VISUALIZA LO NEGATIVO DESDE LA S+
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