1 SENDEROS DE INNOVACIÓN. REPENSANDO EL GOBIERNO DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS EN AMÉRICA LATINA Expositores: Lic. Heraldo Arturo Ovando Contreras 1675-05-1179 Licda. Liliana Canastuj de León 1775-01-3447 (coordinadora) Licda. Miriam Jetzabel Silva Santizo 1775-93-16464

2 En el laberinto La universidad latinoamericana necesita y merece un mejor gobierno. Sin negar sus contribuciones a la sociedad, desde este punto de vista la universidad se encuentra en un laberinto. En parte, este laberinto resulta de políticas públicas escasamente articuladas e insuficientemente financiadas. En parte, también resulta de la inercia institucional y de la contraposición de intereses corporativos de los sectores académicos.

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5 Pertinencia Las sociedades contemporáneas “demandan a la educación superior la formación de personal competente para gestionar el conocimiento más avanzado en las diversas profesiones y campos técnicos, así como de los científicos e ingenieros en condiciones de participar en la producción de nuevos conocimientos y contribuir a su utilización a través de los procesos de innovación.”21 Entre 2003 y 2007 el producto interno bruto de América Latina ha crecido un 18,5%, equivalente a un 3,5% anual. Este ha sido el mayor crecimiento de los últimos 30 años. Es el resultado de una combinación de factores, principalmente la estabilidad de las políticas macroeconómicas, los altos precios de las materias primas y la inversión extranjera. A mediano plazo, el crecimiento económico necesita de mayor inversión en ciencia y tecnología y de recursos humanos capacitados. La región invierte sólo 1% del producto bruto en ciencia y tecnología, en comparación con, por ejemplo, el 3% en China. La capacitación de los recursos humanos calificados está en manos principalmente de las universidades.

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7 Calidad Como veremos, uno de los cambios en curso más visibles en la educación superior es la gradual introducción de sistemas, regímenes y procedimientos de aseguramiento de la calidad. A través de estos sistemas y procedimientos se busca estimular el mejoramiento continuo de las instituciones y su desempeño, así como garantizar estándares de formación en los diferentes campos. La acelerada expansión de la matrícula de nivel terciario durante los años 1980 y 1990, con la consiguiente creación de nuevas universidades públicas, a veces como desprendimientos de las ya establecidas, por un lado, y por el otro la mayor presión sobre los recursos públicos no siempre disponibles en tiempos de restricción fiscal; el explosivo crecimiento de las instituciones privadas, frecuentemente alimentado por un déficit de regulaciones públicas. Por esto, en muchos de los países de la región los sistemas de evaluación y acreditación fueron percibidos por las universidades más establecidas, en un inicio, como un sistema de protección de mercado, si bien los sistemas fueron "arrastrando" en su dinámica también a las instituciones tradicionales, públicas o privadas;

8 Eslabones perdidos En nuestro planteamiento, el desacoplamiento, una forma de autoridad débil y la impotencia de los órganos colegiados explican, en gran medida, las dificultades de gobernabilidad que padecen las universidades públicas de América Latina. No obstante su potencial en términos de recursos humanos, se comportan como organizaciones inestables e inerciales, en las que subsisten enclaves de excelencia. Hasta ahora, vimos al desacoplamiento como resultado de la coexistencia de unidades académicas con una débil identificación institucional y de actores con distintas percepciones de organización y sus objetivos. También podemos considerar el desacoplamiento como una desconexión entre tres funciones claves que, en teoría, deberían permitir, al mismo tiempo, dinamizar y estabilizar la organización. Estas tres funciones son: el desarrollo de una visión institucional compartida, la gestión académica y la asignación de recursos. La gobernabilidad puede ser visualizada como un triangulo entre ellas.

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10 Evolución de la normativa Luego de un largo período de dictaduras, durante el que la principal preocupación era la de controlar a las universidades “políticamente”, se podría esperar una ola de reformas del marco legislativo de educación superior. Como lo demuestra el cuadro siguiente, no es así. Nuevas leyes de educación superior en países de América Latina

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12 Incentivos financieros La tercera variable de los marcos regulatorios son los modelos de financiamiento. En la región, los financiamientos históricos siguen siendo la práctica habitual y el modelo dominante. A pesar de los esfuerzos de algunos gobiernos se mantienen en general modelo tradicional vía asignaciones inerciales o negociadas políticamente.

