1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAISProfessora Tatiana Ghedine

2 Informação CompartilhadaOverview dos sistemas ERP Todos os processos da cadeia produtiva são executados em um único sistema, compartilhando toda informação F O R N E C D C L I E N T Informação Compartilhada MM Procurement Suprimentos PP Production Produção PM QM PS Distribution Distribuição SD Financeiro e Controladoria FI CO

3 Fatores que levam uma empresa a substituir seus sistemas por um ERPNecessidade de reduzir custos para continuar competitiva; Descentralizar o processamento das informações, tornando o dado disponível em tempo real onde ele é necessário; Criar uma base para que o faturamento da empresa possa crescer com correspondente aumento de custos internos proporcional ou inferior à relação atual; Atingir um maior equilíbrio entre descentralização e controle; Atender exigências de seus principais clientes para diminuir custos de produtos e serviços; Ser o primeiro na utilização de novas tecnologias, ou aplicar tecnologia similar àquela que seus principais concorrentes já estão utilizando;

4 Perguntas a serem feitas...Os sistemas atuais são ferramentas de trabalho inseridas nos negócios da empresa, intrinsecamente ligados às atividades operacionais e gerenciais, ou funcionam mais como um registro do ocorrido para posterior (às vezes muitos posterior) análise? A confiabilidade dos nº gerados pelos sistemas atuais é inquestionável, ou depende de conciliações, revisões ou mesmo “ajustes” manuais de fechamento do mês para que esses nº sejam aceitáveis? A avaliação dos negócios é baseada diretamente nos resultados obtidos dos sistemas atuais ou em planilhas montadas a partir de relatórios gerados por esses sistemas?

5 Perguntas a serem feitas...Os diversos processos de negócios da empresa estão naturalmente integrados através dos sistemas atuais ou funcionam de maneira estanque, transferindo para algumas pessoas a responsabilidade de garantir a consistência desse fluxo de informações? O tempo de resposta a questionamentos de clientes é satisfatório? As informações necessárias estão disponíveis? O histórico do relacionamento com fornecedores mantido pelos sistemas atuais agrega valor nos momentos de negociação? Os sistemas atuais são realmente utilizados no processo de planejamento da empresa?

6 Ponto-chave da decisão“qualidade de informação atual + custo dessa qualidade” x “investimentos na melhoria da nova realidade “

7 Visão geral de um processo de implementaçãoFASE I Entendendo o Problema FASE II Definindo Soluções FASE III Mão na Massa! FASE IV Fazendo Acontecer

8 Fase I- Entendendo o problemaEstabelecer as bases que permitirão implementar o pacote de software de maneira mais adequada: Entender o negócio da empresa, e como o pacote se encaixará nesse negócio; Entender as características dos sistemas atuais, e o que será preservado no novo ambiente de processamento de informações; Fornecer um treinamento básico para os usuários-chave e analistas que irão participar do projeto; Destacar algumas particularidades da empresa que podem gerar necessidades de customizações; Verificar como estão armazenados os dados que migrarão para os novos sistemas, de modo a planejar de maneira efetiva essa conversão.

9 Fase I- Entendendo o problemaNão vai ser um mar de rosas... Fases típicas de um projeto de sistemas: Entusiasmo geral Confusão geral Desilusão geral Procura do culpado Castigo dos inocentes; Condecoração aos que não participaram....

10 Fase I- Entendendo o problemaPerformance Alta Expectativa Luz no Fim do Túnel Percepção do Desafio Desespero Tempo

11 Fase II – Definindo soluçõesTempo dedicado ao entendimento do problema (Fase I) não foi suficiente, seja por ter sido realmente curto, ou porque os consultores alocados não possuem a experiência adequada para tirar as conclusões necessárias; Necessidade de repensar: o risco de continuar o desenvolvimento do projeto sem a experiência e conhecimentos adequados é muito alto; Efetuar a parametrização do sistema de acordo com o entendimento do problema; Utilizar dados e circunstâncias reais da empresa, reunir os usuários-chave e literalmente tentar processar o software e produzir os resultados esperados; efetuar testes de parametrização: surgir “inconsistências” a ser analisadas  podem indicar necessidade de mudança dos procedimentos atuais ou a identificação de uma customização.

