1 Seminário: Experiências Internacionais de Implementação da Gestão do Conhecimento na Administração Pública Chile Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA Brasília, Brasil 26 e 27 de novembro de 2014 Palácio do Planalto Dr. Gregorio Pérez Arrau Universidad de Santiago de Chile

2 (1) Grau de utilização da Gestão do Conhecimento na Administração Pública Chile Congresso Nacional

3 Antecedentes La GC es una materia casi inexplorada en Chile; con escasas investigaciones referidas al Sector Privado y aún menos referidas al Sector Público

4 Supremo Tribunal Federal (2) Iniciativas mais comuns de GC sendo implementadas

5 Organizaciones Estudiadas 1.Ministerio de Obras Públicas (MOP) 2.Dirección del Trabajo 3.Armada de Chile 4.Servicio Nacional de Aduanas 5.Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS) 6.Ministerio Público (Fiscalías de Chile) 7.Escuela de Gendarmería

6 Caso 1: Ministerio de Obras Públicas (MOP) Iniciativa: “Academia de Obras Públicas” Objetivos: 1.Formar profesionales 2.Investigación 3.Custodiar información Técnica (biblioteca) Aunque no se inició como GC, una vez ya comenzado se decidió darle esa orientación Estado de Avance: objetivo 1

7 Caso 1: Academia de Obras Públicas Iniciativa del estamento profesional y un grupo de interesados Dependiente del área de RRHH No tiene presupuesto asignado Funcionamiento mediante videoconferencia 70 Docentes voluntarios (sin remuneración) Estudiantes voluntarios (no existe obligación) 410 egresados

8 Caso 1: Academia de Obras Públicas Proyecto en curso: Conekta Objetivos: – Mostrar Conocimiento – Conectar a personas por área de Conocimiento – Compartir “buenas prácticas” y lecciones aprendidas

9 Caso 1: Academia de Obras Públicas Fortalezas: – Incipiente apoyo institucional – Entusiasmo en equipo gestor y participantes Debilidades: – Desconocimiento de herramientas para la GC – Falta de Recursos (sólo 3 personas)

10 Caso 2: Dirección del Trabajo El Servicio nace en 1924; en 1967 se crea la Escuela Técnica de Formación (ETF) La ETF se cierra en 1977 y es reabierta en 2009 Su objetivo es formar profesionales para el Servicio (Fiscalizadores, mediadores, asistentes laborales, certificadores, etc.)

11 Caso 2: Escuela Técnica de Formación (ETF) Tres líneas de trabajo: – Inducción – Profundización (funciones críticas) – Actualización Modalidades: – Cursos e-learning – Cursos presenciales Departamento de estudios: documentos de trabajo y casos

12 Caso 2: Escuela Técnica de Formación (ETF) Fortalezas: – Cuenta con apoyo institucional y de funcionarios – Cuenta con presupuesto suficiente (U$4 mill.) – Profesionales internos (voluntarios, no remunerados) Limitantes: – No cuenta con enfoque explícito de GC – No cuenta con una malla de contenidos que permita dar continuidad al aprendizaje

13 Caso 3: Armada de Chile Programa de Gestión del Conocimiento Institucional orientado a la racionalización de la capacitación con enfoque estratégico Gestionado desde la unidad de personal (RRHH) Enfoque hacia Puestos Críticos: – Definición de puestos críticos – Puestos de relevos para el cambio – Plan de capacitación con enfoque racional – Evaluación de la capacitación – Promoción de la transferencia de conocimiento Aplicación de Mentoring Reuniones de lecciones aprendidas (AAR)

14 Caso 3: Armada de Chile Fortalezas: – Decidido apoyo institucional (recursos) – Un plan formalizado que abarca toda la organización – Se percibe la necesidad de GC Limitaciones: – Cultura organizacional: paternalismo  racional – Inseguridad : ¿Es esto Gestión del Conocimiento?

