1 Taller de EntrenamientoCoaching Herramienta para la gestión efectiva Evelyn Wagemann H. Puerto Montt 2011

2 Objetivo del Taller El taller se orienta a la consecución de los siguientes Objetivos Generales: Conocer y practicar Estrategias de Gestión del RH, técnicas de Supervisión y Coaching efectivo , con el fin de desarrollar competencias que permitan mejorar el propio desempeño, facilitar el mejoramiento del desempeño de sus colaboradores y promover un enfoque ganar/ ganar en la resolución de conflictos.

3 Expectativas y CompromisosQUIEN SOY QUÉ ESPERO DEL CURSO QUÉ ME COMPROMETO A APORTAR PARA QUE AQUELLO SE LOGRE

4 ¿Cuál es el medio de Comunicación de los humanos?El lenguaje La capacidad lingüística de los humanos El lenguaje es un fenómeno social

5 ¿Círculo vicioso o virtuoso?Mi percepción determina Mi conducta influye Tu respuesta refuerza

6 Habilidades Sociales y capacidades de ComunicaciónEl talento social no se enseña habitualmente. Se aprende y todos podemos expandir nuestras habilidades para comunicarnos mejor. Comunicación para la acción y efectividad en nuestras relaciones

7 La Inteligencia tiene muchas Dimensiones• Inteligencia Emocional • Inteligencia Comunicacional Comunicar es mucho más que hablar

8 Inteligencia comunicacionalDesarrollo de habilidades de comunicación Capacidad de expresar y sentir afectos, la conexión con el otro. Autoconocimiento y conciencia de la interacción. Dominio de componentes básicos de la comunicación efectiva o comunicación para la acción. Comunicar es mucho más que hablar

9 Comunicación efectiva, una gestión exitosaLa comunicación efectiva , en especial con el personal, tiene como resultado el éxito para las personas, los equipos de trabajo y la institución en general. Permite mejorar el clima laboral, alinear al personal en torno a metas comunes, motivar y hacer participar a la gente y clarificar los principales objetivos y prioridades del plan estratégico de negocios en el mediano y largo plazo. Crea identidad y permite gestionar el cambio y alcanzar los resultados esperados.

10 Objetivos de la comunicaciónInformar, aclarar Reducir rumores, clarificar Prevenir crisis, anticiparse Alinear, comprometer Motivar, invitar Conversar, dialogar Tomar control, mantener la normalidad Bajar la temperatura ambiente, bajar la ansiedad Llamado a la acción, movilizar Cuando la comunicación formal es débil, se hace fuerte la comunicación informal y cunden los rumores

11 La clave está en motivar y capacitar a los líderesLos líderes son el mejor canal e instrumento para una comunicación interna exitosa. Los líderes creíbles y confiables, que manejan ciertos dominios y habilidades básicas de comunicación, son altamente efectivos para lograr la coherencia interna e impulsar el cambio organizacional. Son un ejemplo positivo para sus equipos de trabajo y se convierten en los impulsores (drivers) de la comunicación motivacional para la gestión del cambio para alcanzar los objetivos estratégicos.

12 El liderazgo positivo y la comunicación efectiva pueden transformarse en la principal herramienta para alcanzar los objetivos estratégicos de cada Establecimiento educacional

13 Todo buen líder es un buen comunicador.Hoy los líderes están asumiendo cada vez con mayor fuerza la comunicación efectiva como la principal herramienta de gestión del cambio.

14 Atributos personales de un buen líderEs una persona que pone mucha atención a la comunicación con sus pares y las personas en general. Se encarga de estar permanentemente mejorando la comunicación con sus colaboradores. Se preocupa de crear los espacios sociales para que el grupo que dirige pueda llegar a conquistar las metas que se ha propuesto. Es capaz de estimular, motivar, hacer participar a las personas que trabajan con él. Sabe delegar para que otras personas participen. Logra que las personas integren sus intereses personales en beneficio de los intereses superiores del grupo o la organización.

15 Desarrollar la Inteligencia comunicacionalSabe escuchar y desarrolla la habilidad empática. Está atento a las emociones y estados de ánimo del grupo. Sabe sacar lo mejor de las personas y las potencia: administrador de talentos. Clarifica los objetivos y propósitos comunes a la organización. Es capaz de conducir al grupo o la institución en un proceso de cambio y que la gente se comprometa con las metas estratégicas del cambio.

