1 Six Sigma Revisión Ejecutiva Seis Sigma Revisión Ejecutiva Bienvenidosal Equipo de Aprendizaje Six Sigma Revisión Ejecutiva Seis Sigma Revisión Ejecutiva Augusto Ayesta C Master Black Belt. Profesor IC PUCP Used with permission of the American Página 1 Society for Quality © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved . Used with permission of the American Página 1 © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved

2 Conciencia de la competenciaDiseño Motorola Texas Instruments Desarrollado por Bill Smith, Jefe de Calidad de Motorola La Implementación empezó en Motorola en 1987 Ayudó Motorola a ganar el primer Premio Baldrige en 1988 Empresas importantes de todo el mundo han adoptado Six Sigma. Asea Brown Boveri Mejora Allied Signal General Electric Resultados Nokia Mobile Phones Bombardier, Siebe, ... Conciencia de la competencia Lockheed Martin, Sony, Crane, Polaroid, Avery Dennison, Shimano Tecnología Nueva 4/23/02 – Updated slide to new Graphics; added new customers for [Briefly go over history] Program successfully deployed by more than 20 mega-corporations such as AlliedSignal, Bombardier, General Electric, Nokia and Sony. Six Sigma helps establish the course and set the pace in the race toward total Customer Satisfaction. Objective: History and evolution of Six Sigma. American Express, Ford, DuPont, Dow Chemical, Bank of America. . . Tolerancia ¡ Ventaja competitiva obtenida mediante la formación 6s!

3 6s ¿Qué es Six Sigma? Cadena CausalNuestra supervivencia depende del crecimiento del negocio. El crecimiento de nuestro negocio está bastante determinado por la satisfacción del cliente. La Satisfacción del Cliente está regida por la calidad, el precio y el resultado. La Calidad, el precio y el resultado están controlados por la capacidad de proceso. Nuestra capacidad de proceso está muy limitada por la variación. La variación del Proceso conduce a un incremento de los defectos, coste y ciclo de tiempo. Para eliminar la variación, debemos aplicar el conocimiento correcto. Para poder aplicar el conocimiento correcto, primero debemos adquirirlo Adquirir el nuevo conocimiento significa que debemos tener la voluntad de sobrevivir. Dr. Mikel J. Harry Six Sigma Academy 6s [Do not read to class] Business growth depends on how well a business meets customer expectations in terms of quality, price and delivery. Ability to satisfy these needs with certainty is controlled by process capability, and for any process, variation is the main reason for poor performance. So eliminating variation is the key focus of Six Sigma. In short….variation is the enemy! Objectives: Need for change and roles of values in business. Defects arise from variation. Same objectives for next slide.

4 ¿Qué es Six Sigma? = Y + x3 …) x2, + ... F(x1,Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en procesos, productos y servicios.. Six Sigma es una medición de la eficacia de estrategias para eliminar fallos y variaciones de procesos, productos y servicios para aumentar el rendimiento Si entiendes y controlas las x’s, nunca tendrás que preguntar sobre las “Y”. = Y + x …) x2, + ... F(x1, Importance of Metrics: Quality and customer satisfaction can’t be improved without applying metrics to the factors (Xs) that determine the outcome (Ys). There would be no way to determine what processes need improvement or if and where improvement has occurred.

5 Benchmarks de los mejores de su clase Escala de Medición SigmaOrientado al Cliente Un enfoque en TDPU reduce el ciclo tiempo/unidad, WIP, los costes de inventario, defectos entregados, el índice de fallos en fase temprana y los análisis de defectos y coste de reparación /unidad Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis Rendimiento PPMO % 99.976% 99.4% 93% 65% 50% 3.4 233 6,210 66,807 308,537 500,000 COPQ <10% 10-15% 15-20% 20-30% 30-40% >40% Benchmarks de los mejores de su clase Media de la Industria No Competitivo Sigma 6 5 4 3 2 1 10 100 1000 10000 100000 Escala de Medición Sigma PPM Media Compañía Mejores de su clase Objetivo Básico PPMO = Part per million opportunities COPQ = Cost of Poor Quality TDPU = Total Defects Per Unit [Define Work In Process (WIP) and correlation to rate of defects] WIP is inventory on the floor in various stages of assembly. If a defect occurs, additional WIP is required to maintain flow, thus a defect increases WIP. Ask, “What kinds of yields do we have with our products?” With our current yields, are we world class, average, or non-competitive? Notice that just to move from 2 sigma to 3 sigma, the number of defects must be reduced by almost a factor of 5. But the payoff is large: COPQ would be reduced by 25%. Most companies are between 2 and 3 sigma. Companies that are world class are at 6 sigma (3.4 defects per million opportunities). Objectives: Difference between 3, 4, 5 & 6 Sigma. WIP is correlated to rate of defects.

