1 Stanisław Lis - Prezes Zarząduekspert ds. polityki regionalnej, funduszy UE, EOG i PPP, pomysłodawca i realizator 1700 projektów poświęconych rozwojowi regionalnemu, strategiom gmin i przedsiębiorstwom, mediom, integracji europejskiej oraz funduszom UE; autora 52 publikacji książkowych o tej tematyce.

2 KOMPETENCJE LIDERÓW SAMORZĄDNOŚCI.FILOZOFIA ROZWOJU MAŁYCH OJCZYZN. INNOWACYJNOŚĆ W PRZESTRZENI OBYWATELSKIEJ, KREOWANIE LOKALNEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI: KOMPETENCJE LIDERÓW SAMORZĄDNOŚCI.

3 Wyobraźnia ważniejsza jest od wiedzy, ponieważ wiedza jest ograniczona. WIZJA: SUKCES TO PODRÓŻ A NIE MIEJSCE PRZEZNACZENIA. MISJA: BYĆ PIERWSZYM wśród NAJLEPSZYCH. FILOZOFIA ŻYCIOWA: Kiedy będziesz tak mocny jak ŚCIANA, przed którą stoisz, to znak, że możesz wejść na DROGĘ. Do tej ściany nie dochodzi się nigdy na czas dłuższy niż jedna chwila. /SATIPATTHANNA SUTTA/

4 Jeżeli coś nie ma ceny, nie ma również wartości. Życie nie ułatwia nam niczego. Ale jeśli mamy szczęście, udaje nam się choć częściowo wydostać z naszej niewygodnej skorupy i skupić na sprawach obiektywnych, wznoszących się ponad życiową marność. Jeżeli coś nie ma ceny, nie ma również wartości. Czasem najwięcej kosztuje to, co dostaje się za darmo. Życie jest niczym wielki gobelin. Pojedynczy człowiek jest zaledwie drobną nitką w olbrzymim i bajecznie pięknym wzorze. Jedynie życie przeżyte dla innych jest godne miana życia. /Albert Einstein/

5 SPIS TREŚCI Część I FILOZOFIA INNOWACYJNEJ – WIZJONERSKIEJ ORGANIZACJICzęść II STRATEGIA BŁĘKITNEGO OCEANU, JAKO PODSTAWA TRANSPARENTNOŚCI MYŚLENIA STARTEGICZNEGO Część III INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE Część IV ZARZĄDZANIE PROCESEM INNOWACYJNOŚCI

6 FILOZOFIA INNOWACYJNEJ – WIZJONERSKIEJCZĘŚĆ 1 FILOZOFIA INNOWACYJNEJ – WIZJONERSKIEJ ORGANIZACJI

7 1. BUDUJ ZEGARY, ZAMIAST BIERNIE ODCZYTYWAĆ CZASOn ciągle budował. To było najważniejsze. Budował i budował. Nigdy się nie zatrzymywał i nie spoglądał wstecz. Nie było temu końca. Tak powstała ta instytucja. (…) W ostatecznym rozrachunku największym dziełem Walta Disneya była firma Walt Disney. Richard Schicke, The Disney Version W pełni skoncentrowałem się na budowaniu najlepszej firmy handlu detalicznego, jaką tylko mogłem stworzyć. I tyle. Gromadzenie osobistej fortuny nigdy nie było dla mnie szczególnie ważne. Sam Walton, założyciel sieci supermarketów Wal-Mart

8 Wyobraź sobie, że spotykasz człowieka, który ma zadziwiającą zdolność: może o każdej porze dnia lub nocy spoglądać na słońce albo na gwiazdy i bezbłędnie odczytywać dokładną datę oraz czas. Na przykład: „Jest 23 kwietnia 1401 roku, godzina 2.36 i 12 sekund”, ten człowiek jest doskonały w odczytywaniu czasu. Robi to tak dobrze, że prawdopodobnie chyliłbyś przed nim czoło, ale czy ten człowiek nie zdumiewałby jeszcze bardziej, gdyby zamiast odczytywać czas, zbudował zegar, który pokazywałby dokładny czas w nieskończoność, nawet na długo po śmierci swojego budowniczego?

9 2. DROGOWSKAZ WIZJONERA Odrzuć tyranię „ALBO” (i zastąp ją geniuszem „ORAZ”)

10 Ludzie ulegający tyrani „ALBO” mówią:W wielu miejscach używamy symbolu Yin i Yang, który zaczerpnięty jest z chińskiej filozofii dualistycznej. Ten symbol reprezentuje kluczowy aspekt myślenia w wizjonerskich firmach. Te firmy nie ulegają obsesji nazywanej przez nas tyranią „ALBO” – racjonalnemu poglądowi mówiącemu, że nie da się połączyć w jedną całość dwóch przeciwstawnych sił, ponieważ, jak się wydaje, byłby to paradoks. Tyrania „ALBO” skłania ludzi do wierzenia, że można mieć „A” albo „B”, ale nie można mieć jednego i drugiego. Ludzie ulegający tyrani „ALBO” mówią: „Możesz mieć zmiany ALBO stabilność” „Możesz być konserwatywny ALBO odważny” „Możesz mieć niskie koszty ALBO wysoką jakość” „Możesz mieć autonomię sprzyjającą twórczej pracy ALBO ścisłą kontrolę i powtarzalne rezultaty” „Możesz zainwestować w przyszłość ALBO mieć dobre wyniki krótkookresowe” „Możesz się rozwijać przez metodyczne planowanie ALBO przez spontaniczne wykorzystywanie okazji” „Możesz pracować na bogactwo dla akcjonariuszy ALBO robić to, co dobre dla świata” „Możesz być idealistą i kierować się wartościami ALBO być pragmatykiem i działać dla zysku”

11 zdolność łączenia przeciwieństw w wielu wymiarach decyzyjnych.Wizjonerskie firmy wyzwalają się z tyrani „ALBO”, sięgając po geniusz „ORAZ” – zdolność łączenia przeciwieństw w wielu wymiarach decyzyjnych. Zamiast wybierać „A” ALBO „B”, znajdują sposób na to, żeby mieć „A” ORAZ „B”. Z JEDNEJ STRONY: ALE Z DRUGIEJ STRONY: Cel wykraczający poza maksymalizowanie zysku ORAZ Pragmatyczne realizowanie zysku Stosunkowo stała rdzenna ideologia Energiczne zmiany i parcie do przodu Konserwatyzm w odniesieniu do rdzennej ideologii Odważne i ryzykowne decyzje

12 3. WIĘCEJ NIŻ ZYSK Nasze podstawowe zasady pozostają nienaruszone od czasu, kiedy ustalili je założyciele. Odróżniamy rdzenne wartości od praktyk. Rdzenne wartości są stałe, a praktyki mogą się zmieniać. Wciąż jest dla nas jasne, że zysk – jak ważny by nie był – nie jest powodem istnienia Hewlett-Packard Company. Powody istnienia tej organizacji są bardziej fundamentalne. John Young, były dyrektor zarządzający Hewlett-Packard, 1992 Nasz biznes to chronienie i ulepszanie ludzkiego życia. Wszystkie nasze działania muszą być temu podporządkowane. Merck & Company, Internal Management Guide, 1989 W Fordzie magiczne było to, że przedkładano ludzi i produkty nad zysk. Don Petersen, były dyrektor zarządzający, Ford, 1994

13 Wizjonerskie firmy też dążą do zyskuWizjonerskie firmy też dążą do zysku. Ale oprócz tego realizują szersze i bardziej znaczące idee. Zysk nie jest dla wizjonerskich organizacji priorytetem, a mimo to osiągają one swoje cele w sposób zyskowny. Łączą jedno z drugim. Rentowność jest dla wielu wizjonerskich firm warunkiem koniecznym istnienia i środkiem do realizacji ważniejszych celów, ale nie celem samym w sobie. Zysk jest jak tlen, żywność, woda i krew – pozwala istnieć, ale nie jest celem życia.

14 4. WIELKIE, RYZYKOWNE I ŚMIAŁE CELEDużo lepiej jest zdobywać się na śmiałe czyny i dążyć do triumfu w chwale, nawet kosztem porażek, niż snuć się wśród ludzi o ubogich duszach, którzy nie potrafią w pełni cieszyć się ani cierpieć, bo żyją w szarym cieniu, gdzie nie ma ani zwycięstw, ani porażek. Theodore Roosevelt, 1899 Pracowaliśmy jak szaleni [aby osiągnąć nasze cele]. Nie było w nas strachu i dlatego mogliśmy zrobić coś niesamowitego. Masaru Ibuka, założyciel firmy Sony, 1991 Spośród wszystkich rzeczy, jakie zrobiłem, najważniejsze jest połączenie talentów tych, którzy dla nas pracują i nakierowanie ich na jeden wspólny cel. Walter Elias Disney, założyciel firmy Walt Disney, 1954

