1 SIN FRACASAR EN EL INTENTO”“CÓMO SER COMPETITIVO SIN FRACASAR EN EL INTENTO”

2 En el mundo empresarial hay sorpresas

3 Planeación Estratégica Objetivos

4 José Martí ..\..\motivacion\LOS_TRES_CONSEJOS.pps”Ver después no vale, lo que vale es ver antes y estar preparado” José Martí ..\..\motivacion\LOS_TRES_CONSEJOS.pps

5 Ciclo de Planeación A ACTUAR P PLANEARH HACER Actuar Correctivamente V VERIFICAR A ACTUAR Definir las Metas Definir los métodos que permitirán alcanzar las metas propuestas Educar y Entrenar Ejecutar la tarea y recoger los datos Verificar los resultados de la tarea ejecutada Es la concepción gerencial básica que dinamiza la relación entre la función directiva y los resultados.

6 “Trabajar profundamente en el perfeccionamiento de la dirección del país para la calidad y eficiencia que la nación necesita” Preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente a través de un proceso de aproximaciones sucesivas. Precisar problemas y sus causas Elaborar objetivos y trabajar con ellos Implantar la Dirección por Objetivos Desarrollo de la Planificación Estratégica Desarrollo total de la Dirección Estratégica

7 Visión Misión A donde queremos ir Brechas Tensión creativaSituación actual SALTOS CUALITATIVOS

8 VISIÓN E S T R A T E G I A S MISIÓNMODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO BARRERAS IMPLICADOS E S T R A T E G I A S DIAGNÓSTICO OBJETIVOS AÑO 3 SITUACIÓN ACTUAL PLANES DE ACCIÓN OBJETIVOS AÑO 2 PLANES DE ACCIÓN MISIÓN OBJETIVOS AÑO 1 PLANES DE ACCIÓN ENTORNO

9 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICAValor de la utopía, imaginación, arte y creatividad SUEÑOS Saber hacia donde vamos VISIÓN Quienes somos, razón de existencia. Identidad, “Guía de acción” MISIÓN Categoría rectora de la organización OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Vías para alcanzar la Misión y los objetivos ESTRATEGIAS Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas BARRERAS PLANES DE ACCIÓN Acción, guía, cuándo, con qué recurso, quiénes ACCIÓN

10 MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA ¿Hacia dónde voy? ¿Cómo llego? ¿Cómo se queDiagnóstico Diagnóstico ¿Cómo llego? ¿PARA QUÉ 1? ¿Cómo se que he llegado? ¿PARA QUÉ 2? ¿Por qué debo Cambiar?

11 VISIÓN MISIÓN Modelo del cambio estratégico ESCENARIO FUTURO AHORAVALORES COMPARTIDOS FUTURO BARRERAS AHORA MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PROBLEMAS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Modelo del cambio estratégico PLANES DE ACCION ESCENARIO INDICADORES DE MEDIDA

12 Misión Es la razón de ser de la organización, para qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la organización La Misión debe: Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos los trabajadores de la organización

13 En la misión se debe considerar:¿A qué negocio nos dedicaremos? ¿Qué nos diferenciará de nuestra competencia ahora y en el futuro? ¿Qué fabricaremos o servicio se prestará? ¿Qué nivel de calidad pretendemos para nuestros productos? Flexibilidad de nuestro proceso productivo ¿Desarrollo de productos propio o tercerizado? Y cada división, gerencia, planta o individuo con su misión

14 Misión Satisfacer totalmente las necesidades de logística y comunicación integral de nuestros Clientes, a través de la excelencia en el servicio, el desarrollo integral de nuestros Líderes de Acción y el sentido de compromiso con nuestra familia y nuestro País.

15 Visión Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización La Visión debe: Comprometernos de corazón Movilizar nuestra conciencia Motivar las preocupaciones y necesidades profundas. Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y dedicación Reflejar los valores prioritarios Engendrar autorreflexión personal

16 Almacenes EXITO "En el año 2015 cautivamos, por encima de nuestra competencia, la lealtad de los consumidores colombianos, la preferencia de los proveedores y el orgullo de nuestros empleados y accionistas".

17 La 14 Ser reconocida como una de las mejores organizaciones del sector comercio a nivel nacional, ofreciendo el mejor surtido , el mejor servicio, a los mejores precios.

18 aclarar la Visión Cuáles deben ser las características de la organización en su estado ideal de éxito” para (la fecha la define cada empresa) Como queremos vernos dentro de 3 o 5 años. Características ideales: ejemplos Seremos los proveedores preferidos por la calidad de nuestros productos. Daremos siempre la misma calidad en la prestación de los servicios y ese será nuestra promesa de venta. Aseguraremos la calidad de nuestros procesos para presentar nuestros productos como oferta de exportación. Estaremos posicionados entre las 20 primeras empresas más recordadas en el mercado.