6 Métricas de RendimientoLos Limites de Especificación son expresiones de las Necesidades del Cliente así como reglas mediante las cuales se determinan los defectos. USL T LSL Muchos de los datos están fuera del Limite de la Especificación, por tanto la tasa de fallo es muy alta. m Relativamente hay pocos datos fuera de los Limites de la Especificación, por eso la tasa de fallo es comparativamente baja. Irregardless of cost, if the process output is not within the specifications set out for the process, then a defect has occurred. Examples of Performance Limits are dimensional tolerances on machined parts, temperature or pressure limits on the fabrication of composite parts, or cycle time of shipping packages. The transactional environment requires the institution of process specifications where none exists e.g., the specifications limits for cycle time of shipping packages must be related to the concept of defects to the request for information process. If Marketing’s yardstick for success is 48 hours at the latest, then that becomes the Upper Specification Limit. This is a case of a one-sided Spec Limit and is typical of cycle-time processes. USL = Upper Specification Limit LSL = Lower Specification Limit T = Target

7 Cp = Los Puntos Básicos Rango de Especificación(s)Rango de Proceso Corto Plazo USL - LSL 6sST = The principle associated with all process capability indices is to relate the performance of a process to the requirements for that process. There will be adaptations based on long or short term and centering but the principle remains the same throughout all of the applications. This material is covered in the pre read material (Navigator Book 1 Volume 1 Chapter 8, Book 2 Volume 1 Chapter 9). Anchura de proceso Anchura de Especificación

8 Anchura de la especificaciónZ del Proceso = la mitad del número de desviaciones típicas entre USL y LSL m LSL USL Anchura del proceso Anchura de la especificación

9

10 Minitab Calcula la Capacidad de Proceso % defectos y Nivel SigmaEjemplos de Capacidad Camshaft.mtw Use la columna Supp2 LSL = 595 USL = 605 Subgrupos of 1 [Self Explanatory]

11 Que nivel Sigma tiene su proceso?Estadística “centrada” 6 Sigma con Shift Distribución NORMAL Centrada con Limites +/-6 Sigma Efecto con “shift” de 1.5 Sigma -6s s -2s -1s x +1s +2s +3s s LSL Distribución Normal Centrada USL LSL USL -6s s -2s -1s x +1s +2s +3s s Process sigma is a statistical concept that represents how much variation there is in a process relative to customer specifications. About the 1.5s shift: Output measures tend to vary over time because of many internal and external factors. For example, supplier quality may vary, affecting the quality of information required for your process. New competitors may emerge, affecting the marketplace and customer expectations. It is important to separate short-term performance from long-term in order to determine the potential for the current process. Classify the nature of the data measured as either short-term or long-term. Short-term, no shift: 30–50 data points minimum No special causes or shifts in performance Long-term, includes 1.5s shift 100–200 data points minimum Includes special causes, possible shifts, and cycles in performance

12 y = f(x) Ejemplo de Diagrama de Proceso Paso del Proceso InputsOutputs y = f(x) Parámetros de Proceso, x’s ¿Existen y’s para cada x en este paso? ¿Existe un tipo “bueno” de y para cada x ? ¿Existe un tipo “malo” de y para cada x ? ¿Existen aquí x’s que tienen impacto sobre y’s de río abajo ? Cr ¿Tiene el diagrama input de equipo ampliado? N Ruido Parámetros de Producto , y’s Bueno Malo = Defectos Rechazado bueno = Defecto Aceptado malo = Defecto Historias de Horror: ¿Qué ha sucedido en el pasado que causó fracasos? Historias de Éxito: ¿Qué resultados de este paso encantaron a los clientes? ¿Existen x’s para cada y en este paso? ¿Los x’s de río arriba están cambiando los y’s de este paso? ¿Como? Recuerde los 6 M’s Man/Hombre (Gente) Máquina (Equipo) Método (Procedimientos) Material Medición Madre Naturaleza (Medio ambiente) Check to make sure we have covered all possibilities. An FMEA, a tool to be discussed later, will help identify parameters.

