1 Tercera unidad: La perspectiva psicosocial de los grupos y movimientos socialesTema 6 Liderazgo Tipos de liderazgo Profesor Ricardo Sucre Heredia Semestre marzo-julio 2013
2 ¿Qué es liderazgo? Bennis y Nanus (1985), “Liderazgo”, sistematizan más de 350 definiciones No hay una teoría que unifique los conceptos y las líneas de investigación Se estudiaba como un atributo de las personas Hoy se estudia en relación a tres variables y cómo interactúan. El “modelo relacional” Líderes Seguidores Liderazgo compartido: todos se lideran para lograr una meta. Propiedad del sistema Situación Liderazgo en situaciones complejas o de crisis Ni siquiera la organización más competente puede lidiar con lo que ocurre Estabilizar y ganar tiempo Causas estructurales para construir las “nuevas prácticas” No pasar agachado
3 ¿Qué es liderazgo? ¿Qué busca la investigación psicosocial en este campo? ¿Cuáles estilos de liderazgo son los más exitosos? Los existentes Nuevos estilos LMX Liderazgo sirviente E liderazgo Liderazgo suave (Rao, 2012) ¿Cuáles son los factores que determinan la efectividad del liderazgo? ¿Qué es un buen líder? Mandar Liderar Virtudes No perjudicar a las personas o grupos Se prescribe, y se juzga menos (se puede hacer el bien o el mal) Valores públicos Cambio humano: clave en el liderazgo Hay un regreso al estudio del carisma (Turner, 2003; Pappas, 2011) Concepto oscuro en las ciencias sociales, que pasó a la cultura popular En la sociedad actual, vinculado con magnetismo personal pero no es suficiente Las tecnologías acercan al político con las masas, y se debilitan instituciones A través de Estudios de caso (sobre líderes) Desarrollo de la “teoría sobre el liderazgo”
4 ¿Qué es liderazgo? Liderazgo puede definirse como (Heifetz, 1994)Un proceso de influencia interpersonal que moviliza a la sociedad para clarificar los valores que están en juego en un momento determinado, para que enfrente con éxito sus problemas Descriptivo: actividad. Actos de liderazgo Prescriptivo: integridad El liderazgo se mide por los resultados Prácticos Cualitativos: felicidad/transformar/desposeídos Mal liderazgo = No liderazgo No es buscar seguidores, sino que la gente confronte su realidad y cambie sus valores para abordar oportunidades y amenazas (Richardson, 2011)
5 ¿Qué es liderazgo? Tendencias actuales en el estudio del liderazgoContexto El liderazgo ocurre dentro de la interacción y no es un atributo del líder exclusivamente Habilitar más que conducir Liderazgo auténtico: transparencia, contacto interpersonal, y ética Vías alternas para ser líder Desmitificar al liderazgo El liderazgo es un proceso. Se hace. No es un conjunto rígido de atributos La genética explica el 30% de la varianza en liderazgo (Zhan, 2009). “Contextos de vida” o “Ambientes de participación” para quienes “no nacen” líderes, para liderar en el futuro Liderar + Aprender + Auto descubrimiento: Siendo Una cosa es el rol y otra el sí mismo Cognición y liderazgo: cómo líderes y seguidores procesan la información Elemento central de la definición de liderazgo: la influencia para que la sociedad enfrente sus problemas, y evite medidas cortoplacistas y de poca visión
6 ¿Qué es liderazgo? Tendencias actuales en el estudio del liderazgoDesarrollo del liderazgo (Avolio, 2010) Capital psicológico: Optimismo, esperanza, resistencia, y eficacia Del enfoque de la reducción del déficit al enfoque para reforzar los atributos positivos ¿Cuál es el punto que tiene cada persona para desarrollar su capacidad de liderazgo? Parte del trabajo es formar líderes Liderazgo: ciencia del desarrollo humano Neurometría (Hannah y colaboradores, 2010). Los líderes de alta complejidad tienen mayor actividad de frecuencia en el cerebro Neuroretroalimentación