19 Las barreras Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos Pueden ser externas e internas. Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad. Son problemas a solucionar indefectiblemente Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver

20 Los objetivos deben ser:Pertinentes: apoyan la misión Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa Factibles: posibles de lograr Aceptables: armónicos con el sistema de valores de la institución Flexibles: pueden ser modificados Asequibles: al alcance de las personas Motivadores: generan interés Comprensibles: sencillos y claros Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluación

21 Los objetivos deben ser: SMARTeSpecíficos: descripción breve y clara de un QUÉ (resultados o contribución; no actividades; no aquello que hay que hacer para generar el resultado) Medibles: especificación clara de la condición de cumplimiento del objetivo (numérica o descriptiva; medible u observable; rango aceptable) Alcanzables: cumplimiento controlable por el individuo e incremento de su nivel de reto y desempeño. Resultado alineado: contribución directa a las prioridades y los objetivos estratégicos de la organización. Tiempo: especificación clara del tiempo en que se debe lograr el objetivo.

22 Los objetivos y la organizaciónESTRATÉGICOS Categoría rectora de la organización ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero? Vías para conducir la organización hacia el logro de los objetivos ¿Cómo obtengo el objetivo? ESTRATEGIAS Conjunto de propiedades y relaciones de la organización Que identifican áreas de trabajo ¿A quiénes le corresponde el objetivo? FUNCIONES Conjunto de acciones concretas para el logro de los Objetivos y que constituyen el vínculo entre las funciones y los objetivos de la organización ¿Qué actividades debo realizar? TAREAS CRITERIOS DE MEDIDA Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos

23 Ejemplo de Objetivos: La empresa de consumo masivo, definió uno de sus objetivos: “Constituirse en una empresa productora a nivel subregional de detergente industrial, exportadora y competitiva”.

24 La segunda tarea de la Administración Estratégica es “Establecer los Objetivos”. El propósito de los objetivos es convertir y concretar los lineamientos generales planteados en la misión y visión, en indicadores específicos. Los objetivos representan un compromiso de la dirección de la empresa con el logro de desempeños, resultados y metas específicas, los cuales deben apuntar directamente a la visión.

25 ¿Por qué son importantes los Objetivos?Los planteamientos de visión y misión son indispensables, pero si éstos no se traducen en cosas concretas, podría ocurrir que la misión y visión de la empresa queden sólo en bonitas palabras y sueños no realizados. La revisión de numerosos casos de planificación estratégica señala que las empresas que determinan objetivos específicos para cada área dentro de la empresa y luego presionan para su logro, obtienen mejores resultados que aquellas empresas que a partir de su visión sólo muestran buenas intenciones, se esfuerzan al máximo y después esperan lo mejor.

26 ¿Cómo deben ser los Objetivos?Las características que deben cumplir los objetivos son: 1) Expresarse en términos cuantificables. ¿cuánto?, ¿qué? 2) Incluir un límite de tiempo para su logro. ¿cuándo? 3) Asignar responsables. ¿quién o quienes?

27 Diferenciar los objetivosPodemos diferenciar los objetivos de una empresa en generales y departamentales; y a corto plazo o largo plazo. Los objetivos generales comprenden a toda la empresa. Los objetivos departamentales están orientados a un departamento o unidad de la empresa, y ayudan al cumplimiento del objetivo general. (Primero se establecen los objetivos generales, después los departamentales) Los objetivos a largo plazo tienen un horizonte de tiempo mas amplio para su logro. Los objetivos a corto plazo, también llamados Metas, son mas inmediatos.

28 Tipos de Objetivos En los negocios existen dos áreas claves que se deben destacar, las empresas requieren objetivos financieros para lograr un buen desempeño financiero y objetivos estratégicos para lograr una buena posición en el mercado.

29 Ejemplos Objetivos Generales Crecimiento en los márgenes.Dividendos mas altos. Mayores flujos de efectivo. Precio creciente de las acciones. Base de ingresos mas diversificada. Ganancias estables en períodos de recesión. ser el líder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participación en el mercado. ser una marca líder en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseños. aumentar los activos. sobrevivir. crecer. (Objetivos planteados en términos generales, falta cuantificar y acotar)

30 Objetivos Específicosaumentar las ventas mensuales en un 20%. generar utilidades mensuales mayores a $ a partir del próximo año. obtener una rentabilidad anual del 25%. lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre. producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión. elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes. vender productos al finalizar el primer año. triplicar la producción para fin de año. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.