15 5. SPRÓBUJ WIELU RZECZY I ZATRZYMAJ TE, KTÓRE COŚ DAJĄDla mojej wyobraźni daleko bardziej przekonujące jest twierdzenie, że [gatunek dobrze przystosowany] to nie taki, który jest szczególnie hojnie obdarowany przez naturę i wytworzył nadzwyczajny instynkt, ale taki, który krok po kroku doskonali się tak, jak wszystkie byty organiczne. Prawo rządzące tym procesem doskonalenia brzmi: mnóż się i różnicuj, a najsilniejszy przetrwa, najsłabszy zaś umrze. Charles Darwin, „O pochodzeniu gatunków”, 1859 Nasza firma potknęła się na niektórych nowych produktach. Ale nigdy nie zapominamy, że potknąć się można tylko wtedy, kiedy jest się w ruchu. Richard P. Carlton, były dyrektor zarządzający 3M Corporation, 1950 Naszym najważniejszym produktem jest porażka. R.W. Johnson junior, były dyrektor zarządzający Johnson & Johnson, 1954

16 6. NIGDY NIE BYĆ WYSTARCZAJĄCO DOBRYMNie ograniczaj się do bycia lepszym od rówieśników i poprzedników. Staraj się być lepszy od samego siebie. William Faulkner Ludzie zawsze mówili mojemu ojcu: „Brawo, naprawdę nieźle ci to wyszło. Teraz możesz odsapnąć”. A on odpowiadał: „Nie, nie. Muszę być na pełnych obrotach i robić to jeszcze lepiej”. J. Willard Marriott junior, przewodniczący rady nadzorczej Marriotta, 1987

17 Wizjonerska firma pyta: „Jak jutro możemy być lepsi niż dziś?”.Wizjonerska firma nie pyta: „Jak dobrze nam idzie?”, „Co mamy zrobić, żeby szło nam dobrze?” ani „Jak dobrze musimy działać, żeby sprostać konkurentom?”. Wizjonerska firma instytucjonalizuje to pytanie – zadawanie go i poszukiwanie na nie odpowiedzi wchodzi w nawyk jej pracownikom i wyznacza ich sposób działania. Dobre wykonywanie zadań i osiąganie ponadprzeciętnych wyników to w wizjonerskiej firmie nie ostateczny cel, ale nieunikniony rezultat nigdy nie kończącego się samodoskonalenia i inwestowania w przyszłość. W wizjonerskiej firmie nie ma czegoś takiego jak linia mety, do której można dotrzeć i zatrzymać się. Nie ma miejsca na rozprężenie po osiągnięciu sukcesu. Nie ma takiego poczucia, że na którymś etapie rozwoju można przestawić się na tryb bierny i żyć z owoców wcześniej wykonanej pracy. Wizjonerskie firmy są wobec siebie szalenie wymagające. Właśnie dlatego prosperują wyjątkowo dobrze – a nie dlatego, że odkryły jakąś magiczną tajemnicę sukcesu. Wizjonerska firma pyta: „Jak jutro możemy być lepsi niż dziś?”.

18 7. KONIEC POCZĄTKU To nie koniec. To nawet nie jest początek końca. Ale być może jest to koniec początku. Winston S. Churchill Na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat wśród korporacji stało się modne poświęcanie niezliczonej ilości roboczogodzin i inwestowanie potężnych kwot w formułowanie górnolotnych wizji, wartości, misji, celów, aspiracji, zamierzeń i tak dalej. Takie deklaracje nie są niczym złym i często okazują się przydatne. Rzecz w tym, że to nie one są esencją wizjonerskiej firmy. Fakt, że firma posiada uroczystą deklarację wizji (albo coś w tym rodzaju), w żaden sposób nie zapewnia jej statusu wizjonerskiej organizacji! Najważniejszym krokiem w budowaniu wizjonerskiej organizacji jest sformułowanie takiej deklaracji, będzie to oznaczać, że nie zrozumieliśmy się. Sformułowanie wizji może być co najwyżej pierwszym krokiem na tej drodze.

19 Esencją wizjonerskiej firmy jest mechanizm przekładania rdzennej ideologii i idei dążenia do postępu na wszystko, co organizacja robi – na jej cele, strategie, taktyki, polityki, procesy, kulturę, praktyki, zachowania menedżerów, planowanie, system wynagradzania, system księgowy i organizację pracy. Wizjonerska firma kreuje środowisko, które ukierunkowuje pracowników, bombardując ich spójną wiązką wzajemnie wzmacniających się sygnałów, tak że pracownikom trudno byłoby nie zrozumieć ideologii i ambicji organizacji.

20 8. BUDOWANIE WIZJI Wizja stała się jednym z najczęściej nadużywanych słów w naszym języku. Kiedy słyszymy „wizja”, nasuwają nam się bardzo różne skojarzenia. Myślimy o niezwykłych osiągnięciach. Myślimy o głęboko zakorzenionych wartościach, które wiążą jednostki w jedno społeczeństwo. Myślimy o śmiałych, odważnych celach, które nas elektryzują. Myślimy o czymś ulotnym, jak przyczyny istnienia organizacji. Myślimy o czymś, co sięga w głąb nas i skłania do wielkiego wysiłku. Myślimy o marzeniach: o tym, kim chcemy być. I w tym właśnie problem. Wszyscy wiemy, że wizja jest czymś ważnym. Ale czym dokładnie? Dobrze sformułowana wizja składa się z dwóch części: rdzennej ideologii i wizualizowanej przyszłości. Wynika to bezpośrednio z koncepcji „chroń rdzeń i stymuluj postęp”. Dobra wizja bazuje na interakcji dwóch wzajemnie uzupełniających się sił: yin i yang. Ona określa „czym jesteśmy i dlaczego istniejemy”. Łączy to, co nigdy się nie zmienia (rdzenną ideologię) z tym, „do czego aspirujemy, co chcemy osiągnąć i stworzyć”, czyli ze zmianami i postępem prowadzącymi do przyszłości zgodnej z wizją. Chronić wizję, znaczy uspójniać aspekty organizacyjne i strategię firmy z rdzenną ideologią tak, żeby stymulować dążenie do wizualizowanej przyszłości. Spójność jest tym, co ożywia wizję i przekuwa dobre intencje w rzeczywistość.

21 Pamiętaj: Jeżeli lider nie potrafi pokierować ludźmi na wzburzonych wodach, ponosi odpowiedzialność za zatonięcie statku !

22 CZĘŚĆ 2 STRATEGIA BŁĘKITNEGO OCEANU, JAKO PODSTAWA TRANSPARENTNOŚCI MYŚLENIA STRATEGICZNEGO

23 STRATEGIA BŁĘKITNEGO OCEANU(ang. Blue Ocean Strategy) – jedna ze strategii zajmowania rynków przez przedsiębiorstwa. Autorami pojęcia są W. Chan Kim i Renée Mauborgne związani z francuską wyższą szkołą biznesu INSEAD, a opisane ono zostało w wydanej w 2005 roku książce pt. Blue Ocean Strategy. Koncepcja strategii błękitnego oceanu jest pewnego rodzaju przeciwwagą dla strategii czerwonego oceanu (czyli zajmowania tych rynków, które są już zagospodarowane). Podstawą definicji "błękitnego oceanu" jest kreowanie przez przedsiębiorstwa wolnej i niezagospodarowanej jeszcze przestrzeni rynkowej. Dzięki temu konkurencja przestaje być istotna oraz przedsiębiorstwa wykorzystują w pełni innowacyjność do kształtowania swojej pozycji. Istotą tej strategii jest innowacja wartości, której celem jest koncentrowanie się na wytwarzaniu nowych wartości dla klientów i własnego przedsiębiorstwa.

24 1. NOWA PRZESTRZEŃ RYNKOWA TWORZONA PRZEZ BŁĘKITNE OCEANYCirque du Soleil osiągnął sukces, ponieważ zrozumiał, że aby wygrać przyszłość, firmy muszą przestać konkurować ze sobą. Jedynym sposobem pokonania konkurencji jest zaprzestanie prób jej pokonania. Aby zrozumieć, co osiągnął Cirque du Soleil, wyobraźmy sobie rynkowy wszechświat zbudowany z dwóch oceanów. Czerwone oceany reprezentują branże dziś istniejące. To znana przestrzeń rynkowa. Błękitne oceany oznaczają branże dziś nie istniejące. To nieznana przestrzeń rynkowa. W czerwonych oceanach granice branży są określone i przyjęte, a reguły gier konkurencyjnych znane. Tutaj firmy starają się prześcignąć swoich rywali i zagarnąć większą część istniejącego popytu. W miarę jak przestrzeń rynkowa staje się coraz bardziej zatłoczona, perspektywy zysku i wzrostu są coraz bardziej ograniczone. Produkty stają się standardowymi towarami, a konkurencja na śmierć i życie zamienia czerwony ocean w morze krwi.

25 Z kolei błękitne oceany są określane, jako niewykorzystana przestrzeń rynkowa, kreowanie popytu i szansa na zyskowny wzrost. Niektóre błękitne oceany są wprawdzie kreowane poza istniejącymi granicami branż, jednak większość jest tworzona z części czerwonych oceanów poprzez rozszerzanie granic istniejących branż, tak jak to zrobił Cirque du Soleil. W błękitnych oceanach konkurencja jest nieistotna, ponieważ reguły gry mają dopiero zostać ustalone. Pomyślne przepłynięcie czerwonego oceanu i zdystansowanie rywali zawsze będzie ważne. Czerwone oceany zawsze będą miały znaczenie i zawsze będą faktem w życiu gospodarczym. Ale gdy podać przewyższa popyt w coraz większej liczbie branż, konkurowanie o udział w kurczącym się rynku będzie konieczne, ale niewystarczające dla utrzymania wysokiego poziomu osiągnięć. Firmy muszą wyjść poza ramy konkurowania. Aby zgarnąć dla siebie nowe zyski i nowe szanse rozwoju, powinny kreować błękitne oceany. Niestety, błękitne oceany są przeważnie nieznane Dominującym kierunkiem strategii działania w ciągu dwudziestu pięciu lat była strategia czerwonego oceanu, oparta na konkurencji.

