1 Sistema integral de mejoramientoESTRATEGIA KAIZEN Sistema integral de mejoramiento enfoque: LEAN SIGMA Monterrey N.L. 25-Marzo-03

2 MISION “Proveer Soluciones de Valor Agregado para mejorar la cadena de valor de nuestros clientes a través del desarrollo cultural de su personal" PLUS

3 ALIANZAS ESTRATÉGICASKAIZEN INSTITUE OF AMERICA (Austin, TX) FACTORY LOGIC (Mc Allen, Tx) MULTION (México DF) (Software MINITAB)

4 CLIENTES A. Schulman Johnson Controls Krupp Acco Brands Aceros CAMESABosch Brose de México Casa Pedro Domecq Cuprum (IMMSA) De Acero Delco H & K Johnson Controls Krupp Magna Formex Molex Nimex Reckitt Benkisser Wabtec Walbro de México Warner Lambert Xerox

5 MODELO KAIZEN: Sistema integral de mejoraVSM LEAN SIGMA

6 LEAN - SIGMA Desarrollo integral de la organización LEAN-SIGMA Ventajacompetitiva CULTURAL TECNICO $ LEAN-SIGMA

7 VENTAJAS LEAN SIGMA Enfocada a la sincronización entre procesos.Involucra a todo el personal Orientada a la mejora horizontal de los procesos Mejoras radicales en producti-vidad, flexibilidad Desarrollo cultural de la empresa Enfocada a controlar la variabilidad de los procesos. Involucra a un grupo de expertos Orientada a la mejora puntual y técnica de los procesos Mejoras radicales en robustez de proceso Desarrollo técnico de la empresa

8 ESTRATEGIA LEAN-SIGMABENEFICIOS DE UNA ESTRATEGIA LEAN-SIGMA Se generan sinergias al complementar ambos enfoques, eliminando duplicidades. Aprovecha las ventajas de ambos sistemas Se reduce el costo de la estructura de soporte y seguimiento de los proyectos. Desarrollo de una cultura de trabajo Alto Impacto financiero reflejado en corto plazo Se mejora integralmente la cadena de valor

9 Value Stream ManagementMODELO INTEGRADOR Value Stream Management Estrategia Gerencial ORGANIZACIÓN LEAN Desarrollo de producto Corridas piloto Planeación Compras Manufactura Distribución y servicio SEIS SIGMA

10 DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE M.C DESPLIEGUE DE INDICADORESVALUE STREAM MAPPING DESPLIEGUE DE INDICADORES Visual Management LIDERAZGO LEAN SEIS SIGMA Core process DESARROLLO DE PROJECT LEADERS (6) IMPLEMENTACION 5´S TPM Soporte MODULO 1.- MEDICIÓN ENTRENAMIENTO A SUPERVISORES Y FACILITADORES 5´S FLEXIBILIDAD SMED NUEVOS PRODUCTOS MODULO 2.- ANALISIS PLAN DE DESPLIEGUE SINCRONIZACION LOGISTICA MODULO 3.- MEJORA FLUJO DE MATERIAL KANBAN PROGRAMACION MODULO 4.- CONTROL

11 DEL VALUE STREAM MAPPINGESTRATEGIA LEAN - SIGMA A TRAVÉS DEL VALUE STREAM MAPPING Value Stream Management es un proceso de análisis para identificar y cuantificar en las oportunidades de mejora en la cadena productiva.

12 VALUE STREAM MANAGEMENTBALANCE SCORECARD FINANZAS CALIDAD PROCESO VISION Aprendizaje y desarrollo

13 MAPA DEL CAMBIO KAIZEN 2 - Vision para el futuro M E 3 - Estrategia JLEAN SIGMA Pasado Hoy 1 - Base Tiempo

14 SISTEMA Push vs Pull PUSH SYSTEM PULL SYSTEM Production ControlDaily Orders/ Daily Schedule Weekly Forecast Injection #1 Supplier Warehouse Assembly Customer Staging #2 1 2 3 4 5 Weekly Orders/Deliveries Production Control Daily Orders/ Weekly Forecast Injection #1 Supplier Assembly Customer #2 KB Weekly Orders/Deliveries PULL SYSTEM

15 Value Stream ManagementEjemplo ALCO 2 Tomar barra de 7´´y llevar a mesa de ling. 8.5 min 90mts. Colocar barra de 7´´ automáticamente en horno de precalentamiento 0.3 min 20 mts. Operador programa ling P/extrusión 0.597 min Ayudante de operador y monta dado de acuerdo a 0F 5.0 min. Corre programa en máquina de extrusión 1.53 min 44 mts. Ayudante guía puntas p/ puller 4.2 min 20 llama a puller para agarrar puntas min. Inspección de extrusión (visual) Se cortan muestras y puntas de perfil 7.6min. Entregar puntas y muestras al inspector 1.6 min 3 selecciona puller y se corta al largo programado 3.05 min. Se deposita material en mesa de enfriamiento 0.2 min 3mts. dimensional 9.7 min. 8 Material se deja en 11.3 min 60 KB TPM 6 5.1 2.1 AUTO C 3.3 Inventario barra 180 tons.Cons. 4o X día. Inv. de dados y herramentales Desición para continuar la extrusión del Golpes y tallado en el material 2.2 5S 1 SMED 3.1 TC= Hrs VA= 0.58 Hrs (sin TT)= 2.7 %