31 Objetivos a corto y largo plazoLas empresas deben compatibilizar objetivos de corto y largo plazo. Los objetivos de corto plazo sirven como peldaños para llegar al cumplimiento de un objetivo de largo plazo. Ante un objetivo ambicioso de largo plazo, en que la empresa no tiene los recursos necesarios para su logro; es necesario fijar objetivos intermedios para adecuar la organización de modo de poder conseguir el objetivo.

32 Objetivos generales y departamentalesLos objetivos generales de la empresa son definidos por la gerencia general o directorio de la empresa. Estos objetivos sirven de base para los objetivos departamentales y de unidades, que también los plantean los altos directivos junto con personal departamental. Para lograr los objetivos de la empresa, cada departamento o unidad debe apoyar y aportar en su especialidad. Esto significa establecer objetivos estratégicos y financieros para cada unidad. La consistencia entre los objetivos de la empresa y los de sus departamentos indica que cada parte de la empresa conoce su papel estratégico.

33 Revisiones periódicasNormas con las que se miden los rendimientos Información a los directivos del progreso Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede medir su actuación

34 EJEMPLO DE ESTRATEGIAS¿Conocer las oferta y demanda del producto en la subregión.? ¿Mercadear agresivamente en …? ¿Consolidar la marca? ¿Diseñar nuevos productos o innovar en los ya existentes?

35 Estrategias Las formas de lograr los objetivos“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares” “Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española Las formas de lograr los objetivos Las formas de moverse de la realidad a la visión Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras Son las fuentes de diferentes tácticas.

36 la Administración Estratégica tiene como tarea la “Creación de la Estrategia”.La Estrategia, es la forma que utilizaremos para cumplir los objetivos y de esa forma hacer realidad la visión de la empresa. La estrategia es el “medio”, el objetivo el “fin”. Responde a la pregunta ¿cómo lo haremos? para lograr los objetivos inmersos en la visión, pero además, ¿cómo lo haremos? para: Superar a la competencia Lograr ventaja competitiva sustentable Reforzar la posición a largo plazo de la empresa Lo que se hace al definir o crear la estrategia, es definir el conjunto de acciones a seguir para cumplir los objetivos planteados. Esto involucra compromisos de la empresa respecto a enfoques competitivos específicos y modos de operar. El diseño de “la estrategia” de la empresa incluye muchas estrategias diferentes orientadas a cumplir diferentes objetivos.

37 Diseño de la EstrategiaLa estrategia de la empresa considera tres componentes importantes: Acciones proactivas. Acciones reactivas. Experiencia de la empresa y las capacidades de competencia que ha alcanzado.

38 1) Acciones Proactivas Las acciones proactivas, son acciones planeadas con anticipación por la dirección de la empresa. Son acciones delineadas y diseñadas cuidadosamente, que se plantean como parte de un plan estratégico. Sin embargo, no es raro que ocurra que una vez implementada la “estrategia planeada”, esta no sea todo lo efectiva que se pensaba, por diversos motivos no contemplados o condiciones cambiantes. Es importante detectar la efectividad de la estrategia con la mayor prontitud posible, y actuar con rapidez. Para esto es importante la definición de los objetivos a corto plazo.

39 2) Acciones Reactivas Las acciones reactivas son acciones desarrolladas ante imprevistos o cambios del mercado. La situación cambiante y dinámica del mercado genera constantemente nuevas condiciones positivas o negativas, ante las cuales las empresas deben responder, adaptando sus acciones (estrategia). Es normal que la estrategia se replantee, ya que las condiciones futuras del mercado son en gran medida impredecibles (no sabemos como reaccionarán los consumidores ni las empresas rivales ante una nueva estrategia) Replantear la estrategia parte de detectar la efectividad de ésta. (¿se están cumpliendo los objetivos?)

40 3) Experiencia de la empresaLa experiencia de la empresa, los aprendizajes logrados y las capacidades de competencia respecto de sus competidores también influyen a la hora de diseñar la estrategia. Es decir, si la empresa ha logrado una competencia debe mantenerla y seguir potenciándola. Esa ventaja sobre los competidores (fortaleza) debe ser una base para el diseño de la estrategia.

41 Características de la EstrategiaLas estrategias se dan a conocer públicamente sólo en forma global. También es posible deducirla desde el exterior de la empresa (competidores, proveedores…) Hay una parte clave de la estrategia, la receta, que se guarda celosamente y no se da a conocer.

42 Características de la EstrategiaLa elaboración de una estrategia es una actividad de emprendimiento que contempla: Captar y potenciar las oportunidades del mercado Detectar y atender las nuevas necesidades de los clientes Desarrollar la innovación y creatividad Atreverse (arriesgarse) Ser pionero, marca una gran ventaja en el mundo de los negocios. Existen empresas cautelosas que por no asumir riesgos dejan pasar oportunidades ventajosas.