26 Wynikiem tego jest dość dobre zrozumienie, jak umiejętnie konkurować w czerwonych wodach, poczynając od analizy podstaw struktury ekonomicznej istniejącej branży, poprzez wybór pozycji strategicznej opartej na niskich kosztach, zróżnicowaniu lub ukierunkowaniu po analizę porównawczą konkurencji. Od czasu do czasu tocząc się dyskusje na temat błękitnych oceanów. Niewiele jest jednak praktycznych wskazówek, jak je kreować. Bez ram analitycznych dla stworzenia błękitnych oceanów i reguł skutecznego zarządzania rynkiem tworzenie błękitnych oceanów przypomina myślenie życzeniowe uważane przez menedżerów za byt ryzykowne, by stać się obraną strategią. A teraz przesuńmy zegar o czterdzieści – albo nawet pięćdziesiąt – lat w przód i zadajmy sobie pytanie, jak wiele nieznanych dziś branż będzie najprawdopodobniej wtedy istniało. Jeśli historia jest w jakikolwiek sposób wyznacznikiem przyszłości, to odpowiedź brzmi: bardzo wiele.

27 Koncentracja na czerwonych oceanach jest zatem zaakceptowaniem głównych czynników ograniczających, charakterystycznych dla wojny – ograniczonego terenu i potrzeby pokonania wroga dla osiągnięcia sukcesu – i odrzuceniem wyjątkowego atutu świata biznesu: zdolności tworzenia nowych przestrzeni rynkowych, przestrzeni bezspornych i wolnych. Za rosnącą koniecznością tworzenia błękitnych oceanów stoi kilka sił napędowych. Coraz szybszy postęp technologiczny istotnie poprawił produktywność w przemyśle i umożliwił dostawcom oferowanie niespotykanego dotąd wyboru produktów i usług. Wszystko to sugeruje, że środowisko biznesowe, w którym powstała większość strategii i podejść dominujących w XX wieku, zaczyna zanikać. W miarę jak czerwone oceany są coraz bardziej krwawe, w zarządzaniu trzeba coraz silniej koncentrować się na błękitnych oceanach, choć kohorty dzisiejszych menedżerów są przyzwyczajone do czegoś zupełnie innego.

28 2. TWORZENIE STRATEGII BŁĘKITNEGO OCEANUPierwszą regułą strategii błękitnego oceanu jest rekonstrukcja granic rynku, pozwalająca oderwać się od konkurencji i stworzyć błękitne oceany. Ta reguła odnosi się do ryzyka poszukiwań nękającego wiele firm. Wyzwaniem jest znalezienie, niczym igły w stogu siana, istniejących możliwości, które komercyjnie stwarzają szanse na błękitne oceany. Jest to najważniejsze wyzwanie, ponieważ menedżerowie nie mogą pozwolić sobie na uprawianie hazardu, na intuicyjną budowę strategii albo przypadkowe błądzenie.

29 6 DRÓG BUDOWANIA STRATEGII BŁĘKITNEGO OCEANU:Droga 1: Przyglądaj się alternatywnym branżom. Droga 2: Przyglądaj się grupom strategicznym w branżach. Droga 3: Przyglądaj się łańcuchom nabywców. Droga 4: Przyjrzyj się ofertom komplementarnych produktów lub usług. Droga 5: Przyjrzyj się czynnikom funkcjonalnym i emocjonalnym u nabywców. Droga 6: Zobacz perspektywę czasową. Teraz jesteśmy już gotowi, by rozpocząć proces budowy i planowania naszej strategii, posługując się tymi sześcioma drogami. Następnie zastanowimy się, jak zreformować proces planowania strategii, by skoncentrować się na szerokiej wizji i zastosować nasze własne pomysły w formułowaniu własnej strategii błękitnego oceanu.

30 3. CHARAKTERYSTYKA METODOLOGII „BŁĘKITNEGO OCEANU”Strategia błękitnego oceanu polega na tym, że oszczędności kosztowe uzys­kuje się, eliminując i ograniczając czynniki, które mają istotny wpływ na na­si­la­nie konkurencji w branży. Wartość dla nabywcy natomiast jest pod­no­szo­na i tworzona dzięki wprowadzaniu nowych czynników, których branża wcześ­niej nie oferowała. Z upływem czasu następuje dalsza redukcja kosz­tów, głównie dzięki efektowi skali. Efekt ten można osiągnąć, kiedy ry­nek zaakceptuje nową wartość dla nabywcy, co wyraża się rosnącą skalą wo­lu­me­nu sprzedaży.

31 Źródło: Chan Kim, Mauborgne [2005, s. 36].Schemat przedstawiający równoczesne dążenie do wyjątkowości i niskich kosztów przedstawiono na rysunku poniżej. Rysunek 1. Innowacja wartości strategią równoczesnego dążenia do wyjątkowości i niskich kosztów Źródło: Chan Kim, Mauborgne [2005, s. 36].

32 Poszukiwanie „błękitnego o­ce­a­nu” polega na:Ideę strategii błękitnego oceanu dobrze ilustruje schemat wiedzy stra­te­gicz­nej ukrytej w trzech okręgach zaprezentowany poniżej. Schemat ten obrazuje obecną sytuację firmy. Poszukiwanie „błękitnego o­ce­a­nu” polega na: eliminacji czynników z obszaru F+D (wartości kreowane przez firmę, których klienci nie potrzebują), redukcji czynników z obszaru B (obszar bez lidera rynkowego), wzmocnieniu czynników z obszaru A (obszar, w którym firma się wyróżnia). stworzeniu nowej wartości dla nabywców na bazie nieuwzględnionych do tej pory czynników z obszaru E (biała przestrzeń, czyli potrzeby klientów, których nie zaspokaja żaden z rynkowych graczy).

33 Rysunek 2. Wiedza strategiczna ukryta w trzech okręgachA – cechy wyróżniające firmę B – obszary bez lidera rynkowego C – cechy wyróżniające konkurencję E – biała przestrzeń, czyli potrzeby klientów, których nie zaspokaja żaden w rynkowych graczy D+F+G – wartości kreowane przez firmę i jej konkurencję, których klienci nie potrzebują Źródło: Moore [2008, s. 72]. Zgodnie z tą koncepcją o przyszłych sukcesach firmy decydują obszary A+E. Tutaj firma powinna szukać pomysłów na innowacje i kształtować wy­róż­nia­ją­ce ją kompetencje. Natomiast z obszarów B+D, uznanych za czer­wo­ny ocean, firma powinna jak najszybciej się wycofać, zostawiając je kon­ku­ ren­cji.

34 3.2. Różnica pomiędzy czerwonym i błękitnym oceanemPrzyjrzyjmy się bliżej strategiom obu oceanów: Strategii czerwonego o­ce­a­nu (ang. Red Ocean Strategy) i strategii błękitnego oceanu (ang. Blue O­ce­an Strategy). Istotą strategii błękitnego oceanu jest zajmowanie nowych rynków, czemu słu­ży: kreowanie nowych rynków kreowanie nowego popytu. Natomiast istotą strategii czerwonego oceanu jest rywalizacja na tych ryn­kach, które są już zagospodarowane. Stąd wynika różna filozofia działania przedsiębiorstw realizujących różne strategie. Firmy czerwonego oceanu budują swoją pozycję, traktując inne przedsiębiorstwa ze swojej branży jako śmiertelnych wrogów, a rynek jako pole bitwy. Natomiast firmy błękitnego oceanu kierują się logiką innowacji – zamiast konkurować na już istniejącym ciasnym rynku, tworzą nowy.

35 Porównanie obu oceanu czerwonego i błękitnego przedstawiono w po­niż­szej tabeli. Tabela 1. Analiza porównawcza czerwonego i błękitnego oceanu  Źródło: Chan Kim, Mauborgne [2005, s. 38]. STRATEGIA CZERWONEGO OCEANU STRATEGIA BŁĘKITNEGO OCEANU Konkurowanie w istniejącej przestrzeni rynkowej Tworzenie wolnej przestrzeni rynkowej Zwalczanie konkurencji Konkurencja przestaje być istotna Wykorzystanie istniejącego popytu Tworzenie i przechwytywanie nowego popytu Kompromis między wartością i kosztami – zmusza do wyboru między inwestycją na zwiększanie udziałów w rynku a cięciem kosztów Likwidacja potrzeby kompromisu między wartością i kosztami – sprawia, że możliwe staje się zdobywanie nowych udziałów w rynku przy zachowaniu niskich kosztów Uporządkowanie systemu działań firmy zgodnie z jej strategicznym wyborem między wyjątkowością a niskimi kosztami Uporządkowanie systemu działań firmy zgodnie z jej dążeniem do wyjątkowości i niskich kosztów Supienie na tradycyjnej grupie klientów – zmusza do eksploatacji istniejącego popytu Rozszerzenie docelowej grupy klientów – sprawia, że tworzy się nowy popyt

36 diagram czterech działań, cykl doświadczenia kupującego, 3.3. Narzędzia i schematy analityczne wykorzystywane w strategii błękitnego oceanu Jak już wspomniano, istotą strategii błękitnego oceanu jest innowacyjna wartość, której celem jest dostarczenie klientom czegoś, czego nikt do tej pory im nie dostarczał, za cenę, która wcale nie musi być wysoka. W celu poszukiwania tej wartości autorzy proponują wykorzystać kilka narzędzi i sche­matów analitycznych. Są to: kanwa strategii, diagram czterech działań, cykl doświadczenia kupującego, mapa użyteczności dla nabywcy.