16 Genera un clima de confianza y compromisoY lo más importante, genera un clima de confianza que hace que las personas lo sigan, lo aprecien y lo respeten.

17 Atributos personales de un buen líder“No son las personas más fuertes las que sobreviven, ni tampoco las más inteligentes, sino las más proclives al cambio”. “La única ventaja competitiva en nuestros días es la habilidad que una empresa tiene para adaptarse mejor a escenarios de cambio, para aprender más rápido que la competencia, entendiendo que no hay cambio sin un aprendizaje previo y sin participación de la gente”. “El liderazgo se mide fundamentalmente en la capacidad de movilizar a las personas para un cambio. La forma de lograrlo es construyendo una cultura de liderazgo donde la comunicación juega un rol fundamental”. Juan Carlos Eicholz Director del Centro de Liderazgo Estratégico Universidad Adolfo Ibañez

18 Un buen líder sabe motivarLa comunicación motivacional es la herramienta clave para involucrar a las personas y comprometerlas en el proceso de cambio organizacional. La efectividad de la comunicación se juega en la credibilidad. Existe consistencia entre el Qué y el Cómo. El cambio en las personas parte con el cambio de las emociones de las personas, por lo tanto, la comunicación debe apuntar no sólo al ámbito racional, sino especialmente al emocional.

19 Mejorando nuestras capacidades de comunicación efectivaCalidad de la comunicación Fluida, franca, directa, efectiva, conflictos resueltos, confianza: Sintonía con el otro Interacción Ruidos, brechas, conflictos no resueltos, desconfianza: + - Desconexión

20 COMUNICACIÓN VISTA COMO UN PROCESOMensaje Transmitir Mensaje Recibir Canal EMISOR (Fuente) Codificar Decodificar RECEPTOR Ruido Retroalimentación Recibir Transmitir

21 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN CONDUCTUALES VERBALESCONTENIDO GENERAL. Peticiones de nueva conducta. Contenido de acuerdo/desacuerdo. Contenido de alabanza/reproche. Preguntas (abiertas y cerradas). Contenido de aprecio/rechazo. Autorrevelaciones. Refuerzos verbales. Manifestaciones empáticas. Atención personal. Humor. Verbalizaciones positivas. Variedad de temas. Razones, explicaciones. INICIAR LA CONVERSACIÓN. RETROALIMENTACIÓN 21

22 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN CONDUCTUALES NO VERBALESMIRADA/CONTACTO OCULAR. SONRISA. GESTOS. EXPRESIÓN FACIAL. POSTURA. DISTANCIA/CONTACTO FÍSICO. EXPRESIÓN CORPORAL. AUTOMANIPULACIONES. ASENTIMIENTOS CON LA CABEZA. ORIENTACIÓN. MOVIMIENTOS DE LAS PIERNAS. MOVIMIENTOS NERVIOSOS DE MANOS. APARIENCIA PERSONAL. LATENCIA DE RESPUESTA. 22

23 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN CONDUCTUALES PARAVERBALESVOZ. Volumen. Entonación. Claridad. Velocidad. Timbre. TIEMPO DE HABLA. PERTURBACIONES DEL HABLA. Pausas/silencios en la conversación. Muletillas. Vacilaciones. FLUIDEZ DEL HABLA. 23

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25 Reforzamiento de las palabras con accionesLa Comunicación EL MENSAJE Reforzamiento de las palabras con acciones

26 Comunicación Verbal La comunicación verbal nos ayuda a transmitir contenidos que requieren de cierta lógica y precisión distintas a las que podrían lograrse a través de gestos o señas.

27 Parece que tenemos un problemade comunicación

28 ¿Cuándo funciona la comunicación?Cuando yo y mi interlocutor o interlocutores intercambiamos información, nos entendemos y logramos coordinar acciones comunes. Cuando hay sintonía con el otro, tú entiendes lo que yo digo y yo entiendo lo que tú dices.

