1 Strategische OrganisationsentwicklungVorlesung 4 Gesamtführung II Dr. Felix Bagdasarjanz

2 Strategieentwicklung - OrganisationsentwicklungVL 1: Konzept und Grundlagen Strategieentwicklung - Organisationsentwicklung Doing the right things things right EFFEKTIVITÄT EFFIZIENZ Strategieentwicklung Organisations- entwicklung

3 Strategische OrganisationsentwicklungLiteratur Deborah Ancona, Tom Kochan, John Van Maanen, Eleanor Westney: Managing for the Future: Organizational Processes and Behavior, 2004, Southwest Publishing, 3rd edition.

4 Inhalt Einleitung Organisation als strategischer EntwurfStrategische Organisationsentwicklung Inhalt Einleitung Organisation als strategischer Entwurf Organisation als politisches System Organisation als kulturelle Einheit Zusammenfassung

5 Drei Sichtweisen (Perspektiven) einer Organisation (1)Strategische Organisationsentwicklung Drei Sichtweisen (Perspektiven) einer Organisation (1) Strategischer Entwurf Organisationen sind Maschinen Mechanisches System, entworfen und realisiert zur Erreichung definierter Ziele. Nahtloses Zusammenwirken zur Erfüllung gestellter Anforderungen.  Handlungen resultieren aus Planung Politisches System Organisationen sind Wettbewerbe (Rivalitäten) Organisation als soziales System, das unterschiedliche, teils widersprüchliche Ziele und Interessen von Individuen umfasst. Um Ressourcen herrscht oft ein Wettbewerb.  Handlungen resultieren aus Machtausübung (Quelle: Van Maanen, Managing for the Future: Organizational Processes and Behavior, 2004, Southwest Publishing)

6 Drei Sichtweisen (Perspektiven) einer Organisation (2)Strategische Organisationsentwicklung Drei Sichtweisen (Perspektiven) einer Organisation (2) Kulturelle Einheit Organisationen sind Institutionen Organisation als symbolisches System von Bedeutungen, Artefakten, Werten und Routinen. Ungeschriebene Gesetze und Traditionen haben starken Einfluss auf das Verhalten.  Handlungen resultieren aus Gewohnheit (Quelle: Van Maanen)

7 Inhalt Einleitung Organisation als strategischer EntwurfStrategische Organisationsentwicklung Inhalt Einleitung Organisation als strategischer Entwurf Organisation als politisches System Organisation als kulturelle Einheit Zusammenfassung

8 Organisation als strategischer EntwurfStrategische Organisationsentwicklung Organisation als strategischer Entwurf

9 Vorgehen beim strategischen Entwurf (1)Strategische Organisationsentwicklung Vorgehen beim strategischen Entwurf (1) Strategie der Organisation festlegen (strategische Absicht) Definition der kritischen Erfolgsfaktoren für die Implementierung der Strategie (Verbindung zwischen Strategie und Organisation) Gliederung strategischer Aktivitäten in einzelne Fähigkeiten/Aufgaben (Jobs), Prozesse, Organisationseinheiten und Zuteilung von Personen zu den Jobs (strategische Gruppierung, Arbeitsteilung) Sicherstellung der Koordination zwischen Personen, Jobs, Prozessen, Organisationseinheiten (Integration, Verbindung) Sicherstellung der Ausrichtung der Organisation auf die effektive Umsetzung der Strategie

10 Vorgehen beim strategischen Entwurf (2)Strategische Organisationsentwicklung Vorgehen beim strategischen Entwurf (2) Definition der Verbindungen der Organisation mit der Umwelt (Gesamtsystem der Wertschöpfungskette) und Überprüfung der Kompatibilität mit den Anforderungen der Umwelt (SWOT) Entwicklung der betrieblichen Spitzenleistungen: Schliessen der Lücken zwischen Anspruch und Wirklichkeit (VL 7 & 11) Structure follows strategy