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18 Estrategia de IntegraciónDesarrollo de la estrategia. Estrategia operacional del negocio Hoshin anual. Plan de ejecución GO Realidad competitiva Vision como objetivos y metas Proceso de Catchball Gap Analysis Vision 2 - Vision I m p r o v e n t 3 - Estrategia Kaizen Past Hoy 1 -Base Tiempo

19 HOSHIN KANRI Es un proceso de despliegue y control de la estrategia del negocio. Administra los recursos internos para implementar la estrategia de mejoramiento. Desarrolla la disciplina Gerencial para desplegar y cumplir los objetivos del negocio. Alinea todos los niveles a los objetivos estratégicos del negocio. Integra las prácticas de piso con los objetivos del negocio.

20 Vision Balance Scorecard FINANCIAL Revenue Increase 20%Overhead at 65K/month Labor % Freight % QUALITY Customer sat 99% Scrap 0.5 % Rework at 2% PROCESS OTD 99% Lead time at 3 weeks Reduce Back log to 3% Efficiency 90% Vision PEOPLE & DEVELOPMENT Turnover 2% Absent. 2% Skill level 80% level 4 Absortion 90%

21 Policy Deployment Desarrollo de producto Corridas piloto PlaneaciónFINANZAS CALIDAD Aprendizaje y desarrollo PROCESO VISION Desarrollo de producto Corridas piloto Planeación Compras Manufactura Distribución y servicio

22 Ciclo Hoshin Trimestral Mensual Quincenal Semanal Diario PresidenteGerente de Planta Gerente Trimestral Lider de Equipo Mensual Quincenal Integrante de equipo Semanal Diario Mejora de flujo y equipos; Calidad, Flujo, equipos, seguridad Desempeño de lineas, Capacidad, productividad y costo Mejora de sistemas Recursos Humanos, Planeación Revisión de la estrategia y asignación de recursos, apoyo de la Dirección

23 Forecasted Productivity For Line 1Plan de acción Hoshin NO. ITEMS JAN FEB MAR APR MAY JUNE JULY AUG SEPT OCT NOV DEC Line 1 1 Establish Cross-Functional Team 2 Hold KAIZEN Project Meeting 3 Establish Meeting Standards & KAIZEN Process 4 Hold Line 1 Plant Wide Communication Meeting 5 Begin Line 1 5S Confirmation & Level Up 6 Conduct Material & Information Flow Line 1 7 Review M&I Data & Confirm KAIZEN Scope 8 Begin KAIZEN Activity 9 Weekly KAIZEN Review Meetings 10 Confirm Results 11 Education & Training of All Line 1 Team 12 Post New Measurement Matrix at Line 1 13 KAIZEN Celebration 14 Plan Next KAIZEN Activity for Line 1 15 Increase OEE by 10% 16 17 18 19 20 Begin Line 1 5"S" Confirmation & Level Up 21 22 23 24 25 26 27 INDEX Notes: PERSON(S) RESPONSIBLE Manager A Productivity Pieces/ Person / Hour P/P/H Line 30 % Line 40% Line 15 % Oct-Dec '99 average x target % (Line 1 example: 50 p/p/h x 1.30) Monthly AREA / THEME TARGET CHECK FREQUENCY Forecasted Productivity For Line 1 20 40 60 80 100 Month PPH Line 1

24 TRES COMPONENTES ESCENCIALESGEMBA - KAIZEN TRES COMPONENTES ESCENCIALES DE KAIZEN Perceptivilidad: Descubrir problemas e identificar que tipo de Kaizen se requiere (Lean-Sigma). Desarrollo de Ideas: Diseñar soluciones creativas para los problemas. Tomar decisiones, implantarlas y comprobar efecto: Decidir que propuestas Kaizen e implementarlas.

25 GEMBA - KAIZEN KAIZEN ES UN BAROMETRO DE LIDERAZGO Conocimiento desu proceso Estandarización Conocimiento de nuevos métodos Validación BLITZ Implementación de mejoras Generación de ideas Kaizen

26 ESTRATEGIA DE MEJORA INTEGRALVSM (Value Stream Mapping) Modulo 2 Análisis Modulo 1 Medición Modulo 3 Mejora Modulo 4 Control FORMACION BLACK BELTS Seguimiento Champion Review Evaluación Final COACHING 5´S JIT TPM SMED Kan Ban HOSHIN KANRI FAMILIA DE PRODUCTO VSM

27 Prácticas de clase mundialPlazo de entrega a cliente cada 2 horas Todos modelos en un día Cambios de herramientas 10% tiempo disponible Tiempos de cambio 3 min equipo ligero- 5 min equipo pesado 8 a 10 cambio por turno OEE 95% PPM´s interno Entrega de material cada 45 min por tren ligero Recogida de material cada 10 min (interno) Ideas de mejora por empleado por mes. 100% implemetadas Operadores polivalentes