29 ¿Cuándo funciona la comunicación?Cuando el otro percibe coherencia entre lo que decimos, desde donde lo decimos y cómo lo decimos. Cuando logramos adquirir autoconfianza y poder personal para influir en los demás: liderazgo comunicacional. La clave está en ganarse la confianza del otro. ¿Cómo? controlando la disonancia entre los tres dominios del lenguaje.

30 5 Dominios Claves

31 1º Capacidad Expresiva

32 Declaraciones Ofertas Pedidos Juicios AfirmacionesDistinciones básicas para observar y gestionar conversaciones para la acción (actos de habla) Declaraciones Ofertas Pedidos Juicios Afirmaciones

33 Compromisos sociales implícitos en los actos de habla¿Con qué estamos comprometidos al: Declarar? Pedir? Ofrecer? Afirmar? Hacer juicios?

34 AFIRMACIONES Elementos de una Afirmación:Orador : Su compromiso es de proveer evidencia. Oyente: Su compromiso es de aceptar evidencia. Existe acuerdo social de los que constituye evidencia. Son directamente observables. Pueden ser verdaderas o falsas, de acuerdo a lo que constituye evidencia para una determinada comunidad. Son directamente observables. El orador se compromete con lo que afirma. La Afirmación incluye una oferta, implícita o explícita, de proveer evidencia para su afirmación. 34

35 JUICIOS Elementos de un Juicio:Orador : Su compromiso es de proveer fundamentos. Oyente: Su compromiso es de aceptar fundamentos. Afectan el espacio de posibilidades. Dependen del observador. Son temporales (Cambian en el tiempo) Pueden ser fundados o infundados. Se restringen a determinados ámbitos de acción. El Juicio puede ser fundamentado o no, pero nunca verdadero o falso. 35

36 PEDIDO (1) Elementos Constitutivos de una Petición:UN ORADOR, que se hace responsable de la petición que ejecuta (acción futura). UN OYENTE, que recibe la petición y está en posición de comprometerse o no, con la petición que le hace el orador. ALGO QUE FALTA, lo pedido. TIEMPO. 36

37 PEDIDO (2) Elementos Constitutivos de una Petición:CONDICIONES DE SATISFACCIÓN, son las condiciones específicas de cumplimiento de la promesa. El orador declara sobre estas, satisfacción o insatisfacción. Deben definirse explícitamente, de común acuerdo en la petición, salvo que pertenezcan al contexto de obviedad compartido por orador y oyente. CONTEXTO DE OBVIEDAD, son las condiciones implícitas en las relaciones que no necesitan ser explicitadas, pues son compartidas por orador y oyente. 37

38 OFERTAS (1) Elementos Constitutivos de una OfertaUN ORADOR, que acepta la petición con las condiciones de satisfacción definidas y se compromete. UN OYENTE, se hace responsable por la petición y comparte las condiciones de satisfacción acordadas. ALGO QUE FALTA, lo ofrecido. TIEMPO. 38

39 OFERTAS (2) Elementos Constitutivos de una OfertaCONDICIONES DE SATISFACCIÓN, son las condiciones específicas de cumplimiento de la promesa. El orador declara sobre estas, satisfacción o insatisfacción. Deben definirse explícitamente, de común acuerdo en la petición, salvo que pertenezcan al contexto de obviedad compartido por orador y oyente. CONTEXTO DE OBVIEDAD, son las condiciones implícitas en las relaciones que no necesitan ser explicitadas, pues son compartidas por orador y oyente. 39

40 RECLAMO Y QUEJA A diferencia del reclamo, la queja: Es inespecíficaNo permite acciones futuras Compromete la dignidad Induce y mantiene estados de ánimos negativos. Para que haya acción y cambie el estado de ánimo es necesario sustituir la queja por el RECLAMO 40

41 RECLAMO Afirmo que me hiciste una promesa.Estructura de un reclamo: Afirmo que me hiciste una promesa. Declaro que no me cumpliste esa promesa. Declaro que además tu incumplimiento me ha causado daño. Te pido que te disculpes y me prometas que no volverá a ocurrir. Te pido que hagas X en tiempo Y o que me des una compensación (si corresponde). 41

