1 Servicios Sociales especializados GRADO EN TRABAJO SOCIAL 1

2 La Web: www.sacanell.net 2

3 1 Los servicios sociales hoy Gobernanza Transversalidad Habilidades para la relación 2 Equipos de alto rendimiento Características de los equipos de alto rendimiento La escucha efectiva La gestión efectiva de los compromisos 3 Gestión de conflictos Elementos que definen y componen un conflicto Estrategias básicas para gestionar los conflictos TEMARIO 3

4 4 Calidad en la gestión y la prestación de los servicios Calidad: conceptos Los principios de la calidad Herramientas básicas para la calidad Modelos y normas de calidad 5 Gestión por procesos El concepto de proceso La gestión de procesos y su impacto en las organizaciones Documentación y mejora de los procesos. 6 Gestión basada en datos Indicadores Cuadro de mando La gestión basada en datos 4

5 Examen escrito de preguntas tipo test (50% de la nota final). Análisis del trabajo grupal sobre los casos prácticos planteados (20% del valor total). Trabajo individual sobre uno de los tópicos desarrollados en el programa (30% del valor total). EVALUACIÓN 5

6 La situación actual de los servicios sociales en la CAV 6

7 La labor legislativa como palanca para mover el mundo 7

8 “ No se cambia la sociedad por Decreto” Michel CROZIER 8

9 Los desafíos 9

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11 Administración relacional 11

12 Liderazgo y gobernanza 12

13 Proceso en el cual gobernar depende de una colaboración entre un conjunto complejo de instituciones y actores provenientes de dentro y fuera del gobierno. (Stoker, 1998) Proceso en el cual gobernar depende de una colaboración entre un conjunto complejo de instituciones y actores provenientes de dentro y fuera del gobierno. (Stoker, 1998) 13

14 Forma contingente de abordar el liderazgo en sociedades del conocimiento que prestan servicios públicos Transferencia de liderazgo: compartido y controlado (renuncia a modelo primario de control) Efecto multiplicador: mejora actuación organizativa (innovación) Liderazgo distribuido F. Longo La tarea de dirigir exige promover y dirigir liderazgos Supera el concepto de delegación: no hay campo acotado Construcción de capital social interno: Constelaciones de liderazgos distribuidos (intra, interorganizativos) 14

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16 Y esto ¿cómo se hace? Y esto ¿cómo se hace? 16

17 Basado en Albert SERRA 17

18 CAMBIOS ORGANIZATIVOS Hiperespecialización técnica Diversificación > Fragmentación Diseños descentralizados CAMBIOS EN EL MAPA DE ACTORES El sistema político-administrativo se desarrolla, en horizontal y en vertical, en múltiples organizaciones El Estado deja de ser protagonista único CAMBIOS EN LA DEMANDA SOCIAL Problemas complejos (wicked problems) que excluyen soluciones autárquicas Demanda no sectorializada ACTUALIDAD DE LA ARTICULACIÓN HORIZONTAL 18

19 Ámbito intraorganizativo Ámbito interorganizativo Nivel estratégico Nivel gerencial Nivel operativo ARTICULACIÓN HORIZONTAL: ÁMBITOS Y NIVELES 19

20 1.FACILITAR EL ACCESO A INFORMACIÓN LATERAL RELEVANTE 2.DOTAR AL PROCESO DE DECISIÓN DE ELEMENTOS NECESARIOS 3.GARANTIZAR ESTÁNDARES DE CALIDAD DE DECISIONES DESCENTRALIZADAS Regularidad Cohesión Consistencia técnica Eficiencia 4.INTEGRAR INTERDEPENDENCIAS TRANSVERSALES EN LAS POLÍTICAS Y SERVICIOS PÚBLICOS - de producto - de territorio - de cliente ARTICULACIÓN HORIZONTAL: FINALIDADES 20