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14 Acreditación La evaluación y la acreditación llegaron para quedarse. En principio, estos mecanismos han tenido algún impacto, directo o indirecto sobre las instituciones, como por ejemplo: Sanciones directas o potenciales de los entes evaluadores (discontinuidad de un programa o requerimiento de medidas correctivas). Sanciones indirectas a través del mercado ocasionadas por la publicación de resultados negativos de una evaluación. Estímulos financieros para mejora de los aspectos identificados como críticos. Cambios relacionados con una necesaria mejora de los indicadores en términos comparativos con los de otras instituciones similares. Acceso a fondos concursables que requieren como condición haber completado un proceso de evaluación o acreditación. Las instituciones han ido desarrollando una cultura de la evaluación y la acreditación, no sin resistencias, pero difícilmente aceptan que los resultados de la evaluación puedan ser vinculados a alguna forma de financiamiento.

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16 A.Fortalecer el núcleo de dirección 1. Sistemas de elección de los directivos ¿Cómo influyen en la formación del liderazgo? “El sine qua non de la innovación es la controversia”. El surgimiento y elección de un líder es uno de los aspectos más importantes de la vida de una universidad y es un indicador de su calidad institucional. El Rector es el principal articulador entre los intereses institucionales y el poder de los ministerios. Combinación entre elección y designaciones. Liderazgos fuertes y el síndrome de la “fatiga institucional”. 2. Creación de órganos colegiados de gobierno más operativos. Diferenciación y equilibrio entre las funciones de orientación estratégica, ejecución y administración en los órganos de gobierno para evitar un exceso de administración y un déficit de gestión. 3. La participación de stakeholders en los órganos colegiados. Mecanismos formales e informales para favorecer su participación en el desarrollo de estrategias y de la oferta académica y de servicios. La internalización de las presiones externas. B. Integrar la organización 4. Creación de instancias de integración para lograr una coherencia en los objetivos institucionales en los distintos niveles de la organización (≠ cohesión de valores): estructuras académicas matriciales, órganos no estatutarios para compensar la baja efectividad de los órganos colegiados. (Comités Conjuntos para las Grandes Decisiones)103, otros mecanismos para compensar la diferenciación habitual en los colectivos académicos.

17 5. La Información cuenta! impacto de los programas para mejorar la calidad de la información, de los programas de evaluación y acreditación y de los fondos concursables en la información disponible para la toma de decisiones (≠ datos y noticias favorables / montañas de información). Información sobre graduados, deserción de estudiantes, costos, etc. Características de la información útil: selectividad, tiempo útil, fiable. Rol de las redes informales. 6. La gestión de la carga académica. Normas para la determinación de la carga académica y su distribución, consolidación por unidades académicas, márgenes de desarrollo estratégico, control de gestión. 7. Revisión de los mecanismos internos de asignación de recursos: transparentes y con indicadores de seguimiento. Vincular la gestión académica con la gestión financiera: procesos de preparación y aprobación del presupuesto. Modelos de asignación de recursos al interior de la universidad. Reglas de juego para el establecimiento de proyectos o inversiones prioritarias. Las unidades académicas como centros de costos. El control de gestión: mecanismos de seguimiento.

18 C. Profesionalizar la administración 8. Fortalecer las funciones administrativas: experiencias de emergencia de carreras de administrador universitario: secretarios generales, gerentes (vs. spoils systems como expresión de influencia de la politización y clientelismo en los procesos electorales). 9. Mejorar la gestión financiera: Monitorear de manera continua los flujos de ingreso; desarrollar políticas de precios; compartir los ingresos obtenidos y los excedentes generados entre la universidad a nivel central y sus departamentos; mantener la confianza de los académicos en el proceso de obtención de recursos en el mercado, evitando que esta actividad sea visto como una estratagema que choca con los valores académicos o perjudica las funciones centrales de la universidad; desarrollar capacidades y profesionalizar la gestión de estos procesos comerciales tanto a nivel central como de departamentos y facultades104 10. La mejora de la calidad de los servicios: Prácticas habituales. Racionalización de procesos.

19 1 1. Sistemas de atracción, selección y retención de personal académico: El rol del postgrado y la investigación, incentivos; mecanismos de promoción; planificación de la renovación del plantel académico. 12. Mainstreaming de la educación continua y la investigación por contrato para la innovación de las funciones centrales de la institución. Remontar la corriente. Consecuencias institucionales de la captación de recursos y la venta de servicios. Organizaciones periféricas (Extended periferias- Burton Clark- vs. privatización de espacios) Estímulos al emprendedorismo académico. 13. La utilización de los resultados de la evaluación y la acreditación. Los usos de la adversidad. E. Desarrollar una cultura emprendedora 14. Estimular la cooperación con actores externos a todos los niveles. 15. La diversificación de las fuentes de financiamiento: captación de recursos para proyectos estratégicos, constitución de una cartera de proyectos para la captación de recursos públicos o privados, círculos virtuosos de financiamiento: obtención de resultados – credibilidad institucional – nuevos recursos, el rol del rector. 16. Proyectos especiales ECO (outward looking) – EGO (construcción de una identidad): la tensión entre identidad institucional y apertura al entorno.