43 Características de la EstrategiaLa estrategia puede ser revolucionaria porque rompe reglas redefiniendo la industria y la forma en la cual opera. Una estrategia puede replantear un producto o servicio mediante la redefinición del mercado, el surgimiento de nuevas necesidades y nuevos enfoques de soluciones.

44 ¿Quiénes participan en el diseño de la estrategia?Dependiendo de la cultura organizacional, el tamaño, el rubro y la diversificación de la empresa; la estrategia puede ser diseñada desde una persona hasta incluir a todos los empleados de la empresa. Se pueden distinguir cuatro enfoques principales para el diseño de la estrategia que son: Enfoque centralizado Enfoque de delegación Enfoque de equipo Enfoque motivacional

45 ¿Quiénes participan en el diseño de la estrategia?Enfoque centralizado: Una persona asume como estratega principal. Igual existe colaboración (lluvia de ideas, recopilación de información, análisis de datos, etc) de otras personas, pero el estratega coordina todo el proceso y decide. Este enfoque es característico en empresas en que el fundador es el máximo ejecutivo (Ej: Bill Gates con Microsoft) Enfoque de delegación: La gerencia general delega la formulación de la estrategia a empleados de confianza y administradores de departamentos claves; formando un grupo inter departamental. Puede darse el caso también de contratar una asesoría externa de elaboración de la estrategia. Este enfoque es mas común en empresas con varios productos y amplia cobertura geográfica.

46 ¿Quiénes participan en el diseño de la estrategia?Enfoque de equipo: Es un enfoque intermedio entre el 1) y el 2). Un alto ejecutivo conduce y coordina el diseño de la estrategia, el cual es realizado por un gran equipo heterogéneo compuesto por representantes de toda la empresa. Una ventaja de este enfoque es el compromiso generado por los empleados, lo cual facilita enormemente la implementación de la estrategia resultante. (Ej: Nokia) Enfoque motivacional: Este enfoque se presenta cuando las empresas dan espacios a sus empleados para que desarrollen iniciativas estratégicas. Los altos ejecutivos actúan como jueces de estas propuestas, dando apoyo necesario para su implementación en el mercado. La idea es potenciar y aprovechar ideas innovadoras de los empleados. Se da mas a menudo en industrias con elevados avances tecnológicos (Ej: Sony: Play Station)

47 La pirámide de la creación de la EstrategiaEn las empresas diversificadas, las estrategias se plantean en cuatro niveles diferentes: Estrategia Corporativa, Estrategias de Negocios, Estrategias Funcionales y Estrategias de Operación. En las empresas con un solo negocio existen tres niveles de estrategia (De Negocio, Funcionales y de Operación).

48 La pirámide de la creación de la EstrategiaEstrategia Corporativa: Se plantea para el holding y para sus negocios como un todo. Es responsabilidad del directorio o altos ejecutivos del holding. Estrategias de Negocios: Se plantea para el negocio o cada negocio del holding. Es responsabilidad de la gerencia general de la empresa. Estrategias Funcionales: Cada negocio plantea estrategias de producción, marketing, finanzas etc… Es responsabilidad de las gerencias de área. Estrategias de Operación: Se plantea para las unidades de operación básicas como plantas, zonas y regiones; como también departamentos dentro de las áreas funcionales. Es responsabilidad de los administradores de planta, de zonas geográficas o de jefes de departamentos.

49 Estrategia CorporativaLa estrategia corporativa plantea la forma en que el holding pretende posicionarse en diferentes industrias, así como también las medidas, enfoques y formas empleadas para mejorar el desempeño del holding en su conjunto. La estrategia corporativa es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. Esta estrategia se extiende a nivel de todo el holding, abarcando todas las empresas. Las preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes: ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se pueda alcanzar las metas?

50 Estrategia CorporativaLa creación de la estrategia corporativa implica cuatro clases de iniciativas: Establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación: Decidir en cuántos negocios incursionará el holding, de que clase, definir diversificación (si son negocios relacionados o no) y como entrará a estos (iniciando un nuevo negocio o adquiriendo uno). Mejorar desempeño integral de los negocios: Potenciar ventajas derivadas de las empresas relacionadas del holding para lograr mayor eficiencia. Traspasar información relevante, procedimientos administrativos, capacidad de gestión, financiamientos y fusiones.