37 3.3.1.   Kanwa strategii Najważniejszym narzędziem pomagającym zrozumieć istotę nowej stra­te­gii – zaproponowanym przez autorów tej koncepcji – jest kanwa strategii. Według nich kanwa strategii to „zarówno schemat diagnostyczny, jak i sche­mat działań zmierzających do zbudowania silnej strategii błękitnego o­ce­a­nu. Służy ona dwóm celom. Po pierwsze, pozwala uchwycić aktualną sytuację w znanej przestrzeni rynkowej. Dzięki temu można zrozumieć, w co obecnie inwestuje konkurencja, jakie są najważniejsze czynniki kon­ku­ren­cji w branży ze względu na produkty, usługi i dostawy oraz co otrzymują klienci w ramach konkurencyjnej oferty na rynku”.

38 Źródło: opracowanie własneSchemat osnowy przygotowanej do sporządzenia kanwy strategii przed­sta­wio­no na rysunku poniżej. Rysunek 3. Osnowa do sporządzenia kanwy strategii – wykres przestrzeni rynkowej Źródło: opracowanie własne

39 Na tak przygotowaną osnowę należy nanieść krzywą wartości (sporządzić kanwę) obrazującą osiągane przez firmę kluczowe czynniki kon­ku­ren­cyj­noś­ci w branży dzięki realizowanej strategii, następnie krzywą wartości ob­ra­zu­ją­cą kanwę strategii najbliższej konkurencji, można sporządzić rów­nież krzywą wartości dla branży (najczęściej realizowanej strategii w bran­ży) oraz kanwę proponowanej przez firmę strategii poszukiwania pomysłu na strategię błękitnego oceanu. Tak sporządzona kanwa strategii umożliwia firmom ocenić szanse na od­nie­sie­nie sukcesu. Potrzebna jest do tego umiejętność czytania krzywych wartości. Na podstawie krzywej można ocenić wartość obecnie re­a­li­zo­wa­nej przez przedsiębiorstwo i przyszłej strategii. Dzięki analizie krzywych wartości znajdujemy odpowiedzi na pięć ważnych dla przedsiębiorstw wdrażających strategię błękitnego oceanu pytań: Czy propozycja firmy nie jest za bardzo zbliżona do propozycji konkurencji, a tym samym czy firmie nie grozi, że ugrzęźnie w czerwonym oceanie?

40 Rysunek 4. Profile firm zbliżone do siebieŹródło: opracowanie własne

41 Czy propozycję firmy cechuje nadmierna podaż bez zwrotuCzy propozycję firmy cechuje nadmierna podaż bez zwrotu? Czy jej udział w rynku i zyskowność odzwierciedlają te inwestycje? (Firma, chcąc two­rzyć innowację wartości musi zdecydować, które cechy wyeliminować, któ­re zredukować, a które wzmocnić oraz jakie stworzyć, aby jej krzywa war­toś­ci odbiegała od pozostałych). Rysunek 5. Wszystkie cechy na bardzo wysokim poziomie Źródło: opracowanie własne

42 Czy propozycję firmy cechuje niespójna strategia (krzywa wartości jest zyg­zakiem utworzonym przez sekwencję: niskie-wysokie-niskie-wysokie…)? Rysunek 6. Przykład firmy posiadającej niespójną strategię Źródło: opracowanie własne

43 Czy propozycję firmy cechuje strategiczna sprzeczność, tznCzy propozycję firmy cechuje strategiczna sprzeczność, tzn. czy nie fa­wo­ry­zu­je jednych obszarów, zapominając o innych, które go wspierają lub gwa­ran­tu­ją efekt synergii tak ważny dla realizowanej strategii? Rysunek 7. Efekt synergii Źródło: opracowanie własne Czy zaproponowaną strategię cechuje zrozumiały dla wszystkich język? W jaki sposób firma nazywa czynniki konkurencyjności branży, tworząc swoją kanwę strategii? Czy są zrozumiałe dla wszystkich, czy też są o­pe­ra­cyj­nym żargonem? Analiza języka kanwy strategii pomaga firmie zro­zu­mieć, jak daleko jest ona od zrozumienia i kreowania popytu w brany.

44 3.3.2. Diagram czterech działańDo poszukiwania nowatorskich rozwiązań autorzy koncepcji zaproponowali także cztery rodzaje działań, które nazwali diagramem czterech działań: eliminuj, redukuj, wzmocnij i stwórz. Schemat takiego diagramu został po­ka­za­ ny na rysunku 8. Rysunek 8. Diagram czterech działań: eliminuj – redukuj – wzmocnij – stwórz Źródło: opracowanie własne

45 Skuteczność tych działań zależy w głównej mierze od trzech uzu­peł­nia­ją­cych się cech: kryterium punktu koncentracji – autorzy tak rozumieją czynniki, na które firma kładzie główny nacisk, np. w przypadku linii lotniczych są to uprzejma obsługa, szybkość i częstość odlotów. Firmy, które inwestują jednakowo we wszystkie czynniki, nie są w stanie zagwarantować najniższych kosztów; stworzenie strategii wyjątkowej i wyróżniającej się w branży (patrz 4 działania i ich zastosowanie – Rysunek 8) kryterium rozbieżności, czyli stworzenie strategii wyjątkowej i wyróżniającej się w branży (patrz 4 działania i ich zastosowanie) jasna, czytelna puenta, czyli przykuwające uwagę hasło reklamowe – hasło, które w jasny, oczywisty i niepodważalny sposób wskazuje, czym firma wyróżnia się w branży; niesie ono jasne przesłanie i rzetelnie informuje o ofercie.

46 3.3.3.   Schematy analityczne Warto również zwrócić uwagę na zaproponowane przez Chana Kima i Mau­borgne narzędzia analityczne, pomocne w ocenie nowych koncepcji bez względu na to, czy nowe innowacyjne pomysły będą oferowane na istniejącym rynku, czy stworzą nową branżę. Pierwszy z nich to mapa użyteczności dla kupującego, pozwalająca określić szanse za­in­te­re­so­wa­nia potencjalnych nabywców nowym pomysłem. Za pomocą drugiego na­rzę­dzia – korytarza cen optymalnych – można ustalić cenę, która zachęci do zakupu jak największą liczbę klientów. Trzecie narzędzie – schemat mo­de­lu działalności – pomaga w opracowaniu innowacyjnego i przy­no­szą­ce­go zysk modelu działalności firmy. Zdaniem autorów koncepcji narzędzia te pomagają ocenić potencjał ryn­ko­wy nowych pomysłów oraz zdecydować o ich przydatności i moż­li­woś­ciach wdrożenia/realizacji. Wyróżnia się sześć faz związanych z różnym doświadczeniem użyt­kow­ni­ków w trakcie zakupu, użytkowania i pozbywania się. Podział ten u­moż­li­wia przeprowadzenie analizy potencjału rynkowego nowych pomysłów. Py­ta­nia dotyczące doświadczenia kupującego/użytkownika związane z posz­cze­ gól­ny­mi fazami cyklu użytkowania przedstawia tabela 2.

47 Tabela 2. Cykl doświadczenia kupującegoŹródło: Chan Kim, Mauborgne [2006, s. 94]. ZAKUP Ile czasu zajmuje znalezienie produktu, jakiego potrzebuję? Czy miejsce zakupu jest atrakcyjne i łatwo dostępne? Czy dokonanie transakcji jest bezpieczne? Jak szybko mogę dokonać zakupu? DOSTAWA Ile czasu zajmuje dostawa produktu? Czy trudno rozpakować produkt i go zainstalować? Czy nabywcy muszą sami organizować sobie dostawę? Jeśli tak, to czy jest to kosztowne i trudne? UŻYWANIE Czy korzystanie z produktu wymaga przeszkolenia lub konsultacji z ekspertem? Czy produkt można łatwo przechowywać w czasie, gdy nie jest używany? Czy produkt jest skuteczny (jego cechy i funkcje)? Czy produkt lub usługa ma dużo więcej funkcji niż potrzebuje przeciętny użytkownik? Czy nie jest przeładowany niepotrzebnymi funkcjami? DODATKI Czy do korzystania z produktu są potrzebne inne produkty bądź usługi? Jeśli tak, ile kosztują? Ile czasu wymagają? Jakie problemy sprawiają? Czy łatwo je dostać? UTRZYMANIE Czy aby utrzymywać produkt w dobrym stanie, trzeba korzystać z zewnętrznych usług serwisowych? Czy łatwo utrzymywać, a także aktualizować, rozbudowywać lub ulepszać produkt? Czy serwis jest kosztowny? POZBYWANIE SIĘ Czy podczas korzystania z produktu powstają jakieś odpady? Czy łatwo pozbyć się produktu? Czy istnieją prawne lub ekologiczne ograniczenia w bezpiecznym usuwaniu produktu? Czy usunięcie produktu jest kosztowne?