11 Strategische Gruppierung, Integration und Ausrichtung (1)Strategische Organisationsentwicklung Strategische Gruppierung, Integration und Ausrichtung (1) Sequentiell ausgeführte Jobs: „Fliessband“ (Taylor) Gleichzeitig ausgeführte und gebündelte Jobs: Parallelprozesse

12 Strategische Gruppierung, Integration und Ausrichtung (1)Strategische Organisationsentwicklung Strategische Gruppierung, Integration und Ausrichtung (1) Reziproke Abhängigkeit zwischen Jobs: Teamarbeit

13 Strategische Gruppierung nach Aktivitäten  funktionale OrganisationStrategische Organisationsentwicklung Strategische Gruppierung nach Aktivitäten  funktionale Organisation + - Pooling von Fähigkeiten Flexible Allokation der Ressourcen MA-Entwicklung Identität Tendenz zu Silodenken Wo bleibt der Kunde? Konflikthäufigkeit zwischen den Bereichen Eigenleben Prioritätskonflikte Strategievorgabe: Plan

14 Strategische OrganisationsentwicklungStrategische Gruppierung nach Output  Produkt, Service, Leistungserstellung am Markt („line of business“) (1) Firma -Business Unit -Business Segment -Profit Center Produktbereich A Produktbereich B -Engineering -Produktion -Marketing/Verkauf -Engineering -Produktion -Marketing/Verkauf Shared Services -Finanzen & Administration -Personal

15 Strategische OrganisationsentwicklungStrategische Gruppierung nach Output  Produkt, Service, Leistungserstellung am Markt („line of business“) (2) + - Ausrichtung auf Erstellung der Marktleistung Identifizierung mit Bereichsstrategie Ergebnisverantwortung auf Bereichsebene Flexible Anpassung an wechselnde Anforderungen Nutzung von Synergien Flexible Allokation von Ressourcen Kritische Grösse wichtiger Fähigkeiten Bereichsspezifische Subkulturen Strategievorgabe: Position, Perspektive

16 Strategische Gruppierung nach Kunden  Marktsegmente, GeographieStrategische Organisationsentwicklung Strategische Gruppierung nach Kunden  Marktsegmente, Geographie + - Kundenorientierung Nähe zum Markt Kulturelle Identität Nutzung von Synergien Zersplitterung von Kernfähigkeiten Eigenleben der Region Strategievorgabe: regionale strategische Ziele, Position

17 Gruppierung nach 2 Dimensionen in der Matrix (1)Strategische Organisationsentwicklung Gruppierung nach 2 Dimensionen in der Matrix (1) Firma Firma Produkt- Bereich A Produkt- bereich B Produkt- Bereich A Produkt- bereich B Entwicklung Region A Produktion Region B

18 Gruppierung nach 2 Dimensionen in der Matrix (2)Strategische Organisationsentwicklung Gruppierung nach 2 Dimensionen in der Matrix (2) + - Balance gleichberechtigter Gruppierungsdimensionen Nutzung von Synergien in fachlichen Einheiten Anspruchsvolle Führung (2 Chefs) Konflikthäufigkeit Anpassungsfähigkeit Strategievorgabe: Bereichsstrategien, Pläne

19 Gruppierung nach GeschäftsprozessenStrategische Organisationsentwicklung Gruppierung nach Geschäftsprozessen Kundenprozesse Marketing und Verkauf Produktentwicklung Herstellung Beschaffung Auftragsabwicklung After Sales Service, Garantieleistung Fakturierung Administrative Prozesse Budgetierung Berichterstattung Personalbeschaffung Gebäudeunterhalt

20 Generische Struktur der Geschäftsprozesse nach PorterStrategische Organisationsentwicklung Generische Struktur der Geschäftsprozesse nach Porter (Quelle: Mintzberg, Porter)