51 Estrategia CorporativaCaptar estrategias individuales de cada empresa y transformarla en una ventaja comparativa general: Cuando un holding se diversifica hacia negocios con tecnologías relacionadas, operaciones similares, canales de distribución o clientes comunes; gana una ventaja competitiva que no poseen empresas individuales u holdings con negocios completamente independientes. Establecer prioridades de inversiones: El holding canalizará recursos hacia las áreas de negocios que presenten mayores perspectivas de rentabilidad (mercados emergentes e industrias con alto crecimiento) y las disminuirá hacia aquellas que presentan menores ganancias. Considerará eliminar las inversiones en industrias decadentes y traspasarlas a las emergentes.

52 Estrategia de Negocio La estrategia de negocio es el plan de acción para un sólo negocio o una empresa individual. Incluye las medidas y enfoques creados por la gerencia general de la empresa con el fin de ser exitoso en una línea de negocios específica. Las estrategias de negocio determinan el enfoque que debe aplicarse al mercado y cómo conducir un negocio, teniendo presentes los recursos y las condiciones del mercado. Responde a las preguntas: ¿Cómo competir dentro del mercado? ¿Qué productos y servicios ofrecer? ¿A qué clientes apuntar? ¿De qué manera administrar las diversas funciones a fin de satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo distribuir los recursos dentro del negocio?

53 Estrategia de Negocio La estrategia de negocios debe concentrarse en: Analizar y reaccionar al entorno (macro entorno e industria) Crear competencias y enfoques de mercado que conduzcan a una ventaja competitiva sustentable. Unir y conjugar iniciativas estratégicas de los departamentos (estrategias funcionales) Abordar determinados problemas estratégicos a los que se enfrente el negocio.

54 Estrategia de Negocio Una estrategia de negocios debe promover una posición competitiva sustentable en el mercado, a partir de una ventaja competitiva. ¿Cómo crear una ventaja competitiva sustentable? Definir atributos del producto o servicio que signifiquen una oportunidad cierta para ganar una ventaja competitiva. Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que distingan a la empresa de sus rivales. Tratar de revertir o minimizar medidas y accionar de los competidores. La estrategia de negocio debe conjugar las estrategias funcionales emanadas de las diferentes áreas de la empresa. Por otro lado las estrategias funcionales deben respaldar el enfoque competitivo de la empresa. Por lo tanto, ambas estrategias (de negocios y funcionales) deben estar unidas y coordinadas.

55 Estrategia Funcional La estrategia funcional concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad funcional o de un proceso importante dentro de un negocio ( investigación y desarrollo, producción, marketing, distribución, finanzas, servicio al cliente, recursos humanos etc…). . Mientras que la Estrategia Corporativa y la de Negocio definen la parte de la estrategia mas cercana al ¿qué hacer?, ¿cuándo competir? y ¿dónde competir?, la estrategia funcional es la más cercana a cómo hay que hacer las cosas, a cómo se deben utilizar y aplicar los recursos. (va mas al detalle, al procedimiento y la acción) La estrategia funcional también se enfoca en el logro de los objetivos por área.

56 Estrategia Funcional las empresas descuidan la parte funcional de la estrategia, sin embargo, ésta es tanto o mas importante que la corporativa o de negocios. La estrategia funcional define el uso y aplicación correcta de los recursos según la estrategia corporativa y de negocios. Si la estrategia no está bien definida y alineada con las estrategias corporativa y de negocios; la empresa difícilmente saldrá adelante. Los principales tipos de estrategia funcional son: Estrategias de Producción Estrategias de I+D y Tecnologías Estrategias de Recursos Humanos Estrategias de Marketing Estrategias Comerciales Estrategias Financieras

57 Estrategia Funcional Las estrategias funcionales tienen horizontes de tiempo más cortos. El proceso de la estrategia funcional contempla: Comunicar los objetivos departamentales. La descripción de las acciones necesarias para el logro de los objetivos: Es la estrategia funcional propiamente tal. La creación de un ambiente que favorezca su logro: Motivación para implementar la estrategia. Es importante que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos la estrategia utilizada.

58 Integración de las Estrategias FuncionalesCada una de las áreas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes. El área de marketing, por ejemplo, seguramente demandará la existencia de grandes inventarios de productos terminados de modo que se pueda responder con rapidez a los pedidos de los clientes y sin embargo el área de finanzas deseará mantener a los inventarios y los costos en un nivel bajo. Tales conflictos pueden y deben resolverse recurriendo a la estrategia general de la organización.

59 Estrategia de Operaciónlas estrategias de operación son la forma de administrar las unidades organizacionales dentro de la empresa (plantas, sucursales o zonas de venta) y a la forma de desempeñar estratégicamente tareas de operación significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimientos, envíos, campañas publicitarias). Contemplan iniciativas y enfoques estratégicos todavía más acotados y la realización de tareas cotidianas. La estrategia de operación involucra tomar decisiones, las cuales deben ser consistentes con la visión de la empresa y el plan estratégico. Las estrategias de operación, aun cuando son de alcance limitado, agregan detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general.

