1 StrategieentwicklungFallstudie (Teil I) Strategieentwicklung Prof. Dr. Pius Baschera Zürich, 8. Dezember 2004
2 Lernziele Umsetzung der erlernten Theorie „Unternehmensführung“ am konkreten Beispiel Erleben einer Strategie-Entwicklung und nachhaltigen Strategie-Umsetzung aus der Sicht eines Praktikers Einblick in die unternehmerische Praxis Was die Fallstudie nicht leisten kann Diskussion von theoretischen Modellen Tiefe Einblicke in andere Unternehmen
3 Ablauf der Fallstudie Mittwoch 08.12.2004 13:15 bis 16:00Diskussion der Ausgangslage Präsentation der Lösung Pressekonferenz Einführung Fragen zur Vorbereitung Vorlesung Strategie-Entwicklung Vorlesung Strategie-Umsetzung Vorlesung Change Management Pause Pause Pause Gruppenarbeit Gruppenarbeit Nachhaltigkeit Wettbewerb Apero
4 Aufgabenstellungen für heute1) In welcher Phase befindet sich das Unternehmen Hilti im Jahr 1995? Beurteilen Sie aus Ihrer Sicht die Situation der Hilti Gruppe in 1995. Bedarf es einer kompletten Überarbeitung der Strategie oder müssen nur einige wenige Anpassungen vorgenommen werden? Begründen Sie Ihre Entscheidung mit drei schlagkräftigen Argumenten.
5 Was ist Strategie? Strategie ist …… die Schaffung, Erhaltung und Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen Strategie besteht aus … … geschickten Manövern Strategie befasst sich mit… … kritischen und teilweise irreversiblen Entscheidungen. „All Competitors who persist over time must maintain a unique advantage of differentiation over all others. Managing that differentiation is the essence of long-term business strategy.“ Bruce Henderson, BCG
6 Themen von heute Resultate der Strategie 2000Strategieanpassung oder komplette Überarbeitung? Vorgehen bei der Strategieentwicklung Phasen Beteiligung und Management von Externen Strategische Optionen für Hilti
7 „Strategie 2000“ Umsatz , Profitabilität Neue Elemente Segmentierter Vertrieb (SBUs) / Branchenorientierte Anwendungsketten Manager of Customer Services (MCS) -Vertriebsmodell Aussendienstmitarbeiter (TS = Territory Salesman; VB = Verkaufsberater) Hilti Center (HC) Zentraler Kundenservice, Call-Center (CS = Customer Service) Starke Vertriebsorientierung (Push-Strategie) Effekte Erweiterte Produktepalette / Neue Geschäfte Verzettelung Innovation Marge Preis (NSP) Herstellkosten Produktmix
8 Themen von heute Resultate der Strategie 2000Strategieanpassung oder komplette Überarbeitung? Vorgehen bei der Strategieentwicklung Phasen Beteiligung und Management von Externen Strategische Optionen für Hilti
9 Abweichungen von den strategischen ZielenInterne Kriterien Wachstum Rel. Profitabilität Produktivität Strategische Ziele Zweistellige Umsatzsteigerung Verbesserung Steigerung der Produktivität vor allem im Vertrieb Ergebnis (1990 bis 1994) 6,6 % in lokalen Währungen Etwa gleichbleibend Preissteigerung Herstellkosten-Reduktion Produktmix Keine Steigerung Die strategischen Ziele waren mit diesen Massnahmen nicht zu erreichen!