21 Gruppierung nach GeschäftsprozessenStrategische Organisationsentwicklung Gruppierung nach Geschäftsprozessen + - Prozessmodell der Organisation ( Abläufe) Nahtstelle zwischen Funktionen bewusst gemacht Leistungserstellung im Zentrum Grundlage für kontinuierliche Verbesserung Gemeinsames Verständnis in grossen Organisationen für das „Wie“ Einseitige Sicht auf Effizienz Gefahr der Bürokratisierung Eine neue Form der Matrix (zwischen Prozessen geteilte Ressourcen) Rivalität zwischen Aufbau- und Ablauforganisation Strategievorgabe Anforderungen an Kernfähigkeiten und Performance  BSC (präskriptiv) Lernen im Prozessverbesserungsteam (deskriptiv)

22 Strategische OrganisationsentwicklungBeispiel: Gruppierung nach Geschäftsprozessen in der funktionalen Organisation Rummler/Brache, S. 8, Fig. 2.3 (Quelle: Rummler/Brache)

23 Prozessmodell Strategische Organisationsentwicklung Leadership SupportMission, Vision, Values Strategy & Goals Performance Management (MbO) Communica-tion & Investor Relations Finance & Control Legal & Risk Mgmt Support Organization Customer Customer Relationship Customer Key Account Management Complaint Management Presales Order Fulfillment Aftersales Acquisition Inst.& Acceptance Order Order Processing Planning Evaluation Order Processing Training CSE Material Management Assembly& Final Test Pre-Accep- tance Delivery& Invoicing Delivery& Invoicing Quoting/CSR Service Service Forecasting Spare Parts Product Innovation Business Opportunity Project Management Technology Opportunity Product Development Product Support Product Management Engineering Changes Sales Manual Update Product Phase- Out Production Engineering Market Introduction Quality Mgmt & EHS Information Technology Human Resources Supply Chain Management Facility Management Mechanical Manufacturing Knowledge Management (Quelle: ESEC) (Quelle: ESEC)

24 Herstellung der Verbindung zwischen den GruppenStrategische Organisationsentwicklung Herstellung der Verbindung zwischen den Gruppen Projektorganisation (Task Force) Bereichsübergreifende Teams (Prozessbesitzerteam, Cross Functional Teams, Lerngruppen, Qualitätszirkel) Reporting Informationssysteme (SAP, CRM, PDM, Outlook, Intranet) Führungsanlässe, Führungsprozesse Informelle Anlässe Verbindungsleute Aufgabenspezifische Koordinatoren mit Weisungsbefugnis Coaches

25 Strategische OrganisationsentwicklungAusrichtung der Gruppen sowie der Muster Ihrer Vernetzung auf die Strategie der Organisation Balanced Score Card Messgrössen und Cockpit (vgl. VL7) Systeme der Personalführung (Salarierung, Anreizsystem, Performance Management, Mitarbeiterförderung, Training, Management Development, Job Rotation) Zuteilung der für die Aufgaben benötigten Ressourcen Gestaltung informeller Systeme und Prozesse (Artefakte der Organisationskultur, vgl. VL 11) Lernende Organisation / Wissensmanagement FÜHRUNG

26 Inhalt Einleitung Organisation als strategischer EntwurfStrategische Organisationsentwicklung Inhalt Einleitung Organisation als strategischer Entwurf Organisation als politisches System Organisation als kulturelle Einheit Zusammenfassung

27 Organisation als politisches SystemStrategische Organisationsentwicklung Organisation als politisches System Öffentlichkeit Umwelt Kunden Wertewandel Ethik Mitarbeiter Aktionäre Lieferanten Politik Wettbewerb

28 Führung – ein Akt der Machtausübung: die politische SichtStrategische Organisationsentwicklung Führung – ein Akt der Machtausübung: die politische Sicht „ Die Organisation besteht aus zahlreichen Anspruchsgruppen (Stakeholder), Individuen oder Gruppen, die wesentliche Ressourcen darstellen und vom Erfolg der Organisation abhängig sind. Die Stakeholder haben unterschiedliche Ziele und Interessen und sie tragen mit unterschiedlichem Inhalt, Umfang und mit unterschiedlicher Legitimation zu den Interaktionen in der Organisation bei.“ (Quelle: Van Maanen)