42 RECLAMO Y CONFIANZA Las promesas no cumplidas generan desconfianza.El reclamo es un camino posible para recuperar la confianza, puesto que se da la oportunidad de hacer una nueva promesa y cumplirla. 42

43 ESTADOS DE ANIMO JUICIOS DE FACTICIDAD JUICIOS DE POSIBILIDAD(Lo que no podemos cambiar) JUICIOS DE POSIBILIDAD (Lo que podemos cambiar) RECHAZAMOS RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN ACEPTAMOS ACEPTACIÓN / PAZ AMBICIÓN 43

44 ESTADOS DE ANIMO QUE CIERRAN POSIBILIDADESResignación: "Opino que nada mejorará aquí, ha sido siempre así y siempre será así, no hay nada que yo pueda hacer para cambiarlo". Resentimiento: "Opino que tú me has cerrado posibilidades, te declaro responsable por ello, y estoy comprometido a no tener ninguna conversación contigo sobre esto". 44

45 ESTADOS DE ANIMO QUE ABREN POSIBILIDADESAmbición: "Hay posibilidades para mí en esto y estoy comprometido a tomar acciones para hacer que ocurran". Aceptación: "Opino que aquí se han cerrado posibilidades para mí y estoy en paz con ello". 45

46 LA CONFIANZA COMO JUICIOLa confianza vista como acto lingüístico pertenece al mundo de los juicios. Esto trae como consecuencias: Afecta el espacio de posibilidades. Es temporal (por lo tanto se puede construir). Depende del observador. Se restringe a determinados ámbitos. Puede ser fundada o infundada. (los juicios se fundan en acciones recurrentes del pasado observables por cualquier observador) 46

47 AMBITOS DE LA CONFIANZASe pueden distinguir al menos tres ámbitos relevantes para evaluar confianza: Sinceridad: decimos que alguien es sincero cuando su conversación privada es coherente con la conversación o discurso público y las acciones emprendidas son coherentes con el discurso público. Competencia: Decimos que alguien es competente cuando tiene la capacidad o destreza para cumplir con los estándares acordados o aceptados. Responsabilidad: Decimos que alguien es responsable cuando tiene la capacidad de cumplir el conjunto de compromisos asumidos en los tiempos establecidos. 47

48 FUNDANDO JUICIOS DE LA CONFIANZADe acuerdo a los fundamentos del juicio de confianza, podemos distinguir las siguientes disposiciones básicas: PRUDENCIA CONFIANZA FUNDADO (Con acciones y estándares de comparación) DESCONFIANZA INGENUIDAD INFUNDADO (Sin acciones, ni estándares de comparación) INSINCERIDAD INCOMPETENCIAS IRRESPONSABILIDAD SINCERIDAD COMPETENCIAS RESPONSABILIDAD Dominios de Observación Tipo de JUICIO 48

49 2º Capacidad Comprensiva

50 “Es la capacidad de escuchar lo que la otra persona nos quiere decir”.Escucha Activa “Es la capacidad de escuchar lo que la otra persona nos quiere decir”. Implica: a) mantener silencio y suspender los comentarios o juicios, con el objetivo de escuchar sin interferencias lo que nos está transmitiendo b) parafrasear lo que hemos entendido (repetir usando otras palabras) c) hacer preguntas de clarificación ( Preguntar para aclarar dudas) d) reflejando el sentimiento de nuestro interlocutor “Procure primero entender, para luego ser entendido” ( S. Covey) Notas OÍR: Acto Físico. ESCUCHAR: Hacerse cargo de las preocupaciones del cliente.

51 La escucha activa es un hábito y base para una comunicación efectiva.La escucha activa se focaliza en la persona que uno escucha. Como receptor, debo ser capaz de repetir en mis propias palabras lo que el emisor me ha dicho. Esto no implica estar de acuerdo con lo que el otro está diciendo, pero sí, comprender lo que dice.

52 LA ESCUCHA EMPATICA “Es muy difícil alcanzar la comunicación real. Tendemos a juzgar, evaluar, aprobar o desaprobar antes que entendamos realmente lo que la persona nos está diciendo. Escuchar empáticamente significa visualizar las ideas y actitudes expresadas desde la perspectiva de la otra persona, sintiendo como siente el otro con el fin de entender su marco de referencia.”