48 Szukając odpowiedzi na poszczególne pytania, staramy się uwzględnić sześć grup problemów dotyczących użytkownika, których rozwiązanie za­gwa­ran­tu­je klientom użyteczność zaproponowanego rozwiązania. Chan Kim i Mauborgne [2006, s. 92] nazywają je dźwigniami użyteczności i za­li­cza­ją do nich: prostotę rozwiązania, uwzględnienie aspektu ekologii, ko­rzy­ści emocjonalne (radość i wizerunek), ryzyko finansowe lub fizyczne, do­god­ność rozumianą jako łatwość użytkowania lub dostępność za­ pro­po­no­wa­ne­go rozwiązania oraz produktywność po stronie klienta, tj. pomaganie klientowi w podnoszeniu jego produktywności. „Klient może podnieść swoją produktywność, jeśli produkt pozwoli mu załatwić jakieś sprawy szybciej, le­piej bądź w inny niż dotychczas sposób” [Chan Kim i Mauborgne 2006, s. 93]. Zestawiając dźwignie użyteczności w tabeli w odniesieniu do cyklu ży­cia produktu autorzy opracowali mapę użyteczności dla nabywcy. Sche­mat tej mapy przedstawia tabela 3.

49 Tabela 3. Mapa użyteczności dla nabywcyŹródło: Chan Kim i Mauborgne 2006, s. 177

50  3.4.      Zasady strategii błękitnego oceanu Na zakończenie warto wspomnieć o zasadach strategii błękitnego oceanu. Zasady te, zdaniem autorów koncepcji, mają pomóc w zarządzaniu róż­ne­go rodzaju ryzykiem związanym z opracowaniem i wdrożeniem nowej stra­te­gii. Każda z sześciu wymienionych zasad neutralizuje inny rodzaj ryzyka.

51 Do sześciu głównych zasad strategii błękitnego oceanu i neutralizowanego przez nie ryzyka autorzy tej koncepcji zaliczyli: 1. Rekonstrukcję/zmianę granic dotychczasowego rynku – zasada ta neutralizuje ryzyko poszukiwań związane z zastosowaniem fundamentalnego założenia omawianej strategii, tj. znalezienia nowego rynku i pokonania konkurencji; 2. Skoncentrowanie się na szerokiej i długofalowej wizji działania, a nie wyłącznie na wskaźnikach strategicznych i operacyjnych – zasada ta neutralizuje ryzyko planowania powstające podczas tworzenia innowacji wartości; 3. Szukanie możliwości poza granicami istniejącego popytu rynkowego – zasada ta neutralizuje ryzyko skali związane z działaniami maksymalizującymi rozmiar nowego rynku i nowego popytu;

52 4. Realizacja strategii według ustalonej kolejności – zasada ta neutralizuje ryzyko modelu biznesowego, czyli zagrożenia związane z niepowodzeniem sekwencji strategii błękitnego oceanu, według kryteriów: użyteczność, cena, koszt i zastosowanie; 5. Poszukiwanie sposobów na pokonywanie przeszkód organizacyjnych związanych z wdrażaniem strategii – zasada ta neutralizuje ryzyko organizacyjne wynikające z nieodpowiedniej identyfikacji oraz alokacji zasobów materialnych i niematerialnych podczas wdrażania zasad strategii błękitnego oceanu; 6. Wbudowanie realizacji w całość strategii – zasada ta neutralizuje ryzyko zarządzania, które Chan Kim i Mauborgne dostrzegają w zachowaniach i postawach ludzkich. Cztery pierwsze rodzaje ryzyka występują na etapie formułowania strategii błękitnego oceanu, a dwa pozostałe na etapie jej realizacji. Podsumowując można powiedzieć, że koncepcja strategii błękitnego o­ce­a­nu stanowi interesujący, kompletny i co bardzo istotne – wewnętrznie spój­ny pakiet postępowania firmy na rynku.

53

54 INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIECZĘŚĆ 3 INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE

55 Zjawisko innowacji jest nierozłącznie związane z pojęciem zmiany, nowości, reformy czy też idei postrzeganej, jako nowa. Za innowacje uważa się najróżniejsze fakty, procesy i zjawiska o charakterze: technicznym, organizacyjnym, społecznym lub psychologicznym. Tak bardzo zróżnicowane i niesprecyzowane pojmowanie innowacji wynika zarówno z niedługiej tradycji badań nad innowacjami, jak i odmienności ujęć teoretycznych.

56 Rozumiał on innowacje szeroko, jako:Pojęcie innowacji wprowadził do nauk ekonomicznych w początkach bieżącego stulecia J. A. Schumpeter. Rozumiał on innowacje szeroko, jako: wprowadzenie do produkcji wyrobów nowych lub też udoskonalenie dotychczas istniejących, wprowadzenie nowej lub udoskonalonej metody produkcji, otwarcie nowego rynku, zastosowanie nowego sposobu sprzedaży lub zakupów, zastosowanie nowych surowców lub półfabrykatów, wprowadzenie nowej organizacji produkcji.

57 Schumpeter rozumiał innowacje jako tworzenie zmian fundamentalnych lub radykalnych, obejmujących transformację nowej idei lub technologicznego wynalazku w rynkowy produkt lub proces. Wszelkie upowszechnianie innowacji stanowi jego zdaniem, odrębny rodzaj zmian, które określane są mianem imitacji. Oznacza to, iż innowacja stanowi każdorazowo zmianę niepowtarzalną (jednorazową, nieciągłą), natomiast zmiany o charakterze imitacyjnym lub inwencyjnym mają ciągły, powtarzalny przebieg. Częściej jednak innowacje definiuje się jako pomyślną ekonomicznie eksploatację nowych pomysłów (M. Porter). Innowacje są tutaj traktowane jako kontinuum zmian techniczno- organizacyjnych, obejmujące z jednej strony proste modyfikacje istniejących produktów, procesów i praktyk (które mogą być nowe dla firmy ale niekoniecznie dla przemysłu) do fundamentalnie nowych produktów i procesów z drugiej (które są nowe tak dla przemysłu, jak i dla firmy). Realizacja innowacji angażuje cały szereg czynności naukowych, technologicznych, organizacyjnych, finansowych i handlowych.

58 Według Podręcznika Oslo Manual(międzynarodowego podręcznika metodologicznego badań statystycznych innowacji zalecanego w krajach OECD i UE) innowacja jest to wdrożenie nowego lub istotnie ulepszonego produktu (wyrobu lub usługi), nowego lub istotnie ulepszonego procesu, nowej metody marketingu lub nowej metody organizacji w zakresie praktyk biznesowych, organizacji miejsca pracy bądź relacji ze środowiskiem zewnętrznym (Oslo Manual2005, OECD/Eurostat). Na potrzeby polityki naukowo-technicznej, a także dla zachowania porównywalności w czasie z wynikami dotychczasowych badań statystycznych innowacji w wielu przypadkach użyteczne jest również stosowanie „węższej” definicji (narrow definition) innowacji, w szczególności definicji z drugiego wydania podręcznika Oslo Manual uznającej za innowacje jedynie tzw. innowacje „techniczne”, tzn. nowe lub istotnie ulepszone (new or significantly improved) produkty i procesy (Technological productand process innovations, w skrócie TPP innovations). Produkty (wyroby i usługi), procesy i metody (techniczne, organizacyjne i marketingowe) są innowacjami, jeśli są nowe lub istotnie ulepszone przynajmniej z punktu widzenia wdrażającego je przedsiębiorstwa. Oznacza to, że definicja innowacji według podręcznika Oslo Manual obejmuje pełne spektrum nowości – od nowości na skalę światową (tzw. innowacje absolutne – new to the world), poprzez nowości w skali rynku, na którym działa przedsiębiorstwo (new to the market), po nowości tylko z punktu widzenia danego przedsiębiorstwa (new to the firm).

59 CO TO JEST INNOWACJA? To nic trudnego. To po prostu każda zmiana, która coś ulepsza, daje nową jakość lub pozwala stworzyć nowy produkt czy usługę. Zacznijmy jednak od klasyków tematu. Joseph A. Schumpeter w swojej definicji innowacji koncentruje uwagę na nowych kombinacjach czynników wytwórczych. W jego ujęciu innowacje to wprowadzenie nowych towarów oraz nowej metody produkcji, oganizacji procesów gospodarczych. Dla Petera F. Druckera (Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. Państwowe Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa 1992) z kolei „innowacja jest szczególnym narzędziem przedsiębiorców, za pomocą którego ze zmiany czynią oni okazję do podjęcia nowej działalności gospodarczej lub świadczenia nowych usług”. W jego opinii, „innowacja nie musi być techniczna, nie musi być nawet czymś materialnym”. Jeszcze inną definicję innowacji znaleźć można w Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka, gdzie przez innowację rozumie się wprowadzenie do praktyki w przedsiębiorstwie nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do produktu (towaru lub usługi), procesu, marketingu lub organizacji.