12 Fase II – Definindo soluçõesO processo de prototipação vai influir sobre a estruturação de alguns dados tomados como “não alteráveis” no início do projeto; Identificar as interfaces : programas que permitem a comunicação - ou seja, a troca de informações - entre dois sistemas diferentes; Efetuar testes integrados (envolvem todas as funcionalidades presentes no escopo do projeto – inclusive as interfaces);

13 Fase III – Mão na massa Se a Fase II é a mais crítica, a Fase III é a mais difícil - é aqui que o cronograma previsto pode naufragar; Nesta fase o objetivo é "fazer": carregar os dados iniciar; desenvolver, testar e disponibilizar as customizações, desenvolver, testar e disponibilizar os programas de interfaces; documentar os novos procedimentos associados ao sistema; testar o novo ambiente de trabalho, e treinar os novos usuários desse ambiente.

14 Fase IV – Fazendo acontecerMomento em que o ERP começará a ser utilizado - é sinônimo de estar muito perto do sucesso; ainda não é uma garantia total desse sucesso, pois esta fase do projeto ainda pode reservar algumas surpresas, mas significa que o foco agora é fazer os sistema "acontecer": processar o ERP em paralelo com os sistemas atuais; dar suporte aos usuários ainda inseguros com o novo ambiente de trabalho; estar atento para ajustes de última hora que se farão necessários; e, finalmente, liberar o sistema para utilização normal, dando a ordem para "desligar" os sistemas atuais.

15 Visão geral do projeto ? Mudanças em Entender o Procedimentos ProcessoIdentificar ? Defasagens Parametrização Prototipação e Decidir e Testes Eliminação Entender o Customizações Pacote Adequar as bases de dados

16 Conversão dos dados iniciaisNecessidade de “mapear”como os dados mestres tornar-se-ão disponíveis no ambiente do pacote; Entende-se por dados mestres aqueles dados que pouco mudam, são as informações constantes em tabelas e cadastros (p.ex. cadastro de fornecedores, etc.). Podem ser originados que outros sistemas que interfacearão com o pacote.

17 Conversão dos dados iniciaisAções para preparação dos dados: programas para conversão dos dados iniciais: reformatam ao dados iniciais para que possam ser entendidos pelo pacote. programas para facilitar ao usuário criar e digitar novos dados ainda não existentes em seus sistemas. programas que permitirão integrar alguns sistemas atuais responsáveis pela geração de informações que serão processadas pelo pacote (interfaces).

18 Como organizar o projeto de implementação?Quem da empresa deve participar? “provavelmente TODOS?!” Todas as funções de negócios que tenham alguma relação com o futuro sistema devem estar representadas no projeto de forma adequada; Diretores, Gerentes, Supervisores e Pessoal Operacional devem estar a par de como irá funcionar o novo ambiente informacional; Alguns terão participação em tempo integral e outros em momentos especiais como workshops; A participação do pessoal interno é importante durante todo o processo de implementação, principalmente após “go live”.

19 Como organizar o projeto de implementação?Quem especificamente, deve ser alocado ao projeto? “Os melhores profissionais que tivermos em nossos quadros. As pessoas nas quais queremos investir e criar oportunidades para a evolução de suas carreiras na empresa!” Mas....justamente essas são as que não tem mais tempo para nada.... Quantas pessoas devemos alocar no projeto? “cada caso é um caso” Cada um dos “grandes processos”de negócios deveria ter pelo menos um “usuário-chave” Os profissionais da área de informática devem ser alocados de modo a cobrirem, em conjunto, todo o pacote.

20 Como organizar o projeto de implementação?Lozinsky (1996)

21 Comitê executivo Formada por representantes da Alta Administração da empresa (Diretores, próprio Presidente da empresa, e outras pessoas com poder de decisão); O representante geral da consultoria contratada; Eventualmente, alguém do nível executivo do fornecedor do ERP.

22 Gerência do projeto Profissional da consultoria que lidera os trabalhos “em campo”(liderança técnica); Representante da empresa apontado como “coordenador interno” do projeto.