13 Miembros del Equipo de ProyectoRoles Seis Sigma Visión propia, dirección, integración, resultados Dirigen el cambio Propietarios del Proyecto Implementan soluciones Directores Black Belt Tiempo Completo Forman y Preparan a los Black y Green Belts Expertos en solucionar problemas estadisticos Dedican 50% - 100% del tiempo a Actividades Black Belt Facilitan y practican la solución de problemas Forman y Preparan a los Green Belts y los equipos de proyecto Tiempo Parcial Específico del Proyecto Todos los empleados Entienden la visión Aplican los conceptos Ayudan a los Black Belts Master Black Belts Black Belts Green Belts Miembros del Equipo de Proyecto Champions Ejecutivos Executives of a Six Sigma Company must provide vision and direction as well as lead the charge. Champions Ensure that Black Belts can supply the required time to solve problems Communicate solutions from one team to other applicable teams Assemble Black Belts to share problems, ideas and solutions With assistance of Master Black Belts, coordinate training Master Black Belts are the statistical problem solving experts and train and mentor Black Belts and Green Belts. Green Belts are proficient in the basic tools and recognize when a Black Belt needs to be involved. Team Members must understand how the Company goals affect them and how SS helps to achieve those goals by reducing defects.

14 Tecnologías de Ruptura Para TriunfarReunión de Coordinación Gestión Inicio (1semana) Pre-Formación Opcional (2-3 días) Medir aplicación (3 semanas) Analizar Mejorar Controlar formación (1 semana) Definir Planificar Formar Aplicar Revisar Cuatro Revisiones estándar Fin de Fase Revisión Realización tras finalización de proyecto PTAR (Plan, Train, Apply and Review) is the roadmap that ASQ uses to accomplish Six Sigma training. Each week of training will be followed by a three-week application period. During this period, Black Belt applicants will apply what they have learned to a particular problem. At the beginning of each week, the class will review projects to determine: How proficient are the chosen tools? What are the thought processes? Which tools may be best used in the future? What is the progress toward solving the problem? Objective: Explain PTAR.

15 Herramientas de Tecnología de Ruptura Six SigmaTecnologías de Ruptura para Triunfar Herramientas de Tecnología de Ruptura Six Sigma Reconocer Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Análisis de Medias X X ANOVA – N-way X X ANOVA-one-way X X X ANOVA-two-way aleatorio X X X Gráfica de Barras X X Benchmark – gráfica X X X X Benchmark – sigma X X X X Diagrama de Cajas X X X X Diagrama de Proceso Diagrama Causa y Efecto Evaluar R&R Análisis de Capacidad AMFE SPC DOE Planes de Control X X X X X X X X X X X X X X 4/8/02 – John L – Changed Cause & Effect Matrix to Cause & Effect Diagram Tools associated with each technology are listed in Navigator. Proficiency in these tools is a key to success. The next four weeks of training will be devoted to the use of these tools and how they are applied in the business environment especially the eight that are highlighted. Complete alphabetical lists of breakthrough tools and concepts by phase are included in the Navigator appendices. Many of the tools and concepts overlap. X X X X X ¡Estas herramientas permiten a los equipos centrarse sobre los problemas, no detenerse demasiado en personalidades!

16 Rendimiento Libre de Defecto (%) ¡Toda La Organización Obtiene Éxito!Historias de Éxito de Six Sigma 500,000 300,000 200,000 150,000 75,000 50% 75% 98% Media de +68% de Mejora Defectos PPM Rendimiento Libre de Defecto (%) Auto - Media. 168,000 ppm Aero – Media 200,000 ppm EMS - Media 78% Rendimiento 4/13/02 – per John Lazur – swapped slide position of this slide with slide “What we have learned”. (This slide had previously been the last slide of the module) [Briefly go over slide re 3 divisions of Allied Signal - Ave. 68% Improvement] Three success stories: (See \Datafile\Case Studies.ppt) Need to look at case studies available and include below. Design Manufacturing Transactional EMS = Engineered Material Systems Enero Febrero Marzo Abril ¡Toda La Organización Obtiene Éxito!

17

18

19 Metodología Seis Sigma DMAIC Metodología Seis Sigma DMAIC DescripciónEjecutivo Descripción de Seis Sigma Ejecutivo Metodología Seis Sigma DMAIC Metodología Seis Sigma DEFINE (DEFINE) MIDE (MEASURE) DMAIC ANALIZA (ANALIZE) MEJORA (IMPROVE) DEFINE (DEFINE) CONTROLA (CONTROL) MIDE (MEASURE) ANALIZA (ANALIZE) Used with permission of the American Página 52 Society for Quality © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved MEJORA (IMPROVE) . CONTROLA (CONTROL) Used with permission of the American Página 52 © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved Society for Quality