60 „Innowacyjność” stała się słowem kluczem. W obszarze nowoczesnej gospodarki mamy kilka takich określeń, np. „gospodarka oparta na wiedzy”, „społeczeństwo informacyjne” – uważa Krzysztof Gulda, dyrektor Departamentu Strategii Rozwoju Nauki w Ministerstwie Nauki i Szkolnictwa Wyższego (aktualnie Bumar). Dodaje, że według upowszechnionej definicji innowacja jest to każda zmiana w przedsiębiorstwie, która została dokonana w celu uzyskania nowego produktu, nowej usługi bądź nowej jakości. Może być to zmiana radykalna, dająca zupełnie nowy produkt, ale również cząstkowa, prowadząca do udoskonalenia produktu. O innowacji można mówić na poziomie przedsiębiorstwa, na poziomie kraju, na poziomie świata, stawiając coraz wyższe wymagania w odniesieniu do tego, na jakim poziomie dana zmiana jest nowością. Dlatego też definicja tego słowa jest bardzo szeroka. Zjawiska innowacyjne są dynamiczne. Wszystko zaczęło się od innowacji produktowych i procesowych, ale obecnie wyróżnia się także np. innowacje organizacyjne. Jakiekolwiek próby doprecyzowania, że pewne technologie są innowacyjne, a pewne nie, czyli przyklejanie etykietek, jest trochę sprzeczne z samą ideą innowacji. Innowacja to jest zmiana.

61 Precyzyjne klasyfikowanie innowacji jest więc dość kłopotliwePrecyzyjne klasyfikowanie innowacji jest więc dość kłopotliwe. Niemniej jednak od projektodawców projektów finansowanych z Funduszy Europejskich (czy to w ramach PO IG, czy RPO) wymaga się doprecyzowania poziomu, wieku i stopnia rozprzestrzenienia nowego rozwiązania. Często trzeba szukać pomocy u ekspertów, którzy na podstawie najlepszej wiedzy i dostępnych publikacji mogą ocenić i zaklasyfikować planowaną do wdrożenia innowację. To, co jest wspólne dla wszystkich definicji innowacji, to opisanie jej jako aktywności przedsiębiorstw w obszarze wprowadzania nowości (nowych rozwiązań) w rożnych obszarach ich działalności.

62 RODZAJE INNOWACJI Powszechnie wyróżnia się cztery typy innowacji:Innowacje technologiczne/techniczne. Uważane za najważniejsze, gdyż przynoszą największą wartość dodaną oraz najwyższe dochody przedsiębiorcy, będące jednak także najbardziej kosztowne. Przyczyniają się one do rozwoju produktów i usług. Bazują na wynikach prac naukowych i działalności badawczej. Ten typ innowacji jest często źródłem innowacji organizacyjnych oraz procesowych. Innowacje organizacyjne. Polegające na zmianie w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa, zmianie organizacji pracy, czy organizacji zarządzania. Mają często charakter bezkosztowy i związane są z racjonalizacją organizacji lub dostosowaniem jej do zmieniających się przepisów prawa, czy wymogów ze strony klientów. Innowacje procesowe. Bardzo często powiązane z wprowadzeniem innowacji technicznych. Dotyczą wprowadzenia zmian w procesie produkcji, czy też procesie świadczenia usług. Innowacje marketingowe. Dotyczą sfery sprzedaży i dystrybucji gotowych produktów i usług.Są to na przykład nowe opakowania, nowe formy reklamy, czy nowe strategie cenowe. Często wszystkie typy innowacji występują łącznie, zwłaszcza w przedsiębiorstwach produkcyjnych (wytwarzanie nowych produktów) W przedsiębiorstwach usługowych zastosowanie mają przede wszystkim innowacje organizacyjne oraz marketingowe.

63 Jeżeli marzy tylko jeden człowiek, pozostanie to tylko marzeniem.Jeżeli zaś będziemy marzyć wszyscy razem, będzie to początek nowej rzeczywistości. /Camara/

64 ZARZĄDZANIE PROCESEM INNOWACYJNOŚCICZĘŚĆ 4 ZARZĄDZANIE PROCESEM INNOWACYJNOŚCI

65 Dobry pomysł to podstawa każdego udanego przedsięwzięcia, ale w działalności badawczo-rozwojowej jest on szczególnie istotny. Działalność taką wyróżnia element nowości i dążenie do eliminacji niepewności naukowej i technicznej, a u jej podstaw leży próba rozwiązania zazwyczaj skomplikowanego problemu. Według jednej z teorii źródeł innowacji można poszukiwać w siedmiu obszarach, do których zalicza się: 1. nieoczekiwane zdarzenie; 2. niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej; 3. nieistniejącą jeszcze potrzebę; 4. zmiany w strukturze przemysłu i/lub rynku; 5. zmiany demograficzne; 6. zmiany w sposobach postrzegania, nastrojach i wartościach; 7. nowe odkrycia naukowe, zwłaszcza w naukach przyrodniczych i ścisłych.

66 Rysunek 1. ALTERNATYWNA KLASYFIKACJA ŹRÓDEŁ INICJATYW PROJEKTÓWŹródło: Trocki M., Inicjowanie i definiowanie projektów, Bizarre, Warszawa 2004 za: Raport z badania danych zastanych, Coffey International Development, dla OPI, Warszawa 2011

67 Rysunek 2. Pytanie „Kto był autorem pomysłu na projekt lub inicjatorem rozpoczęcia prac nad nim? Proszę wskazać maksymalnie trzy najważniejsze źródła pomysłu na projekt” N = 300 Źródło: Coffey International Development, TNS Pentor, op. cit.

68 Rysunek 3. Pytanie „Skąd wziął się pomysł realizacji projektuRysunek 3. Pytanie „Skąd wziął się pomysł realizacji projektu? Proszę wskazać maksymalnie trzy najważniejsze źródła pomysłu na projekt” N = 300 Źródło: Coffey International Development, TNS Pentor, op. cit.

69 Rysunek 4. ŹRÓDŁA POMYSŁÓW NA PROJEKT W PRZEDSIĘBIORSTWACH INNOWACYJNYCHŹródło: opracowanie Coffey International Development, TNS Pentor dla OPI

70 Rysunek 5. PROCES DEFINIOWANIA POMYSŁÓW NA PROJEKTY W FIRMACH ZAGRANICZNYCHŹródło: opracowanie Coffey International Development, TNS Pentor dla OPI

71 Rysunek 6. Pytanie „Jakie były powody podjęcia decyzji o realizacji projektu?”N=300; skala pięciostopniowa, gdzie 1 oznaczało „nie miało to żadnego znaczenia”, a 5 – „miało to decydujące znaczenie” Źródło: Coffey International Development, TNS Pentor, op.cit. Większość badanych przedsiębiorców (79%) korzystała z zewnętrznych źródeł finansowania, ale jedynie dla 29% firm brak możliwości otrzymania wsparcia oznaczałby konieczność rezygnacji z przedsięwzięcia. Bariery w postaci braku finansowania nie były związane z wielkością projektu, a tylko w niewielkim stopniu z wielkością firmy. Środków publicznych potrzebowały szczególnie przedsiębiorstwa mikro, ale nie odnotowano wyraźnych różnic między pozostałymi kategoriami przedsiębiorstw.

72 Rysunek 7. Pytanie „Gdybyście Państwo nie dostali dofinansowania, to ten projekt B+R…?”Źródło: Coffey International Development, TNS Pentor, op. cit.

73 Rysunek 8. Pytanie „A czy ten projekt B+R zostałby zrealizowany...?”Źródło: Coffey International Development, TNS Pentor, op. cit.

74 Rysunek 9. Ramy transformacji strategii, jako kategorie operacyjne w ujęciu Balanced Scorecard (klasyczne ujęcie Kaplana i Nortona) Źródło: Kocięcki L., op.cit. za: Raport z badania danych zastanych, Coffey International Development dla OPI, Warszawa 2011

75 Rysunek 10. DROGA PODEJMOWANIA DECYZJI O SPOSOBIE I ZAKRESIE REALIZACJI PROJEKTU

76 Ogólny schemat cyklu życia projektu i sposobu angażowania użytkowników opiera się na pięciu fazach wskazywanych przez Highsmitha: Źródło: Highsmith J., Agile Project Management – jak tworzyć innowacyjne produkty, Mikom, Warszawa 2005

77 Tworzenie wizji. Jej celem jest ukształtowanie ogólnego obrazu projektu oraz pozyskanie oczekiwań klienta. Główne pytania, przed którymi staje zespół projektowy to: co? (określa założenia dotyczące zakresu projektu i podstawowe elementy jego funkcjonalności), kto? (kształtuje skład zespołu oraz identyfikuje kluczowych interesariuszy) i jak? (daje pojęcie o sposobie funkcjonowania i regułach współpracy w projekcie). 2. Spekulacja (planowanie adaptacyjne). Na tym etapie podejmuje się próbę sprecyzowania zakresu projektu pod kątem elementów funkcjonalności głównego produktu oraz zaplanowania iteracji. Użyte celowo słowo „spekulacja” podkreśla niepełność informacji i konieczność dochodzenia do pożądanych rozwiązań metodą małych kroków, polegających na ciągłym powtarzaniu fazy spekulacji, eksploracji i adaptacji. 3. Eksploracja. Tworzone są tutaj elementy funkcjonalności produktu i jego podsystemy. Trwa właściwa praca przy projekcie: kodowanie systemów, opracowywanie nowych rozwiązań konstrukcyjnych, eksperymentalne zastosowania innowacyjnych technologii. Powstaje adaptowalny, dobrze współpracujący zespół.