60 Estrategia de OperaciónEJEMPLOS Un gerente de planta necesita una estrategia a fin de cumplir con los objetivos de la planta, realizar la parte que le corresponde a ésta del plan general de producción de la empresa y solucionar problemas relacionados con la estrategia que existan en dichas instalaciones. Un gerente zonal de ventas requiere una estrategia de ventas particular para esa zona (características locales de los consumidores) y a los objetivos de ventas.

61 Áreas de resultados clavesSon los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión Se identifican para cada área funcional y para cada unidad organizacional

62 Plan de Acción El Plan de Acción es la programación de actividades para cumplir las metas, responde a preguntas operativas de cuánto (inversión), cuándo (tiempo), quién (recurso humano), ello a fin de lograr lo establecido en las estrategias.

63 Plan de Acción Tomaremos para ejemplificar el Plan de Acción, el primer punto de la estrategia: ¿Conocer la oferta y demanda del producto en la subregión .

64 Plan de Acción Marzo / Julio 2007:¿Reuniones internas en la empresa para definir qué datos se necesitan saber de la competencia para entrar en el mercado del Caribe? ¿Ubicar las empresas especializadas en hacer estudios de oferta y demanda de productos en cada uno de los países? ¿Solicitar ofertas de servicios a cada una de ellas, haciendo saber nuestros requisitos de información y llevar a licitación? ¿Colocar un horizonte de tiempo (seis meses) para la entrega de resultados? ¿Designar un responsable del proceso por la empresa y un responsable por la empresa que hará el trabajo en los países? ¿Informar a las instancias gerenciales respectivas los resultados del estudio?

65 METAS Es el resultado específico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cuánto y cuándo.

66 Ejemplo de Metas Continuando con el ejemplo de la empresa de detergente, una meta seria: La colocación del 5% de la producción de detergentes industriales, en septiembre del 2011, en el mercado de Santander

67 Valores Los valores son los principos-guías que orientan y comparten los miembros de una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea más o menos competitiva.

68 Herramientas para el seguimiento de tareas o actividadesCronograma Diagrama de barras – gantt,

69 uso para el análisis DOFA:Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.) Un método de distribución de ventas Un producto o marca Una idea de negocios Una opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto Una oportunidad para realizar una adquisición Evaluar un cambio de proveedor Una potencial sociedad Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso Analizar una oportunidad de inversión

70 FODA: Sistematización de la información PLANTILLA DEL ANALISIS DE LA DOFA Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar) Fortalezas Son elementos internos que permitirá sustentar la ejecución de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles óptimos de desempeño Oportunidades Son elementos externos que pueden influir positivamente al éxito del plan de negocio. Amenazas Son elementos externos que pueden influir negativamente al éxito del plan de negocio. Debilidades Son elementos internos donde se presentan áreas con niveles insatisfactorios o inexistente de trabajo.

71 ¿Ventajas competitivas? ¿Recursos, activos, gente? VARIABLES DE LAS FORTALEZAS ¿Ventajas de la propuesta? ¿Capacidades? ¿Ventajas competitivas? ¿Recursos, activos, gente? ¿Experiencia, conocimiento, datos? ¿Reservas financieras, retorno probable? ¿Marketing – alcance, distribución, ? ¿Aspectos innovadores? ¿Ubicación geográfica? ¿Precio, valor, calidad? ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? ¿Cultural, actitudinal, de comportamiento? ¿Cobertura gerencial, sucesión?

72 Debilidades ¿Desventajas de la propuesta? ¿Brechas en la capacidad? ¿Falta de fuerza competitiva? ¿Reputación, presencia y alcance? ¿Aspectos Financieros? ¿Vulnerabilidades propias conocidas? ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones? ¿Flujo de caja, de efectivo? ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros? ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción? ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? ¿Motivación, compromiso, liderazgo? ¿Acreditación, etc? ¿Procesos y sistemas, etc? ¿Cobertura gerencial, sucesión?