29 Strategische OrganisationsentwicklungVerständnis der Organisation aus der Sicht der Machtverteilung erfordert Identifikation und Darstellung (map) der Beziehungen zwischen den Stakeholders. Herauskristallisieren der wesentlichsten Ziele und Interessen, welche unterschiedliche Stakeholders in ihre Interaktion einbringen und bewerten, ob diese kongruent oder Konflikt erzeugend sind. Die Machfülle der einzelnen Stakeholders bewerten (strukturelle Macht, informelle Macht/Einfluss, Verweigerung, Behalten von Wissen). Die Dynamik der Veränderung von Machtpositionen in Abhängigkeit von der Zeit, von Entscheidungen und Entwicklungen sehen.

30 Quellen persönlicher Macht sindStrategische Organisationsentwicklung Quellen persönlicher Macht sind Rolle Persönlichkeit Struktur/ Netzwerke Legitimation dank formaler Autorität und Entscheidungs-kompetenz Direkte Abhängigkeit Verfügung über Ressourcen Sozialkompetenz (Charisma, emotionale Intelligenz, Umgang) Wissen, Erfahrung, Fähigkeiten Zähigkeit Beziehungsnetzwerk (soziales Kapital) Kenntnis der sozialen Strukturen Unantastbarkeit

31 Stakeholders Strategische Organisationsentwicklung(Quelle: Van Maanen)

32 Machtbewusste Führung bedeutet:Strategische Organisationsentwicklung Machtbewusste Führung bedeutet: Interessenskonflikte erkennen, thematisieren, verhandeln und Vereinbarungen erreichen Disfunktionale Konflikte unterbinden (gemeinsame Ziele präzisieren, falsche Anreize korrigieren, Prioritäten setzen, personelle Massnahmen) Bildung (funktionaler) Koalitionen Anerkennung und Belohung aussprechen Sanktionieren  die Fähigkeit zu erreichen, dass Dinge getan werden …

33 … und dies oft gegen die Macht der Gewohnheit!Strategische Organisationsentwicklung … und dies oft gegen die Macht der Gewohnheit! Kultur – was heisst das? „ Geteilte Grundannahmen und Verhaltensweisen, die eine Gruppe im Lauf der Zeit entwickelt hat, um mit den Problemen der Anpassung an die Umwelt und der Integration im Innern umzugehen.“ (Quelle: Van Maanen) „Geschriebene und ungeschriebene Gesetze, die eine Gruppe im Lauf der Zeit entwickelt und in ihrem Verhalten angenommen hat, um zu überleben.“ (Quelle: ABB)

34 Kultur (2) Strategische Organisationsentwicklung„Unter Unternehmungskultur verstehen wir die unter-nehmungsbezogenen geteilten Werte, Normen und Wissensbestände, die als kollektives Orientierungssystem das Problemlösungsverhalten in der Unternehmung in entscheidender Weise beeinflussen.“ „Die Unternehmungskultur ist die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Verhalten von Mitarbeitern aller Stufen und damit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prägen.“ (Quelle: Andrea Keller) (Quelle: J. Krulis-Randa)

35 Inhalt Einleitung Organisation als strategischer EntwurfStrategische Organisationsentwicklung Inhalt Einleitung Organisation als strategischer Entwurf Organisation als politisches System Organisation als kulturelle Einheit Zusammenfassung

36 Kultur bedeutet Strategische OrganisationsentwicklungGewachsen aus der Vergangenheit, weitergegeben von Generation zu Generation Hat moralische Kraft (Normen, Werte, Tabus) „So machen wir das bei uns“ (Wahrnehmungsdimension – absoluter Anspruch) Schafft Identität und differenziert gegenüber anderen Gruppen Steht in Verbindung mit der Intensität der von der Gruppe gemeinsam zu bewältigenden Probleme Ändert sich langsam mit der Zeit