78 4. Adaptacja. Zespół dopracowuje kształt wytworzonego produktu, testuje go i proponuje zmiany, a także uzyskuje od zlecającego informacje zwrotne na temat opracowanego modułu wraz z zaleceniami do wykorzystania w przyszłych iteracjach. Wyniki otrzymane w tej fazie stanowią punkt wyjścia do kolejnej pętli faz spekulacji, eksploracji i adaptacji. 5. Zamknięcie. W idealnej sytuacji następuje wtedy, gdy w wyniku kolejnych pętli iteracyjnych klient uzna, iż komplet otrzymanych podsystemów funkcjonalnych spełnia jego oczekiwania. Jednak są też inne ewentualności, na przykład zaniechanie prac nad projektem, gdy nie można go już uzasadnić biznesowo. Warto podkreślić, że ze względu na iteracyjny charakter pracy, koszt zaniechania projektu będzie relatywnie mniejszy niż przy wykorzystaniu metodyk tradycyjnych.

79 Wiedza = informacje x doświadczenie x kontekstWiedzę można przedstawić za pomocą następującego wzoru: Wiedza = informacje x doświadczenie x kontekst Jest ona zatem zbiorem informacji wraz z umiejętnościami ich wykorzystania przez odbiorcę.

80 Przykładowa wizja, misja, cele projektuI MIĘDZYNARODOWY KONGRES ZDROWIE – REHABILITACJA – EKONOMIA SPOŁECZNA oraz XXII ŚWIATOWE FORUM MEDIÓW POLONIJNYCH Tarnów – Małopolska – Śląsk – Warszawa ‘2017 Przykładowa wizja, misja, cele projektu

81 WIZJA Deklaracja wizjiZbudowanie przestrzeni intelektualnej, organizacyjnej i finansowej dla odważnych, odpowiedzialnych i kreatywnych liderów, którzy chcą zmieniać świat w zakresie standardów i praktycznych rozwiązań w dziedzinie zdrowia, rehabilitacji i ekonomii społecznej. Deklaracja wizji Integralną częścią wizji jest wzmacnianie wizerunku Polski w świecie, szczególnie w środowiskach Polaków żyjących za granicą, jako kraju innowacyjnego i mądrego kreatora rozwoju, uwzględniającego międzypokoleniowe wyzwania, w tym oczekiwania, aspiracje i marzenia Polaków żyjących w Europie i świecie.

82 w sferze komunikacji multimedialnej, oraz odpowiedzialnościMISJA Tworzenie warunków do kreacji, innowacyjności i aktywności między- pokoleniowej w Polsce, Europie i świecie, przy wykorzystaniu tradycji i potencjału 21 lat Światowego Forum Mediów Polonijnych. Jesteśmy tam, gdzie bije serce Rzeczypospolitej Polskiej – kraju ludzi odpowiedzialnych za Europę i świat oraz porywającego marzeniami budującymi wyobraźnię rozwoju, dobrobytu i dobrego życia. Deklaracja misji Nasze działania cechować będzie kompetencja, rzetelność kupiecka oraz odpowiedzialność za podejmowane decyzje, zarówno w kontekście publicznym, jak i osobistym. Starać się będziemy budować relacje interpersonalne, programowe i biznesowe, przy zachowaniu zasad partnerstwa, zrozumienia oczekiwań oraz interesu partnerów ze sfery publicznej, społecznej i komercyjnej, w obszarze zdrowia, rehabilitacji i ekonomii społecznej, a także dziennikarzy polskich i polonijnych, w sferze komunikacji multimedialnej, oraz odpowiedzialności za przekaz medialny.

83 CELE KONGRESU 1. Nawiązanie do tradycji 21 lat Światowego Forum Mediów Polonijnych i wykorzystanie potencjału tego największego w historii mediów w Europie i świecie projektu, do budowy innowacyjnych, prorozwojowych standardów w zakresie ZDROWIA, REHABILITACJI I EKONOMII SPOŁECZNEJ w kontekście doświadczeń krajowych, europejskich i światowych. 2. Wypracowanie innowacyjnej inżynierii finansowej, łączącej kapitał publiczny, prywatny, w tym PPP do finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych, publicznych i komercyjnych w dziedzinie ZDROWIA, REHABILITACJI I EKONOMII SPOŁECZNEJ.

84 CELE KONGRESU 3. Zbudowanie przestrzeni publicznej, społecznej i biznesowej do międzypokoleniowej integracji i solidarności w dziedzinie ZDROWIA, REHABILITACJI I EKONOMII SPOŁECZNEJ. 4. Stworzenie warunków do międzynarodowej współpracy w zakresie wypracowywania, wdrażania i rozwoju projektów służących tworzeniu nowych standardów jakości i odpowiedzialności za poziom usług w dziedzinie ZDROWIA, REHABILITACJI I EKONOMII SPOŁECZNEJ w Polsce, Europie i świecie.

85 Spotykamy wystarczająco wielu ludzi, którzy mówią nam jak jest.Teraz przydałoby się kilku, którzy powiedzieliby jak może być. /R. Orben/

86 CZĘŚĆ 5 A zatem w DROGĘ…

87

88 10 PRZYKAZAŃ MARKETINGOWEGO DOBROBYTUPIERWSZY KATALOG: 10 PRZYKAZAŃ MARKETINGOWEGO DOBROBYTU

89 1. RÓB TO, CZEGO PRAGNIESZ W GŁĘBI SERCAPO PIERWSZE, MUSISZ WEJŚĆ W KONTAKT ZE SWOIMI NAJGŁĘBSZYMI MARZENIAMI. CZĘSTO TE GŁĘBOKIE PRAGNIENIA NIE DO KOŃCA ODPOWIADAJĄ TEMU, CZEGO W SWOIM PRZEKONANIU POWINIENEŚ PRAGNĄĆ. POZBYWAJĄC SIĘ SŁOWA „POWINIENEM”, WŁĄCZASZ MAGNES, KTÓRY PRZYCIĄGA DO CIEBIE OKOLICZNOŚCI NIEZBĘDNE DO ZREALIZOWANIA TEGO, CZEGO NAPRAWDĘ PRAGNIESZ. 2. OKREŚL SWOJE PRIORYTETY PO DOTARCIU DO SWOICH PRAWDZIWYCH PRAGNIEŃ NALEŻY NAKREŚLIĆ PLAN DZIAŁANIA, KTÓRY POMOŻE CI JE ZREALIZOWAĆ. W NIEKTÓRYCH PRZYPADKACH BĘDZIE OCZYWISTE, OD CZEGO POWINIENEŚ ZACZĄĆ, ALE W INNYCH BĘDZIESZ MUSIAŁ WYBRAĆ TO, CO NAJWAŻNIEJSZE. 3. STWÓRZ WIZJĘ SWOJEGO CELU WIZUALIZACJA TO POTĘŻNE NARZĘDZIE, ZA POMOCĄ KTÓREGO BĘDZIESZ MÓGŁ ZREALIZOWAĆ SWOJE PLANY. ĆWICZ MOC SWOJEJ WYOBRAŹNI.

90 4. KOCHAJ TO, CO WYBRAŁEŚ JEŻELI ROBISZ TO, CO LUBISZ, ENERGIE WSZECHŚWIATA BĘDĄ SŁUŻYĆ CI POMOCĄ I TOWARZYSZYĆ CI NA KAŻDYM ETAPIE DROGI DO CELU. JEŻELI TAK NIE JEST, POSTARAJ SIĘ POLUBIĆ TO, CO ROBISZ. 5. POCZUJ WDZIĘCZNOŚĆ UŚWIADOM SOBIE, ŻE TO, CZEGO PRAGNIESZ W GŁĘBI SERCA, JUŻ JEST TWOJE, TYLE ŻE JESZCZE SIĘ NIE ZMATERIALIZOWAŁO. OKAZYWANIE WDZIĘCZNOŚCI, ZANIM COŚ OTRZYMASZ, JEST NIEZWYKLE WAŻNE, GDYŻ WDZIĘCZNE SERCE TO SERCE OTWARTE NA PRZYJMOWANIE. 6. ZAAKCEPTUJ TO, CO DOSTAJESZ BĄDŹ GOTOWY DO ZAAKCEPTOWANIA TEGO, CO OFIARUJE CI ŻYCIE. TO JEDEN Z PODSTAWOWYCH KROKÓW DO TEGO, ŻEBY OBFITOŚĆ SIĘ ZMATERIALIZOWAŁA. 7. OKREŚL TO, JAKO FAKT DOKONANY KIEDY JUŻ DECYDOWAŁEŚ SIĘ ZACZĄĆ DZIAŁAĆ ORAZ WYRAZIŁEŚ SWOJĄ WDZIĘCZNOŚĆ, UMOCNIJ SWOJE PRZEKONANIE WYMÓWIONYMI NA GŁOS SŁOWAMI. POWIEDZ NA PRZYKŁAD: „JESTEM PEWIEN, ŻE TAK SIĘ STANIE”. SŁOWO MÓWIONE POSIADA WIELKĄ MOC, KIEDY WYPOWIADA SIĘ JE Z GŁĘBI SERCA.