21 Comunicación informal: basada en contactos e intercambios no formalizados Protocolos de intercambio de información: acuerdos de suministro – normalmente recíproco- de información de utilidad Comisiones y comités: reuniones institucionalizadas y estables Puestos de enlace: puestos de trabajo que enlazan, de forma no jerárquica, dos unidades Acuerdos de consulta: establecen compromisos de escucha previos a la toma de decisiones Mecanismos de resolución de discrepancias: procedimientos pactados para tratar diferencias y buscar criterios comunes Instancias de decisión conjunta: procedimientos pactados para tomar decisiones de común acuerdo Grupos de trabajo: se constituyen para un objeto definido, generalmente con carácter temporal ARTICULACIÓN HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (1) 21

22 Unidades integradoras: se constituye una autoridad formal sobre el objeto a integrar, pero que no supone el mando jerárquico sobre las personas de las unidades que deben cooperar Estructura matricial: rompe la unidad de mando, creando situaciones de doble dependencia, e intenta promover la coordinación estimulando la negociación entre directivos del mismo rango Acuerdos de prestación: crean fórmulas de colaboración entre dos o más organizaciones para la provisión de servicios, que pueden establecer: Estándares comunes Acceso indistinto del usuario Protocolos de distribución de tareas y aplicación de recursos Órganos y servicios compartidos Comunidades profesionales: espacios formalizados de intercambio, consulta y fijación de criterios comunes entre técnicos de la misma o de diferentes disciplinas ARTICULACIÓN HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (2) 22

23 FINALIDADINSTRUMENTOS Ámbito intraorganizativo Ámbito interorganizativo 1 FACILITAR EL ACCESO A INFORMACIÓN LATERAL RELEVANTE COMUNICACIÓN INFORMAL PROTOCOLOS DE INTERCAMBIO COMISIONES/COMITÉS PUESTOS DE ENLACE 2 DOTAR AL PROCESO DE DECISIÓN DE ELEMENTOS NECESARIOS COMISIONES/COMITÉS ACUERDOS DE CONSULTA MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE DISCREPANCIAS INSTANCIAS DE DECISIÓN CONJUNTA 3 GARANTIZAR LA CALIDAD DE DECISIONES DESCENTRALIZADAS COMISIONES/COMITÉS GRUPOS DE TRABAJO PUESTOS DE ENLACE COMUNIDADES PROFESIONALES 4 INTEGRAR INTERDEPENDENCIAS TRANSVERSALES COMISIONES/COMITÉS GRUPOS DE TRABAJO UNIDADES INTEGRADORAS COMUNIDADES PROFESIONALES ESTRUCTURA MATRICIAL ACUERDOS DE PRESTACIÓN INSTRUMENTOS POR ÁMBITO Y FINALIDAD 23

24 ¿Por qué es útil e importante? Es más rápida y reduce costes No afecta al statu quo formal Puede manejar información sensible Puede eludir bloqueos y enfrentamientos institucionales Afronta mejor los problemas menos previsibles (no formalizables) Multiplica la capacidad de acceso e influencia Se adapta a cualquier finalidad, ámbito y nivel de la AH Multiplica la eficacia de los demás instrumentos ¿Qué factores la facilitan? Las normas de reciprocidad La rotación de personas Los estilos de dirección poco jerárquico-formales Las características de ciertas profesiones La creación de espacios de contacto e intercambio Habilidades conversacionales: escucha LA COORDINACIÓN INFORMAL 24

25 Diversificación organizativa Integración horizontal – Matriz, transversalidad y otros – Gestión relacional y comunicación interna Font: Tamyko Ysa (2004) ? Soluciones intraorganizacional en la complejidad: TRANSVERSALIDAD 25

26 La incorporación de nuevas dimensiones sociales integradas: segmentos de población, territorios, políticas transversales – La política de igualdad de género: Gender Mainstreaming (Beijing 1995) La coordinación interorganizativa – La incorporación de políticas “transversales” o integrales Segundo plano, incrustadas (embedded), (género, sostenibilidad, accesibilidad, dependencia,…) Transversalidad: origen del tema 26