53 Respuestas de Escucha ActivaNo Verbales Suspender cualquier otra actividad. Mantener silencio por un tiempo prudente para permitir que el emisor pueda exponer su idea. No interrumpir. Postura corporal adecuada (colocarse frente a frente, a una distancia adecuada del otro). Mirar al emisor a los ojos. Asentir con la cabeza cuando el otro está comunicándonos algo. Verbales Alentar activamente al emisor a seguir hablando. Cotejar lo que el emisor dice, sin agregar nada. Preguntar sólo si es necesario. Sintetizar. Notas

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56 3º Habilidad Empática

57 4º Ganar Confianza

58 5º Colaboración

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60 Tres Tendencias

61 Habilidades personales de comunicación

62 Habilidades personales de comunicación

63 Expandiendo nuestras habilidades de comunicación

64 Expandiendo nuestras habilidades de comunicación

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66 Confianza en sí mismo

67 Habilidades personales de comunicación

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69 Habilidades personales de comunicación

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71 Habilidades personales de comunicación

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75 Paralenguaje Energía Intensidad de la Voz (Fuerza de proyección)Tono (altura total o frecuencia de vibración) Articulación Afectividad Ritmo (pausas, uso de la respiración) Fluidez (ausencia de alarges vocales, de repeticiones, tartamudeos, vacilaciones, falso comienzos) Patrones Vocales (formalidades familiares de la persona, cadencias recurrentes)

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85 Actitud corporal

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89 Postura Corporal y su efecto ComunicacionalRefleja persuasividad e influencia ... - Alta tasa de gesticulación - Grado de inclinación corporal reducido - Alta tasa de movimientos de cabeza - Baja automanipulación - Posiciones relajadas - Postura corporal abierta (inclinación hacia atrás, piernas extendidas, rodillas separadas y brazos despegados del cuerpo.

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92 ESTILOS DE COMUNICACIÓN92

93 ESTILO AGRESIVO CaracterísticasDefendemos nuestros derechos sin respetar los de los demás. Implica agresión, desprecio y dominio de los demás. Creencias: “Sólo yo importo. Lo que tú pienses o sientas no interesa”. 93

94 ESTILO AGRESIVO EfectosConflictos interpersonales. Culpa. Frustración. Imagen pobre de sí mismo. Hace daño a los demás. Pierde oportunidades. Tensión. Se siente sin control. Soledad. No le gustan los demás. Se siente enfadado. 94

95 ESTILO AGRESIVO No-para verbalMirada fija. Volumen de voz alto. Habla fluida-rápida. No respeta distancias. Gestos de amenaza. Postura intimidatoria. No pausas al hablar. 95

96 ESTILO AGRESIVO VerbalHarías mejor en. Haz. Ten cuidado. Debes estar bromeando. Si no lo haces.... No sabes. Deberías. Mal. 96

97 ESTILO INHIBIDO CaracterísticasNo se defienden los propios derechos. Se respeta a los demás pero no a uno mismo. Se anteponen los deseos de los demás a los propios. Creencias: “Lo que tu quieres o piensas es lo más importante”. “Si no acepto se ofenderá y me rechazará”. 97

98 ESTILO INHIBIDO EfectosConflictos interpersonales. Depresión. Desamparo. Baja autoestima. Se hace daño a sí mismo. Pierde oportunidades. Tensión. Se siente sin control. Soledad. No se gusta ni gusta a otros. Se siente enfadado. 98

99 ESTILO INHIBIDO No-para verbalOjos que miran hacia abajo. Volumen de voz bajo. Vacilaciones. Gestos desvalidos. Postura hundida y tensa. Manos “nerviosas”. Tono vacilante o quejoso. Risitas “falsas”. 99

100 ESTILO INHIBIDO VerbalSupongo. Me pregunto si podríamos. Quizás. Te importaría mucho. Solamente. No crees que. Realmente no es importante. No te molestes. Bueno. 100

101 ESTILO ASERTIVO CaracterísticasDefendemos nuestros derechos y expresamos nuestras opiniones utilizando nuestras habilidades conductuales. El objetivo es ser capaz de expresar lo que pienso o siento de forma adecuada, sin agredir. En muchos casos se negociará. 101