91 8. DZIAŁAJ KIEDY TYLKO PRZYSTĄPISZ DO AKCJI I ZOBACZYSZ PIERWSZE POZYTYWNE EFEKTY SWYCH DZIAŁAŃ, POCZUJESZ ULGĘ, KTÓRA POMOŻE CI SIĘ ZRELAKSOWAĆ ORAZ OTWORZYĆ SIĘ NA NOWE POMYSŁY I IDEE. 9. ODDAJ SIĘ W RĘCE „PRAWDZIWEGO BYTU” TERAZ, KIEDY DZIĘKI WIZUALIZACJI NAŁADOWAŁEŚ SWOJE INTENCJE ENERGIĄ, WLAŁEŚ W NIE MIŁOŚĆ, ODCZUŁEŚ WDZIĘCZNOŚĆ I ZABRAŁEŚ SIĘ DO DZIAŁANIA, JEDYNE, CO CI POZOSTAJE, TO ODDAĆ SIĘ W RĘCE BOGA. 10. ĆWICZ OBOJĘTNOŚĆ WOBEC REZULTATÓW KIEDY ROLNIK ZAORZE ZIEMIĘ I POSIEJE ZIARNO, NIE GRZEBIE CO CHWILĘ W ZIEMI, ŻEBY SIĘ PRZEKONAĆ, CZY ZIARNO JUŻ ZACZYNA WSCHODZIĆ. POZWÓL, BY NATURA DOKONAŁA SWEGO DZIEŁA. MUSISZ POZWOLIĆ SWOBODNIE DZIAŁAĆ ŻYCIU ORAZ BOSKIEJ ENERGII, GDYŻ SĄ ONE W POSIADANIU ROZWIĄZAŃ, KTÓRYCH ISTNIENIA TWÓJ OGRANICZONY UMYSŁ NAWET NIE PODEJRZEWA. JEŻELI JEDNAK NIE OSIĄGNIESZ OCZEKIWANYCH PRZEZ SIEBIE REZULTATÓW, POMYŚL, ŻE DZIEJE SIĘ TAK Z JAKIEGOŚ WAŻNEGO POWODU. TO, CO SIĘ WYDARZY, TO Z PEWNOŚCIĄ NAJLEPSZE DLA CIEBIE ROZWIĄZANIE.

92 10 PRAWD OSTATECZNYCH DLA WSZYSTKICH,DRUGI KATALOG: 10 PRAWD OSTATECZNYCH DLA WSZYSTKICH, KTÓRZY NIE BOJĄ SIĘ DZIAŁAĆ:

93 1. SŁUCHAJ INTELIGENTNYCH.2. KWESTIONUJ PYTANIA (KTO PYTA ZBYT WIELE, NICZEGO SIĘ NIE DOWIE). 3. ODWAŻ SIĘ BYĆ GŁUPI (ZADAWAJ PYTANIA, KTÓRYCH INNI NIE ZADAJĄ). 4. UPRASZCZAJ, UPRASZCZAJ, UPRASZCZAJ, BO TO ZBLIŻA DO PRAWDY I DO SUKCESU. 5. OBSERWUJ KRZYWĄ GAUSSA, JAK REAGUJE NA TWÓJ PRODUKT (USŁUGĘ), BY NIE PRZEGAPIĆ POCZĄTKU „DOJNEJ KROWY”. 6. ANALIZUJ RYNEK, BY NIE PRZESPAĆ WEJŚCIA W FAZĘ RECESJI (ZEJŚCIE POZA OBSZAR „DOJNEJ KROWY”). 7. WYKORZYSTUJ BŁĘDY DO PODNIESIENIA SWOJEJ WIEDZY, SPRAWNOŚCI I KOMPETENCJI. 8. UMIEJ MARZYĆ, NIE BÓJ SIĘ MARZEŃ REALIZOWAĆ (MARZENIA, NA REALIZACJĘ, KTÓRYCH DECYDUJESZ SIĘ DZIŚ, JUTRO STAJĄ SIĘ RZECZYWISTOŚCIĄ). 9. BĄDŹ SKROMNY STOJĄC NA PODIUM, JAKO ZWYCIĘZCA. 10. PILNUJ, ABY ZAWSZE BYĆ PIERWSZYM, A NIE NAJLEPSZYM.

94 I trzeci katalog, od którego powinienem zacząć ten wykład, czyli KATALOG WYBORU TALENTÓW.To decydujący czynnik nie tylko w działalności innowacyjnej, ale w każdej aktywności życiowej. Instytut Gallupa miał w swoich badaniach możliwość przeanalizowania doskonałości w setkach najprzeróżniejszych ról. Talenty potrzebne do osiągnięcia doskonałości w każdej roli są tak różne, jak różne są role.

95 TALENTY W DĄŻENIU DO CELUZDOBYWANIE: Wewnętrzna, stała i samoistna potrzeba osiągania. RUCHLIWOŚĆ: Potrzeba spożytkowania fizycznej energii. WYTRWAŁOŚĆ: Silna odporność fizyczna. KONKURENCJA: Potrzeba porównywania swoich sukcesów z osiągnięciami innych. PRAGNIENIE: Potrzeba podkreślania swojego znaczenia przez niezależność, doskonałość, ryzyko i uznanie. .

96 TALENTY W DĄŻENIU DO CELUKOMPETENCJA: Potrzeba bycia ekspertem lub mistrzem. WIARA: Potrzeba zorientowania swojego życia na pewne nadrzędne wartości. MISJA: Potrzeba realizacji swoich przekonań przez działanie. SŁUŻBA: Potrzeba służenia innym. ETYKA: Jasne zrozumienie dobrych i złych pobudek kierujących własnymi działaniami. WIZJA: Potrzeba słownego tworzenia barwnych obrazów przyszłości opartych na konkretnej wartości

97 TALENTY W MYŚLENIU KONCENTRACJA: Umiejętność wytyczenia sobie celów i dążenie w codziennych działaniach do ich osiągnięcia. DYSCYPLINA: Potrzeba nadania życiu i pracy konkretnych struktur. ARANŻACJA: Umiejętność reżyserowania. ORGANIZACJA PRACY: Mentalna potrzeba ćwiczenia i sprawdzania. KONFIGUROWANIE: Potrzeba porządku i dokładności. ODPOWIEDZIALNOŚĆ: Potrzeba osobistego wkładu w to, jak zostanie wykonana praca.

98 TALENTY W MYŚLENIU POMYSŁOWOŚĆ: Umiejętność tworzenia konstrukcji nadających sens rzeczom. ORIENTACJA NA OSIĄGNIĘCIA: Potrzeba obiektywizmu i oceny osiągnięć. MYŚLENIE STRATEGICZNE: Umiejętność tworzenia alternatywnych scenariuszy na przyszłość. MYŚLENIE BIZNESOWE: Umiejętność ostatecznego wykorzystania talentu strategicznego myślenia. ROZWIĄZANIE PROBLEMÓW: Umiejętność całościowego widzenia problemów w sytuacji, gdy nie dysponujemy kompletnymi danymi. FORMUŁOWANIE: Umiejętność dostrzegania spójnych obrazów w niespójnych zbiorach danych. TALENTY NUMERYCZNE: Upodobanie do liczb. KREATYWNOŚĆ: Umiejętność rozbijania istniejących porządków w imię efektywniejszych i atrakcyjniejszych

99 TALENTY W STOSUNKACH Z INNYMIWOO: Potrzeba akceptacji ze strony innych. WSPÓŁCZUCIE: Umiejętność identyfikowania się z odczuciami i sposobem myślenia innych osób. TWORZENIE ZWIĄZKÓW: Potrzeba nawiązywania trwałych związków. TWORZENIE WIELU ZWIĄZKÓW: Umiejętność nawiązywania szerokiej sieci znajomości. ZDOLNOŚCI INTERPERSONALNE: Umiejętność wykorzystywania nawiązanych kontaktów do konkretnych celów. INDYWIDUALNA PERCEPCJA: Świadomość i poszanowanie różnic indywidualnych. .

100 TALENTY W STOSUNKACH Z INNYMIINWESTOWANIE I ROZWIJANIE INNYCH: Potrzeba inwestowania w innych i czerpanie z tego satysfakcji. STYMULOWANIE: Umiejętność tworzenia atmosfery entuzjazmu i dramaturgii. PRACA ZESPOŁOWA: Potrzeba stwarzania poczucia wzajemnego wsparcia. POZYTYWNE NASTAWIENIE: Potrzeba patrzenia na świat z jasnej strony. PERSWAZJA: Umiejętność logicznego przekonywania innych do swojego stanowiska. DOWODZENIE: Umiejętność brania na siebie odpowiedzialności. AKTYWIZOWANIE INNYCH: Silna potrzeba pobudzania innych do działania. ŚMIAŁOŚĆ: Umiejętność wykorzystywania emocji dla przezwyciężenia oporów.

101 „Wykonuj trudne zadania, kiedy są jeszcze łatwe.Podejmuj wielkie wyzwania, kiedy są jeszcze małe. Podróż tysiąca mil musi zacząć się od jednego kroku.” - Laozi

102 „Żeby dokonać wielkich rzeczy, musimy nie tylko działać,DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ I DEDYKUJĘ WSZYSTKIM PANIOM I PANOM PRZESŁANIE: „Żeby dokonać wielkich rzeczy, musimy nie tylko działać, lecz także marzyć, nie tylko planować, lecz także wierzyć” /Anatol France – laureat literackiego Nobla/ Do zobaczenia na DRODZE, na której drogowskazy wartościują naszą kreację, kompetencje i wiarę w drugiego człowieka. Stanisław Lis - Prezes Zarządu Instytutu Strategii i Współpracy INTERcharrette sp. z o.o. Ekspert ds. polityki regionalnej, funduszy UE, EOG i Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ( PPP)