27 Tres interpretaciones – Corriente principal (mainstreaming). Dimensión política, corporativa y social. Género, Sostenibilidad, Accesibilidad, Familia, Diversidad,... – Estrategias corporativas (cross cutting) Calidad, Externalización, Participación, Comunicación, Gasto,... Cooperación interdepartamental – Multilateral y estructural – Orientación poblacional (target group) Pobres, personas mayores, infancia, inmigrantes, jóvenes, mujeres, personas con disminuciones,.... EL CONCEPTO DE “TRANSVERSALIDAD” 27

28 Integradas, sobrepuestas, segundo plano, incrustadas,... La posición de las políticas y acciones transversales 28

29 Dimensión técnica – Multi-Interdisciplinariedad – Tratamiento integral (case management) Dimensión intraorganizativa – Coordinación operativa funcional (gestión económica, recursos humanos, comunicación,...) – Estructuras matriciales – Coordinación-cooperación interdepartamental operativa Dimensión interorganizativa – Integración vertical – Cooperación interadministrativa – Cooperación Políticas Públicas Confusiones conceptuales 29

30 APORTACIÓN DE LA TRANSVERSALIDAD VISIÓN/POLÍTICA TRANSVERSAL 30

31 POLÍTICAS SOCIALES Y TRANSVERSALIDAD PROMOCIÓN ATENCIÓN/ PREVENCIÓN ATENCIÓN DESTINATARIOS/USUARIOS Línea de exclusión CULTURA, DEPORTE, COMUNIDAD SEGURIDAD, JUSTICIA,... VIVIENDA EMPLEO Y PARO PENSIONES SERVICIOS SOCIALES SANIDAD EDUCACIÓN Personas Mayores Igualdad de género TRANSVERSALIDAD 31

32 Información Capacidad de análisis Capacidad de identificación de objetivos Influencia política para la adopción de objetivos Capacidad de formulación de estrategias Capacidad de relación y de empatía Estructura organizativa cualificada Recursos para la gestión transversal 32

33 Herramientas organizativas – Órganos internos de integración corporativa (Comités y comisiones de gobierno y gestión políticos y ejecutivos) – Órganos de participación ciudadana sectoriales, poblacionales, temáticos, – Órganos de articulación social autónomos (cámaras, círculos, mesas, asociacionismo de primer o segundo nivel,...) Herramientas operativas – Técnicas e instrumentos de análisis – Técnicas e instrumentos formativos y de capacitación – Técnicas e instrumentos consultivos y participativos – Referencias orgánicas y liderazgos verticales y horizontales Competencias genéricas: conversar efectivo Las herramientas de la transversalidad 33

34 Sistemas de información horizontales (publicaciones, infos, listas de correo, BD’s,...) Comisiones interdepartamentales (vértice estratégico) Unidades frontera o de integración (línea de contacto con los usuarios) Estructuras de proceso intersectoriales e interdepartamentales Mesas intersectoriales Grupos de trabajo (buenas prácticas, autoaprendizaje, formación,..) Grupos de proyecto Herramientas de enlace bilaterales Actividades relacionales regulares o puntuales (seminarios, jornadas, sesiones de trabajo,...) Relaciones informales de enlace Sistemas de incentivos ENTORNO RELACIONAL Y PARTICIPATIVO Las herramientas de la transversalidad 34

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37 Y esto ¿cómo se hace? Y esto ¿cómo se hace? 37

38 Innovación y creatividad 38

39 La idea hecha realidad aporta valor a las personas que la utilizan INNOVACIÓN 39

40 INNOVACIÓN Ideas nuevas Llevadas a la práctica Que aportan valor 40

41 Innovaciones 41

42 Innovación de PRODUCTO 42

43 Innovación de PROCESO Innovación ORGANIZATIVA Innovación de SERVICIO Otros tipos de innovación Innovación JURÍDICA 43

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45 Conjunto de teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico Diccionario de la Real Academia de la Lengua 45