37 Kulturelle Sicht fokussiert auf Symbole und ihre BedeutungStrategische Organisationsentwicklung Kulturelle Sicht fokussiert auf Symbole und ihre Bedeutung Gelebte Werte (Artefakte) Sprachliche Wendungen Ausgesprochene Überzeugungen Gründerlegenden Soziale Normen (geschriebene, ungeschriebene) Mythen Rituale / Tabus Erkennbare mentale Muster (Weltanschauungen, Bilder, Erfahrungsmuster) Metaphern Ideologien

38 Analyse der Kultur (Kulturentlarvung)Strategische Organisationsentwicklung Analyse der Kultur (Kulturentlarvung) Symbole erkenne und sichtbar machen Über Symbole und ihre Bedeutung sprechen Symbole interpretieren: Kultur-SWOT Symbole mit Werthaltungen in Verbindung bringen Über Werte einen Dialog führen Unterschiede zwischen Gruppen (Subkulturen) entlarven

39 Führung mit Berücksichtigung der kulturellen Perspektive heisstStrategische Organisationsentwicklung Führung mit Berücksichtigung der kulturellen Perspektive heisst „Einbezug von Wahrnehmungen und Bedeutungen, welche das Denken, Führen und Verhalten der Mitglieder einer Gruppe lenken.“ Führung von Veränderungsprozessen (Change) kann nur unter Berücksichtigung der kulturellen Perspektive erfolgreich sein. (vgl. VL 11)!

40 Komplexität kultureller VielfaltStrategische Organisationsentwicklung Komplexität kultureller Vielfalt Kunden Lieferanten Politik Religion Firma Abteilung Herkunft Gesellschaft Ethnie Land Familie Herausforderung: Die Bedeutung von Symbolen und potentielle Konflikte zwischen diesen Bedeutungen kennen.

41 Kulturelle Perspektive: ZusammenfassungStrategische Organisationsentwicklung Kulturelle Perspektive: Zusammenfassung Fokussierung auf Symbole und ihre Bedeutung für den einzelnen Menschen. Identifizierung und bewusste Gestaltung der Formen sozialer Kontrolle (Instrumente der Personalführung, Anlässe, Sozialisierung, Vorbilder, Geschichten). Subkulturen erkennen und verstehen. Kultur analysieren von den Artefakten über die Werte bis zu den Grundannahmen. Der kulturellen Vielfalt über Grenzen hinaus Beachtung schenken.

42 Inhalt Einleitung Organisation als strategischer EntwurfStrategische Organisationsentwicklung Inhalt Einleitung Organisation als strategischer Entwurf Organisation als politisches System Organisation als kulturelle Einheit Zusammenfassung

43 Drei Perspektiven einer OrganisationStrategische Organisationsentwicklung Drei Perspektiven einer Organisation Strategischer Entwurf Politisches System Kulturelle Einheit

44 Aufgabe der Organisation: Mehrwert schaffen fürStrategische Organisationsentwicklung Aufgabe der Organisation: Mehrwert schaffen für Öffentlichkeit Umwelt Kunden Wertewandel Ethik Mitarbeiter Aktionäre Lieferanten Politik Wettbewerb (Quelle: Fahrni)

45 Positionierung in SpannungsfeldernStrategische Organisationsentwicklung Positionierung in Spannungsfeldern Umwelt <-> Innenwelt Vergangenheit <-> Gegenwart <-> Zukunft Shareholder <-> Stakeholder konventionell <-> avantgardistisch Opportunismus <-> gesellsch. Verantwortung Kurzfristige Gewinnmaximierung <-> Gewährleistung von langfristigem Erfolg (Quelle: Fahrni)

46 Kulturelle Perspektive: Ein Element der normativen FührungStrategische Organisationsentwicklung Kulturelle Perspektive: Ein Element der normativen Führung normative Führung Unternehmungspolitik strategische Führung strategische Planung operative Führung operationelle Planung (Quelle: Fahrni)