73 ¿Desarrollos del mercado? ¿Vulnerabilidades de los competidores? OPORTUNIDADES ¿Desarrollos del mercado? ¿Vulnerabilidades de los competidores? ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida? ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones? ¿Influencias globales? ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales? ¿Mercados objetivo nicho? ¿Geografía, exportación, importación? ¿Nuevas propuestas únicas de venta? ¿Desarrollo de negocios o de productos? ¿Información e investigación? ¿Sociedades, agencias, distribución? ¿Volúmenes, producción, economías? ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

74 ¿Efectos legislativos? ¿Efectos ambientales? AMENAZAS ¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos? ¿Efectos ambientales? ¿Intenciones de los competidores? ¿Demanda del mercado? ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas? ¿Contratos y alianzas vitales? ¿Mantener las capacidades internas? ¿Obstáculos enfrentados? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo financiero sostenible? ¿Economía – local o extranjera? ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

75 DIAGNOSTICO INTERNO VARIABLES . Competitiva . Financiera FortalezasDebilidades Impacto Alto Medio Bajo Me Baj Capacidad Directiva ( imagen corporativa. Uso de planes estratégicos, etc) . Tecnológica (innovación, procesos, producción, calidad) . Talento Humano . Competitiva . Financiera

76 DIAGNOSTICO EXTERNO VARIABLES Tecnológicos Geográficos FortalezasDebilidades Impacto Alto Medio Bajo Económicos (Inflación, devaluación, PIB, Inversión Política) Políticos (Construcción, normas, estabilidad polí.) Sociales (Desempleo, distrib. de ingresos) Tecnológicos Geográficos

77 Dejar siempre en blancoFODA: Sistematización de la información Dejar siempre en blanco FUERZAS-F 1. 2. Anotar las fuerzas 3. 4. 5.           DEBILIDADES-D 2.  Anotar las debilidades 5.         OPORTUNIDADES-O 2. 5.       Anotar las oportunidades ESTRATEGIAS-FO 1. Usar las fuerzas para aprovechar             las oportunidades 5.   ESTRATEGIAS-DO 1. Superar las debilidades    aprovechando las oportunidades 5.          AMENAZAS-A 2. Anotar las amenazas ESTRATEGIAS-FA 1. Usar las fuerzas para evitar las                 amenazas 5.     ESTRATEGIAS-DA 2. Reducir las debilidades y evitar         las amenazas

78 Ejemplo de la foda Amazon.com es una empresa de comercio electrónico, basada en Seattle, Washington (Estados Unidos). Aunque comenzó vendiendo libros, actualmente comercializa una amplia gama de productos, entre los cuales están música, video, ropa, juguetes, joyas, artículos electrónicos y más. Además de operar en Estados Unidos, tiene websites en otros mercados como Canadá, Francia, Alemania, Japón y Reino Unido. En el año 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuenta con unos 26 millones de clientes. Forma parte de las Fortune 500.

79 Reconocimiento de marca: la marca Amazon es sinónimo de ventas en línea y de servicio orientado al cliente El modelo de negocio: tiene la posibilidad de aumentar sus ventas (en $ y unidades) sin necesidad de grandes aumentos en sus costos directos Diversificación: la variedad de productos que vende y de mercados geográficos que atiende le confiere una gran estabilidad Evolución del negocio: durante los últimos años, se ha reinventado continuamente, mejorando constantemente su propuesta de valor Estrategia basada en bajos precios: el mayor incentivo de la empresa son sus bajos precios; aunque estos han logrado su propósito, es posible que los clientes sean atraídos a otras tiendas que provean mayores o mejores incentivos. Complejidad del negocio: al aumentar la variedad de productos y el alcance geográfico, se hace más compleja la distribuciòn Crecimiento: el crecimiento de la empresa, si se excluyen eventos especiales (como los lanzamientos de Harry Potter), no son impresionantes Costo de envío: durante algún tiempo, la empresa ha ofrecido envío gratis, para ganar clientes; esta estrategia resulta costosa y no necesariamente sostenible OPORTUNIDADES AMENAZAS Aumentar la pre-venta: la pre-venta de artículos (los clientes pagan antes de estar disponible y meses antes de que tengan que pagarle al proveedor), resulta un gran negocio que puede incrementarse Estrategia multi-proveedor: incluir tiendas de terceros (como Circuit City, Toys R US y Office Depot), le permite agregar gran cantidad de productos, mejorar su propuesta de valor, y reforzar su marca Servicios Web: el servicio AWS, mediante el cual permiten a terceros desarrollar aplicaciones para su plataforma tecnológica, le permite innovar constantemente sin grandes inversiones Mercados internacionales poco desarrollados: el aumento acelerado del uso de internet y de banda ancha en otros países (incluyendo aquellos en los que ya tiene presencia) le permitirá seguir creciendo internacionalmente Creciente competencia: el segmento de comercio electrónico evoluciona rapidamente y es altamente competido. Empresas como eBay y Walmart son amenazas a corto plazo Riesgo de inventario: para cumplir con sus tiempos prometidos de entrega, la empresa tiene que mantener un inventario importante. Esto la pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto Desempeño bajo presión: la empresa tiene que justificar el "precio agresivamente alto" que le asignan los mercados financieros