15 Caso 4: Servicio Nacional de Aduanas En 1957 se crea la Escuela de Aduanas con el propósito de formar especialistas en fiscalización aduanera Premisa: “…el conocimiento aduanero sólo se encuentra en la aduana” Escuela de aduana: – Vista de Aduana (mentoring): 2 años de formación in situ – Memorias – Biblioteca En 1973: – Deja de funcionar la Escuela de Aduanas – Despidos masivos (perdida de conocimiento)

16 Caso 4: Escuela de Aduanas En los 90’s-: – Boom exportador chileno – Creciente preocupación por desarrollar y retener el K experto – Se crea Departamento de Capacitación – Se crea una malla de formación (2002) 2013 se intenta recrear la Escuela de Aduana – Preocupación por inminente retiro masivo de expertos – Creación de Mapa de Expertos (40) – Creación de cursos básicos: presenciales y e-learning

17 Caso 4: Escuela de Aduanas Fortalezas: – Convencimiento y apoyo institucional (recursos) – Conocimiento de la GC y sus potenciales herramientas (Apoyo de consultores) – Identificación de expertos a nivel organizacional Limitaciones: – Conflictos internos y hostilidad hacia los expertos – Limitaciones de tiempo: Inminente retiro de expertos

18 Caso 5: Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS) Creado en 1990 con el propósito de reducir la pobreza en Chile Iniciativas de GC impulsadas por el área de RRHH Iniciativa GC 1: Desarrollo del “Relator Interno”: – Inducción a nuevos funcionarios en las 4 áreas críticas: Programas Procesos y soporte Finanzas Administración de personas – Desarrollo del conocimiento organizacional – Obtiene información crítica para la toma de decisiones en la Dirección Iniciativa GC 2: Desarrollo de un sistema de comunicación interno – Identificación y comunicación de expertos

19 Caso 5: Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS) Fortalezas: – Organismo nuevo con una cultura abierta al cambio Limitaciones: – Falta de apoyo institucional para la GC – Escasa sistematización y formalización de procedimientos de GC – Desconocimiento de herramientas de GC

20 Caso 6: Ministerio Público (Fiscalías de Chile) Organismo público creado en 2001 para la defensa penal de imputados por delitos 774 funcionarios, 145 abogados defensores Abogado defensor como trabajador del conocimiento: – Tarea compleja y cambiante – Conocimiento tácito sólo adquirible mediante experiencia – Conocimiento crítico para una gestión exitosa Creación de “Academias de Defensores Públicos”

21 Caso 6: Academias de Defensores Públicos Reuniones realizadas 3-4 veces por año, con invitados internos y externos, donde se discute un tema específico Tres productos/insumos para la GC: – Informes de derecho – Biblioteca y centro de documentación – Proyecto inocentes

22 Caso 6: Academias de Defensores Públicos Fortalezas: – Las Academias crean y permiten transferir el conocimiento (tácito-explícito) – Apoyo institucional (recursos) – Participación entusiasta de funcionarios – Institución “joven” con apertura al cambio Limitaciones: – Actividad no etiquetada como GC, lo que limita la exploración de otras herramientas – Falta de coordinación con otros organismos del Estado

23 Caso 7: Escuela de Gendarmería Fundada en 1930 para la formación de formación de vigilantes, oficiales, administrativos y empleados de las cárceles. 91 docentes : 47 uniformados y 44 civiles La GC surge recientemente y busca dinamizar la labor de la Escuela

24 Caso 7: Escuela de Gendarmería Orientación hacia la GC: – GC orientada va áreas críticas: seguridad penitenciaria – Trasferencia de conocimiento explicito: Grabaciones de “experiencias difíciles” y libro de memorias – Facilitación de conocimiento tácito: Creación de mejores espacios comunicación