10 Veränderte MarktbedingungenSteigende Preissensitivität (vor allem der Grosskunden) und -transparenz Steigende Kundenanforderungen im Bezug auf Bestell- und Lieferservice (Convenience, one-stop-shopping, etc.) Profi-Segment zwar mit Wachstum, aber geringer als Gesamtmarkt (inkl. DIY) Entstehen neuer Vertriebskanäle/Geschäftsmodelle (Rental, ISS, etc.) Konkurrenten drängen mit Innovationen in den Hilti Kernsegmenten (BoMo, Dübel, DX) auf den Markt Mangelnde Zielerreichung und geänderte Rahmenbedingungen erfordern eine komplette Überarbeitung der Hilti-Konzernstrategie
11 Themen von heute Resultate der Strategie 2000Strategieanpassung oder komplette Überarbeitung? Vorgehen bei der Strategieentwicklung Phasen Beteiligung und Management von Externen Strategische Optionen für Hilti
12 Überprüfung der langfristigen Attraktivität eines Segments als erster SchrittMichael Porter‘s Five Forces Potential Entrants Threat of new entrants Buyers Suppliers Bargaining power of buyers of suppliers Industry Competitiors Rivalry among existing firms Substitutes Threat of substitute products or services Quelle: „Competitive Strategy“, Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Michael Porter, 1980
13 „Strategie ist ein Prozess und kein Produkt“Vorbe- reitung Diagnose Fact Base Strategische Optionen („Zukunft“) Vision, Mission, strat. Initiativen Implementierung Abstecken des Rahmens Festlegung des Teams Auswahl der Partner Analyse Kunden Wettbewerb Eigene Position Trends Bewertung Auswahl Abgleich mit eigenem Stärken/ Schwächen-Profil Lücke Ziele Aktionsplan/Mass-nahmen/Verantwort-lichkeiten Kommunikation Controlling
14 Mögliche Gründe für eine Involvierung externer BeraterImpulse aus anderen Industrien Neue Konzepte Benchmarks Vermeidung von „Betriebsblindheit“ Projektmanagement Ressourcen Personal Zeit
15 Kriterien für die Auswahl externer Partner (Berater)Fachliche Kompetenz Methodik Vorgehensweise Relevante Erfahrungen, Referenzen Weltweite Präsenz, Markenname Soziale Kompetenz Menschliche Komponente Cultural Fit
16 Klare Rollenverteilung im Projekt ein „Muss“Top-Management Oberste Entscheidungsinstanz Process Owner Interner Projekt-Leiter Projektleitung Bindeglied zwischen Externen und Internen Externer Partner (Methoden-)Coach und Lieferant Sparringspartner Herausforderer, kreativer Querdenker Prozess-Manager und -Treiber Eigene Mitarbeiter Fachlicher Input, Industrieerfahrung Ideenlieferanten Realisten Implementierer
17 „Strategie ist ein Prozess und kein Produkt“Vorbe- reitung Diagnose Fact Base Strategische Optionen („Zukunft“) Vision, Mission, strat. Initiativen Implementierung Abstecken des Rahmens Festlegung des Teams Auswahl der Partner Analyse Kunden Wettbewerb Eigene Position Trends Bewertung Auswahl Abgleich mit eigenem Stärken/ Schwächen-Profil Lücke Ziele Aktionsplan/Mass-nahmen/Verantwort-lichkeiten Kommunikation Controlling
18 Ziel der sechsmonatigen Diagnose-Phase ist die Erarbeitung einer „Factbase“Involvierung von acht Marktorganisationen Europa: Deutschland, Frankreich, GB, Italien Nordamerika: USA Asien: Japan, China, Korea Hunderte von Interviews Kunden Wettbewerber Industrieexperten Hilti-Mitarbeiter Ergebnisse Markt: Definitionen, Grössen, Wachstum, etc. Wettbewerb: Marktanteile, Positionierung, SWOT, Trends, etc. Hilti: Marktanteile, Positionierung, Stärken/Schwächen, etc. Industrietrends
19 Beispiel 75% of market served by indirect distribution - professional distributors have developed into very strong competitors Top 10 MO’s (15 Bn CHF) Others (known) Hilti Rest Others (known) ITW Atlas Copco / AEG Makita Bosch B & D / De Walt / Elu Berner Grinell / Tyco Hilti relevant market Würth “Direct” 25-30% “Indirect” % Note: Top 10 MO’s (USA, D, F, I, E, GB, J, CH, A, PL), total market = 25b CHF
20 Themen von heute Resultate der Strategie 2000Strategieanpassung oder komplette Überarbeitung? Vorgehen bei der Strategieentwicklung Phasen Beteiligung und Management von Externen Strategische Optionen für Hilti
21 Strategische OptionenProdukt Technologie Qualität Scale Kostenvorteile “Premium Producer” Applikations- Know-how Anwendungen Kombination Produkt & Beratung “Application Expert” Komfort Bestell- und Liefer- Service Produktpalette „lokale Nähe“ “Service Provider” Differenzierung durch
22 Positionierung der Hauptwettbewerber und Ihre KernfähigkeitenProduktionstechnologie Produkttechnologie (Pull-)Marketing Premium Producer Application Expert Tiefes Anwendungs-wissen Key Account/Project Sales Force Einkauf Distribution/Bestands-management Kundennähe/Convenience Service Provider
23 Aufgabenstellung bis zum nächsten Mal1. Was sind die möglichen Hindernisse oder Probleme, die in der Phase der Strategieentwicklung auftreten können? Welche Massnahmen würden Sie ergreifen, um diese unerwünschten Effekte möglichst auszuschliessen? 2. Welche der drei strategischen Optionen „Premium Producer“, „Application Expert“, „Service Provider“, oder einfache Kombinationen davon würden Sie als Ziel für Hilti vorschlagen? Begründen Sie Ihre Antwort! 3. Was für strategische Initiativen (z.B. in Sachen Marktbearbeitung, Produktpolitik, Produktivität) würden Sie im Unternehmen starten, um die hohen Zielvorgaben der Hilti Gruppe zu erreichen und somit die langfristigen Erfolgsaussichten zu verbessern?