23 Suporte tecnológico São os profissionais que dão suporte aos ambientes de processamento de dados que estão sendo adotados pelas empresas para suportar os aplicativos e sistemas cuja implementação vai ajudar a reduzir custos administrativos e fornecer aos usuários melhores e mais atualizadas informações.

24 Suporte AdministrativoÉ preciso facilitar a vidas desses profissionais disponibilizando: local de trabalho exclusivo para o projeto, com mesas, cadeiras, telefones, microcomputadores, softwares de projeto e apresentação, etc. Evitar que questões administrativas venham a prejudicar o andamento dos trabalhos

25 Equipe de trabalho São os consultores que vão colocar a “mão na massa”Dedicados, idealmente, em tempo integral

26 Usuários chave São usuários do futuro sistema, são as pessoas que vão definir como o sistema vai funcionar em todos os seus detalhes; Possui uma certa autonomia em sua área de atuação, lidera naturalmente os seus colegas de trabalho; É um formador de opinião, um profissional cujo conhecimento técnico é respeitado pelos demais.

27 Analistas São profissionais da área de informática da empresa cuja responsabilidade residirá em : facilitar o trabalho dos consultores no levantamento e entendimento da situação atual, desenvolver (ou coordenar o desenvolvimento) dos programas que serão usados para a “carga” dos dados iniciais e como interface entre o pacote adquirido e os sistemas legados entender muito bem como funcionam os módulos do ERP que estiverem sob sua responsabilidade, isso permitirá que quando de upgrade do pacote o processo possa ser realizado somente com recursos internos, ou com uma participação bastante limitada dos consultores.

28 Processo de implementaçãoDemanda tempo, dinheiro e muito desgaste dos RH; O sistema ERP não é o fim em si mesmo....mas nem sempre isso é lembrado!! Implica diversas mudanças, estruturais, de processos de negócios, de cultura e de comportamento. Dilemas do tipo maximizar sistema ou o negócio como um todo.

29 Estratégias de implementaçãoFunções Mais Menos Estágios Geográficos ou Unidades de Negócios Incremental Limitado “Big Bang” Estágios por Processos Amplo Escopo

30 Estágios geográficos Não há necessidade de implementar o ERP em todas as localidades ao mesmo tempo. A lógica é implementar primeiramente nos lugares mais importantes, ou nos menos importantes se a empresa encontra-se insegura quanto aos riscos da implementação

31 Estágios por processosAlguns processos de negócios são mais importantes que outros para o sucesso do Negócio. Uma estratégia é implementar primeiro no core process e depois nos processo de apoio.

32 Unidades de negócio Algumas unidades são mais centralizadas ou isoladas que outras. É possível implementar inicialmente em unidades pequenas, de modo a poder realizar um diagnóstico para então expandir para o restante da organização.

33 Big-bang Implica em grande risco, mas com possibilidades de obter grandes recompensas. Rapidamente o sistema entra em funcionamento, com rápido retorno de seus benefícios. Pode custar menos, pois é gasto menos tempo de consultoria e o pessoal interno gasta menos tempo no projeto. Contudo, os custos são dispendidos ao mesmo tempo.

34 Complexidade de ImplementaçãoRedefinição de Escopo de Negócio Complexidade de Implementação Grau de Mudança nos Processos de Negócio Zona 1 Zona 2 Zona 3 1. Renovação e Substituição de Software 2. Mudança em Processos de Negócios Suportada pelo Software 3. Transformação do Negócio ERP “básico” Melhoria Incremental de Processos Reengenharia Redesenho de Redes de Negócio RISCO E CUSTO DO PROJETO

35 Etapa de estabilizaçãoSouza e Zwicker (1999)

36 Fatores críticos para implementaçãoFatores críticos para a implementação Comunicação Comprometimento com a mudança Plano Geral de Implemen tação Detalhado de Implementação Adaptação do Módulo 1 Módulo 2 Módulo n Treinamento Conversão Início da Operação Souza e Zwicker (1999)

37 “...os sistemas de informação são inúteis a menos que proporcionem melhores informações ou melhores métodos de se fazer negócios.” Davenport (2002)