25 Caso 7: Escuela de Gendarmería GC para un trabajo complejo: “ …esta es una institución que prepara a sus trabajadores para responder a los requerimientos que se dan día a día…especialmente cuando se trata con personas con debilidades emocionales, psicológicas y sociales…. Es necesario tener una mentalidad astuta, sagaz y con altura de mira para cada una de las situaciones…”. (Profesional de Gendarmería, entrevista 2014)

26 Caso 7: Escuela de Gendarmería Fortalezas: – Tradición y experiencia – Apoyo institucional (recursos) Limitaciones: – Cambio de Gobiernos y sus prioridades – Fuerte rivalidad de grupos: oficiales, suboficiales y profesionales – Falta reconocimiento del Ministerio de Educación

27 Tribunal de Contas da União (3) O impacto e a continuidade das iniciativas de GC

28 Impactos de las iniciativas presentadas Escasez mediciones ni analisis sistemático del impacto de estas iniciativas Evaluación positiva (subjetiva) del impacto de la GC de parte de los responsables de la iniciativa Evaluación positiva (subjetiva) del impacto de la GC de los funcionarios que han participado directa o indirectamente en estas iniciativas. Uso más racional de la información y el conocimiento organizacional (percibido) Retención de conocimiento experto (percibido) Interés por profundizar esta área de desarrollo

29 (4) Degree of KM externalization and formalization: strategies, objectives, KM team, resources, evaluation and metrics Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA (4) Grau de externalização e formalização da GC (estratégias, objetivos, equipe de GC, recursos, avaliação e indicadores)

30 Grado de formalización Casi todas las iniciativas encontradas tienen algún grado de formalización, sin embargo la mayoría no han sido “etiquetadas” como GC (aunque sus propósitos son similares) Iniciativas fluctúan entre formalización incipiente y el desarrollo maduro. Algunas en etapa de experimentación. Algunas de las iniciativas encontradas se desarrollan en forma aislada, sin apoyo institucional Llevadas a cabo por profesonales sin especialización en GC, orientados de manera “intuitiva”.

31 (5) Principais barreiras e facilitadores para a implementação da GC Ministério Público Federal

32 Principales barreras Desconocimiento sobre gestión del conocimiento Falta de coordinación interna y externa de la organización Barreras sociales y culturales: – “Verticalismo” en la toma de decisiones – Falta de confianza – Parternalismo Cambio de Gobierno y sus prioridades

33 Operador Nacional do Sistema Elétrico – O N S (6) Lições aprendidas com as experiências

34 Lecciones aprendidas Los importantes progresos económicos y sociales de Chile en los últimos años, han presionado al Estado por una gestión más eficiente y moderna. Existe una clara necesidad de gestionar el conocimiento y la información en las organizaciones del Sector Público; sin embargo, no existe una definición central, nítida y estratégica al respecto. En ese contexto, las organizaciones han comenzado a desarrollar iniciativas aisladas tendientes a gestionar el conocimiento aunque, no siempre son etiquetadas como “GC”. Estas iniciativas han comenzado, generalmente, en las unidades de gestión de recursos humanos y vinculadas a la capacitación. La herramienta “Universidad Corporativa” resulto ser una de las más populares entre las organizaciones estudiadas. La falta de especialistas ha llevado a la implementación de iniciativas de GC de manera exploratoria, mucha veces sin nociones claras de los modelos y herramientas a utilizar, con escasa coordinación interna/externa.

35 Ministério das Relações Exteriores (7) Perspectivas de profissionalização e institucionalização dos processos de GC

36 Perspectivas para la profesionalización e institucionalización de procesos de GC Definición de la gestión del conocimiento como objetivo estratégico para la modernización del Estado Formación de expertos: académicos y profesionales Fomento de la Investigación en GC (con enfoque cultural local) Difusión de casos exitosos a nivel local

37 Obrigado! Gracias! Gregorio Perez Arrau, Phd. Facultad de Administración y Economía Universidad de Santiago de Chile Alameda #3363 Estación Central Código Postal: 9170022 Teléfono: 56-2-7180818 Skype: gregdechile Correo: [email protected]