80 LLUVIA DE IDEAS Se usa sobre Aspectos a mejorar ProblemasPosibles causas Otras soluciones Oposición al cambio

81 Reglas para BrainstormingEvite analizar las ideas durante el ejercicio Nunca critique la idea de otra persona Se aceptan todas las ideas Aproveche las ideas de los otros La cantidad de ideas es importante Máximo 10 personas Líder, coordinador, secretario

82 ¿Cómo se usa? Exponer la pregunta Permita reflexión 5 minutosPresentarlas visualmente Asimilar y sintetizar Priorizar las ideas sintetizadas y discutirlas

83 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ISHIKAWA O ESPINA DE PESCADOEs la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto) Procesos Estudia Herramienta Situaciones Desarrolla Planes de recolección de datos

84 Es necesario identificar las causas principales de un problema SE PUEDE UTILIZAR SI.. Es necesario identificar las causas principales de un problema Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema EL PROBLEMA CATEGORIAS

85 ¿CÓMO? Identificar el problema Registrar la frase resumida Dibujar y marcar las espinas principales Realizar lluvia de ideas de las causas del problema Reducir a las causas más probables Identificar métodos adicionales para recolección de datos

86 EJEMPLO

87 CUADRO DE MANDO INTEGRALEL BALANCED SCORECARD (BSC) CUADRO DE MANDO INTEGRAL Robert Kaplan y David Norton

88 BALANCED SCORECARD Es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio ¿Qué es el BSC?

89 BALANCED SCORECARD ¿Para que sirve el BSC? Reorientar el sistema gerencial Enlazar el CP con estrategias de LP Vincula interdependiente 4 procesos

90 Arquitectura del BSC BALANCED SCORECARD Ventajas del BSC?No se circunscribe a un solo proceso Establece una cadena causa - efecto Enlaza las 4 perspectivas para conformar Arquitectura del BSC

91 BALANCED SCORECARD Utilidad del BSC Facilita y estructura el Proceso de Planeación estratégica Factores claves de éxito Lograr incrementos en la productividad Tener información relevante

92 Las cuatro perspectivas del BSCFINANCIERA ¿ Cómo nos ven nuestros accionistas ? PERSPECTIVA DEL CLIENTE ¿ Cómo nos ven nuestros clientes ? PERSPECTIVA DE PROCESOS ¿ En qué procesos debemos ser excelentes? ? PERSPECTIVA APRENDIZAJE ¿Qué recursos son claves para innovar ?

93 PERSPECTIVA FINANCIERAResponder a las expectativas de accionistas Creación de valor Altos índices de rendimientos Crecimiento y mantenimiento del negocio INDICADORES Valor Económico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operación Ingresos, Rotación de Activos

94 PERSPECTIVA DE CLIENTESExpectativas del cliente Generación de ingresos Generación de valor (satisfacción) Precio, Calidad, Tiempo, Imagen, Relación INDICADORES Satisfacción de clientes Desviaciones en acuerdos de servicios Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporación y retención de clientes

95 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSIdentificar objetivos e indicadores estratégicos Alinear las actividades y procesos claves Establecer objetivos específicos (accionistas…) INDICADORES Tiempo de ciclo del proceso Costo unitario por actividad Niveles de producción Costos de fallas Costo de retrabado, desperdicios

96 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEE INNOVACIÓN Objetivos e indicadores motor de desempeño Adaptación a nuevas realidades Competencia de su gente Tecnología como impulsadora de valor INDICADORES Desarrollo de competencia claves Retención de personal clave Aplicación de tecnología y valor generado Ciclo de toma de decisiones claves Satisfacción del personal

97 ¿Cómo crear el Balanced Scorecard?

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99 Balanced Scorecard ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?

100 Cuadro de Mando Integral del BSCEl cuadro de mando integral es un modelo de gestión que permite gerenciar la implementación de un plan estratégico u objetivos y trasladarlos a la acción. Mapa Estratégico Matriz Tablero de mando Software

101 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL BSC¿Dónde? Visión Debemos dominar el mercado Estrategias Alta Calidad Invertir en nueva tecnología ¿Cómo? Financiera Cliente Procesos Innovación Eficiencia económica Entrega a tiempo Cliente satisfecho Tecnología óptima Orientación a procesos Nuevos productos a tiempo Factores Claves de éxito Coste/Producto Grado de servicios Coste calidad Tiempos entregas No. Nuevos productos Indicadores Planes de acción Responsabilidades y planes de acción para alcanzar los objetivos

102 Balanced Scorecard BeneficiosAlinea los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización Reduce la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información

103 MUCHAS GRACIAS