20

21

22

23

24

25

26 Reglas Básicas para la Selección del Proyecto Reglas Básicas para laRevisión Ejecutiva del Six-Sigma Revisión Ejecutiva del Six-Sigma Reglas Básicas para la Selección del Proyecto Reglas Básicas para la Selección del Proyecto Used with permission of the American Página 59 Society for Quality © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved . Used with permission of the American Página 59 © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved Society for Quality

27

28

29

30

31

32 Reclutamiento de Equipos Proyecto Seis Sigma Reclutamiento de EquiposRevisión ejecutiva Seis Sigma Revisión ejecutiva Seis Sigma Reclutamiento de Equipos Proyecto Seis Sigma Reclutamiento de Equipos Proyecto Seis Sigma Used with permission of the American Página 76 Society for Quality © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved . Used with permission of the American Página 76 © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved Society for Quality

33

34

35 Técnicas estadísticas BásicasRevisión Ejecutiva del Six-Sigma Técnicas estadísticas Básicas . Used with permission of the American Society for Quality Página 167 © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved

36

37

38

39

40

41 Herramientas para Seis Sigma Mejora Sustancial de Procesos RevisiónEjecutiva Seis Sigma Herramientas para Seis Sigma Mejora Sustancial de Procesos . Used with permission of the American Society for Quality Página 176 © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved

42

43

44

45 Robustez Relativa de los Sistemas de CalidadCriterios Malcolm Baldrige para la Excelencia en el Rendimiento: Sistema exhaustivo “Los mejores de su clase” “Gestión de Calidad Total:” Sistema Exhaustivo Relativo QS 9000: Sistema de calidad aumentado de la industria de automoción ISO 9000 (versión 2000): Sistema de calidad básico mejorado Baldrige criteria asks 19 questions. Now is usually considered the standard. See for Baldrige Criteria. Site visits are valuable. TQM has been criticized for not working well. International Standard Organization (ISO). American Standard Association (ASA) is a subset of ISO. See AIAG for QS9000. ISO 9000 (versión 1994): sistema de calidad básico

46 Factores y puntuación en BaldridgeLiderazgo (Involucración del Líder Superior) Champions, fijar valores y expectativas, conductores para mejora Planificación Estratégica (Desarrollo y Despliegue) Objetivos, horario (largo plazo), planes de acción, medios, objetivos claves 3 Enfoque a Cliente y el Mercado Conocer características, claves de producto/servicio, tendencias, satisfacción del cliente Información y Análisis (Selección de Mediciones/Indicadores) Datos procesables, medidas múltiples de entrelazado, benchmarking fuerte 5 Enfoque de Recursos Humanos (Trabajos, Desarrollo y Satisfacción) Compensación, reconocimiento, desarrollo, apoyo y motivación 6 Gestión del Proceso (Diseño, Producción/Entrega, Apoyo, Proveedores) Calidad en todos los procesos, integrar prevención/corrección/mejora 7. Resultados de Negocio (Niveles, Tendencias y Datos Comparativos) Resultados: cliente, financiero, mercado, RRHH, proveedor, otro Total: 1000

47 Six Sigma y Baldrige Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Nivel deAlta dirección fija visión y valores; Champions eligen proyectos. Dirección/Champions revisan resultados/progreso Compromiso a objetivos SS a largo plazo. Planes tácticas incluyen SS planes de acción para para dirigir mejoras continuas Determinar factores CT de clientes; impactos de mercado potenciales Finanzas, progreso, producto y otros datos de recursos apoyan planes de SS, validan resultados y beneficios de SS Las mejoras SS en sistemas y procesos contribuyen a la mejora de la satisfacción del empleado. La Formación en procesos mejorados ayuda a mantener beneficios Procesos internos bien definidos y eficaces para el diseño, producción, sistemas de apoyo, compras y sistemas de proveedor/socio son esenciales para establecer niveles actuales de procesos y ofrecer un contexto para la evaluación de mejoras. Da mediciones de resultados para la evaluación de necesidades, progreso y éxitos. Dirige la conducta de la organización de alto nivel basado en tendencias históricas y comparaciones con benchmarks mejores de su clase, ej, esfuerzos hacía aplicaciones de amplias Organizaciones. Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Extensivo Importante Moderado Limitado Nivel de Contribución/Apoyo Resultados Negocio Liderazgo Planificación Estratégica Enfoque de Cliente y gestión Info y Análisis Recursos Humanos Gestión de Proceso

48 El Premio Nacional a la Calidad en el Perú Sociedad Nacional de Industrias

49

50

51 “If you can´t describe what you are doing as a process, you don´t know what you´re doing”W. Edwards Deming