47 Normative Führung Strategische Organisationsentwicklunglangfristige Sicht Sicherstellung der Lebensfähigkeit Prinzipien, Normen und Spielregeln der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung dominierend: Prinzip des Sinns konstituierend: Vision, Unternehmenspolitik, Unternehmensverfassung,Unternehmenskultur  Wer Leistung will, muss Sinn bieten (Quelle: Fahrni)

48 8 Merkmale Japanischer UnternehmenskulturStrategische Organisationsentwicklung 8 Merkmale Japanischer Unternehmenskultur 1. Lebenslange Beschäftigung 2. Ausbildung / Karriereweg sehr breit 3. Langsame Beförderung 4. Konsensorientierte Entscheidungsfindung 5. Formlose Kontrolle, grosses Vertrauen 6. Kollektive Verantwortung 7. Vermischung von Geschäfts- und Privatleben 8. Gruppenorientiertes Belohnungssystem (Quelle: Fahrni)

49 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor ?Strategische Organisationsentwicklung Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor ? Hypothese: Eine starke Unternehmungskultur ist effizienz- und effektivitäts-steigernd und steigert somit den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung. Voraussetzungen: Verankerungsgrad (wie stark beeinflusst die UK das Verhalten?) Übereinstimmungsausmass (wieviele Mitarbeiter haben wieviele geteilte Werte?) Systemvereinbarkeit (Harmonie mit Strategie und Struktur) „Fit“ mit der Umwelt (Quelle: Fahrni)

50 Das 7 – S – Modell von McKinseyStrategische Organisationsentwicklung Das 7 – S – Modell von McKinsey Structure (Organisations- struktur) Systems (Management- systeme) Strategy (Strategie) Shared Values (Ziel- und Wertsystem) Skills (Fähigkeiten) Style (Führungsstil) Staff (Personal) (Quelle: Pascale/Athos, „The Art of Japanese Management“, 1981)

51 Resultate langfristiger UntersuchungenStrategische Organisationsentwicklung Resultate langfristiger Untersuchungen 1. Kultur kann einen signifikanten Einfluss auf die langfristige Effizienz einer Unternehmung haben. 2. Kultur wird in der nächsten Dekade einen zunehmenden Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg der Unternehmung haben. 3. Ineffiziente Kulturen sind sehr häufig. Sie entwickeln sich leicht, sogar in Unternehmungen, die voll von vernünftigen, intelligenten Menschen sind. 4. Obschon schwierig zu verändern, können Kulturen so entwickelt werden, dass sie die Effizienz fördern. (Quelle: Fahrni)

52 Kulturelle Normen reduzieren die Komplexität ...Strategische Organisationsentwicklung Kulturelle Normen reduzieren die Komplexität ... Geben Orientierung und Halt Man versteht sich rasch Handlung des einzelnen im Sinn des Ganzen Geringer Kontrollaufwand Stabilität der Organisation als System Verankerung und Sicherheit in geteilten Werten Motivation und Loyalität Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung Einordnung von Veränderungen in ein stabiles Gerüst

53 ...sie können aber auch blind machen und blockierenStrategische Organisationsentwicklung ...sie können aber auch blind machen und blockieren Denken in Stereotypen Was nicht sein kann, nicht sein darf Betriebsblindheit Unzulässige Simplifizierung Kulturelle Arroganz Erzwingt Konformität Fixiert auf Erfolgsmuster der Vergangenheit Träge Entscheidungsfindung (japanische Konsenskultur) Blockiert Veränderungen (vgl. VL 11)

54 Jede Organisation hat eine Kultur...Strategische Organisationsentwicklung Jede Organisation hat eine Kultur... Ist es die richtige? Lässt sie sich verändern? Kann man Kultur „entwickeln“ wie ein neues Produkt? Wie geht man vor? Lassen sich für Werte strategische Ziele formulieren oder sind neue Verhaltensweisen das Resultat neuer, veränderter Lebensumstände? Folgt die Kultur der strukturellen Veränderung oder hinkt die strukturelle Veränderung der Kulturentwicklung hinterher? Welche Werte sind zeitlos, welche einem dynamischen Wandel unterworfen?