102 ESTILO ASERTIVO EfectosResuelve los problemas. Está a gusto con los demás. Se siente satisfecho. Se siente a gusto consigo. Se siente relajado. Se siente con control. Crea y fabrica la mayoría de las oportunidades. Se gusta y gusta a los demás. Es bueno para todos. 102

103 ESTILO ASERTIVO No-para verbalContacto ocular directo. Volumen de voz conversacional. Habla fluida. Gestos firmes. Postura erguida. Manos sueltas. Sonrisa frecuente. 103

104 ESTILO ASERTIVO VerbalPienso. Siento. Quiero. Hagamos. ¿Cómo podemos resolver esto?. ¿Qué piensas?. ¿Qué te parece?. 104

105 Proceso de Coaching El Coaching es un proceso por el cual nosotros ayudamos a alguien a desarrollar, mejorar, y en consecuencia, maximizar su contribución a la Institución

106 Proceso de Coaching Definición de Coaching:El Coaching es dar feedback sobre el desempeño a través de un proceso de discusión y resolución de problemas, ayudamos a producir un cambio en el comportamiento que lleve a mejorarlo. El Coaching es esencialmente un proceso supervisión. Una manera de gestión del desempeño, que requiere el uso de un conjunto clave de habilidades. El coaching parte del supuesto que “las personas son capaces de hacer las cosas aún mejor de lo que creen, sin dedicar más tiempo ni energía”.

107 ¿Cuándo se debe dar Coaching?Cuando un colaborador de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita conocer o mejorar alguna destreza dentro del trabajo. Cuando existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

108 Ciclo del Proceso de CoachingFASE V “Evaluar el Desempeño” FASE IV “Hacer Seguimiento” FASE III C o mu n i c a c i ó n P e r ma n e n t e “Retroalimentar” FASE II “Empoderar” FASE I “Entregar expectativas positivas”

109 FASE I: “Entregar expectativas positivas”Trabajar en la resolución de motivar y empujar al coachee a que se comprometa con la actividad y que entienda que puede llegar a realizar lo solicitado con éxito.

110 Confianza Destaque las habilidades.Déle confianza en la realización de la tarea. Hágalo sentir capaz. Hágalo ver creativo e inteligente. “Tengo plena confianza en que lograrás lo que te pedí” “Sé que eres muy capaz”

111 Facultar FASE II: “Empoderar”al coachee y darle autonomía para las decisiones/acciones que debe tomar para alcanzar un objetivo.

112 “Cuentas con toda libertad para elegir la forma más adecuada”Dejar Hacer Elimine cualquier tipo de restricción. Autorice a tomar decisiones. Conceda permisos. Otórguele responsabilidades. “Te entrego plena responsabilidad en el cumplimiento de la tarea, porque sé que la realizarás muy bien” “Cuentas con toda libertad para elegir la forma más adecuada”

113 FASE III: “Retroalimentar”Entregue información detallada acerca sus fortalezas y debilidades analizando de manera conjunta las causas y acciones de mejora.

114 FEED-BACK Vuelva a estimular en caso necesario.Especifique la conducta exitosa o deficiente. Comunique sensaciones. “¿Qué podríamos hacer para mejorar al respecto” “¿Por qué crees que obtuvimos este resultado”

115 FASE IV: “Hacer Seguimiento”Haga un control técnico del la tarea y apóyelo en su desempeño.

116 Mostrarse Conforme Promueva un clima relajado.Mencione la importancia de trabajar en equipo. Declare abiertamente los aportes de los colaboradores. “Has hecho un excelente trabajo” “Tu aporte nos ha sido de gran ayuda”

117 FASE V: “Evaluar resultados”Examine el logro o fracaso de la tarea y evalúe los resultados a través de medición e interpretaciones acerca de la eficacia de las acciones y cumplimiento de los objetivos.

118 Para qué de la retroalimentaciónEl objetivo del feedback es proporcionar ayuda concreta para mejorar el desempeño. Consiste en crear un espacio de diálogo distendido donde la persona que reciba la retroalimentación pueda sentirse contenida y motivada a seguir aprendiendo/mejorando.