46 ¿ Es innovadora la innovación? 46

47 Trabajo Comunitario Itinerarios personalizados Atención domiciliaria Intervención en medio abierto Renta Básica 47

48 “Tener ideas es sencillo, tener buenas ideas es ya más complicado, pero lo que realmente constituye un reto estratégico para las organizaciones es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos o servicios con éxito. Eso es lo que llamamos innovación ” Guía de gestión de la innovación. CIDEM Generalitat de Catalunya “Tener ideas es sencillo, tener buenas ideas es ya más complicado, pero lo que realmente constituye un reto estratégico para las organizaciones es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos o servicios con éxito. Eso es lo que llamamos innovación ” Guía de gestión de la innovación. CIDEM Generalitat de Catalunya 48

49 No buscamos innovación sino organizaciones que innoven 49

50 La innovación como proceso Capacidad para generar nuevas ideas Capacidad para llevarlas a la práctica Sintonía con las personas destinatarias Sistemática para generar nuevos ciclos de innovación 50

51 Sistematizar el trabajo rutinario Capacidad para generar nuevas ideas 51

52 Capacidad para generar nuevas ideas Desarrollo de un ambiente propicio Apoyo Confianza 52

53 Capacidad para generar nuevas ideas Tolerancia ante el error 53

54 Capacidad para generar nuevas ideas Estilo de liderazgo 54

55 Capacidad para generar nuevas ideas Hacer del aprendizaje una parte de nuestro trabajo 55

56 Capacidad para llevar las ideas a la práctica Mejorar la organización Mejorar la gestión 56

57 Sintonía con las personas destinatarias Conocer las necesidades y expectativas 57

58 Sistemática para generar nuevos ciclos de innovación “La inspiración existe pero tiene que encontrarte trabajando” Picasso “El genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración” Edison “Más que genialidad, la innovación es trabajo duro” Peter Drucker 58

59 Sistemática para generar nuevos ciclos de innovación Transformarnos en organizaciones que aprenden Sistemáticas de revisión, evaluación y mejora 59

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61 Sistemática para generar nuevos ciclos de innovación 61

62 Innovaciones 62

63 Alfonso Carlos Morales. Universidad de Córdoba Tiene como objetivo la mejora del bienestar y/o de la cohesión social Frecuentemente tiene lugar a través de un sistema en red Tiende a su reproducción ilimitada 63

64 Innovación en los Servicios Sociales 64

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66 Y esto ¿cómo se hace? Y esto ¿cómo se hace? 66

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68 Observar durante unos instantes este dibujo. Describe lo que ves 68

69 Ilusiones: ¿qué es lo real? 69

70 Ahora vas a ver una fotografía. Según aparezca te vendrán a la cabeza ideas para explicar lo que está ocurriendo. No reflexiones. Simplemente quédate con lo que te viene a la mente 70

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72 El Observador La observadora Creemos que la forma en que vemos las cosas corresponde a como las cosas son. La forma como vemos las cosas es solo la forma en que las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. ENFOQUE ÚNICO – ENFOQUE MÚLTIPLE Creemos que la forma en que vemos las cosas corresponde a como las cosas son. La forma como vemos las cosas es solo la forma en que las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. ENFOQUE ÚNICO – ENFOQUE MÚLTIPLE 72

73 Richard Bandler (Cofundador de la PNL) 73

74 Observando al observador/a Posibilidad de observar el tipo de observador/a que somos. Ello abre la posibilidad de modificar el tipo de observador/a que se es. Ello incrementa las posibilidades de aprendizaje al nivel más profundo. Al actuar sobre el observador/a que observa el mundo, estamos también transformando el mundo. Posibilidad de observar el tipo de observador/a que somos. Ello abre la posibilidad de modificar el tipo de observador/a que se es. Ello incrementa las posibilidades de aprendizaje al nivel más profundo. Al actuar sobre el observador/a que observa el mundo, estamos también transformando el mundo. 74

75 Dominios primarios del observador EL CUERPO LA EMOCIONALIDAD EL LENGUAJE 75

76 Modelo del observador, la acción y los resultados Observador Acción Resultados Aprendizaje de primer orden Evaluación Aprendizaje de segundo orden SISTEMA 76