119 Pasos para dar retroalimentaciónAsumir el sentimiento (“rabia”, “enojo”, etc.). b) Describir el desempeño específico (“¿qué fue lo hizo o no hizo?”). c)  Señalar las consecuencias de la conducta inadecuada. Muestre el impacto: Enfatice que el impacto negativo del comportamiento es significante e importante. – “Puede no parecer serio para ti, pero es realmente importante porque...” “Si esto sucede nuevamente, el resultado podría ser...” d) Conversar sobre cómo mejorar las conductas no deseadas (Abrir espacios de conversación).

120 Retroalimentación basada en el coachingLa base del coaching se basa en una relación de confianza y comunicación clara, específica, pero empática  entre el coach (en este caso líder) y el coacheé (colaborador). La esencia del coaching es que el líder tenga la habilidad para “espejear” (ser un espejo) al trabajador, de modo de guiarlo en un proceso de descubrimiento de las y sus respuestas.

121 RETROALIMENTACIÓN BASADA EN COACHINGDa retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño Maximiza las fortalezas de los empleados y reducir al mínimo sus puntos débiles Ayuda a que los líderes se concentren en sus objetivos. Cultiva habilidades personales. Siembra Talento

122 Sepa que… La retroalimentación basada en el Coaching es ante todo una relación de apoyo: específica y descriptiva y no es una crítica sentenciosa. El Coaching depende de que el empleado autoevalúe su desempeño. La crítica ocasiona que los empleados se sientan perdedores; mientras que el elogio y la retroalimentación los hacen sentirse ganadores.

123 ¿Por qué no funciona la crítica?Cuando uno le dice a alguien que está equivocado suceden cuatro cosas: La persona se pone a la defensiva y justifica su comportamiento, o le echa la culpa a alguien o algo. El individuo no presta atención realmente a la llamada crítica constructiva. Se avergüenza y se siente mal consigo mismo o lo percibe como un fracaso. La persona comienza a desagradarle la tarea o el trabajo, tanto como a la crítica.

124 Manejo de Reacciones Negación: No contra-argumentes.Resalta claramente los hechos que has observado. Llanto: Dar un tiempo para que la persona se recupere; Dar algunos minutos de privacidad si eso prefiere la persona. Racionalizar Reafirmar el impacto del comportamiento – “Puedo ver por qué tienes razones para hacer eso, pero es preciso que entiendas cómo eso impacta un equipo y un proyecto, o a mí.”

125 Manejo de Reacciones Actitud defensiva:Manténgase centrado – “Entiendo que esto sea difícil de escuchar”. Evite argumentar, manteniéndote en tus hechos y datos. Muestre las consecuencias de mantener el comportamiento – “Si este comportamiento continuara...”. Si es el caso, déle a la persona la oportunidad de que se recupere – “Sé que es difícil, te espero un momento»

126 Finalizando la retroalimentaciónTermine haciendo un resumen de lo hablado y formalizando un acuerdo ganar – ganar, el cual consiste en seguir 5 pasos: Definir claramente lo que se requiere lograr y para cuándo. Explicitar las políticas, normativas, pautas y criterios que se deben tener en cuenta a la hora de trabajar por esos objetivos. Mostrar que no se trata de hacer las cosas de cualquier forma ni a cualquier precio, sino en el marco de un determinado número de pautas que se deben exponer claramente.

127 3) Preguntar por los recursos (económicos, humanos, etc3) Preguntar por los recursos (económicos, humanos, etc.) que la persona necesita para alcanzar dichos objetivos, y luego proporcionarlos. Es muy importante que durante la devolución la persona sienta que cuenta con todo el apoyo de su jefe directo para lograr lo que debe lograr. 4) Acordar formas de hacer seguimiento para chequear que se está llevando a cabo correctamente el compromiso o tarea asumida. En algunos casos esto se podrá hacer mediante indicadores de gestión, pero en otros no. Lo mejor es que fijen un cronograma de reuniones mensuales con cada uno de los implicados cosa de evaluar juntos cómo van los cambios comprometidos y previamente consensuados. 5) Por último conviene terminar mostrándole a la persona cuáles son las consecuencias de lograr o no los cambios previstos. Hay que ser claros en las consecuencias.