7 ¿Qué es liderazgo? Dos tipos de situacionesDesafío adaptivo: cuando lo empleado para resolver un problema no sirve Trabajo adaptativo: el aprendizaje requerido para abordar los conflictos en los valores de las personas, al estimular el desequilibrio en los valores o creencias para cambiar En el desequilibrio ocurre el aprendizaje Superar sombras y mitos, e ir a la realidad El liderazgo no sólo debe satisfacer las necesidades de los seguidores, sino elevar su entendimiento de los problemas El deber del líder es ayudar al grupo a enfrentar los desafíos y prevenir el trabajo evitavivo (referirse al pasado, responsabilizar a otros y a las autoridades, chivos expiatorios, externalizar, negar el problema, uso de heurísticas para llegar a conclusiones, buscar un tema para distraer la atención) Las especies cambian con el desarrollo genético; las sociedades cambian con el aprendizaje. Las sociedades resisten el cambio y lo hacen cuando se sienten amenazadas y, algunas, prefieren morir a cambiar
8 ¿Qué es liderazgo? La diferencia entre liderazgo y gerenciaEl líder tiene una visión, inspira. Promueve un “mejor futuro”. Convierte la ansiedad en confianza. Hablan “claro y raspao” “Por ejemplo, en la política, como sabes, hay temas muy delicados y la gente no suele estar dispuesta a adoptar un enfoque que no sea popular. Si la gente dice ‘debemos actuar’, muy poca gente dirá ‘¿tenemos los recursos?’ ‘¿estamos bien preparados?’ ‘¿estamos en condiciones de emprender esta acción?’ A algunos les gusta dar la impresión de ser combativos y, por tanto, no afrontan los problemas, sobre todo si se trata del tipo de problemas que van a quitarte popularidad. Para tener éxito en política tienes que confiar en tu pueblo, transmitirle tus puntos de vista y expresarlos con gran claridad, con mucha educación, con mucha tranquilidad, pero expresándolos, sin embargo, abiertamente” (Nelson Mandela, “Conversaciones conmigo mismo”, Planeta, España, 2010, Pp ) El gerente es alguien qué entiende cómo realizar las cosas y se preocupa de los detalles El gerente promueve que el talento se convierta en desempeño. Un “catalizador del desempeño”. Trata de identificar el talento de cada quien, y permite que sea productivo. No busca “cambiar a la gente” No se excluyen: gerente-líder. El líder tiene que conocer el trabajo. Hoy se piensa que no se puede ser líder sin ser gerente y viceversa ¿Son igual liderazgo y autoridad? Autoridad: una posición. No requiere trabajo adaptativo. A veces se usa una figura de autoridad para evitar el trabajo adaptativo Liderazgo: una actividad. Requiere cambio
9 ¿Qué es liderazgo? Enfoques para el estudio del liderazgo LiderazgoEnfoque de los rasgos (atributos) Modelos conductuales-personales (lo que hace y cómo lo hace) Modelos situacionales (interpersonal/flexibilidad) Modelos interpersonales (relacionales) Modelos cognoscitivos Teoría de la identidad social Procesamiento de la información Liderazgo Rasgos Destrezas o conductas Relaciones Procesamiento y complejidad cognitiva
10 Modelo de los rasgos Se ocupó en identificar las características de los líderes eficaces. El líder nace, no se hace. El “Gran Hombre” Se puede encontrar un número finito de características individuales del líder. Atributos personales La inteligencia: en un repaso de 33 estudios, Stodgill (1948), “Personal Factors Associated with Leadership”, sugiere una tendencia que los líderes son más inteligentes que los seguidores Sin embargo, Stodgill argumentó que no se es líder sólo porque se tengan determinados atributos. No hay una una única combinación de atributos para un liderazgo eficaz Fallas del modelo Ignora el contexto en dónde se ejerce el liderazgo No toma en cuenta a los seguidores No especifica la importancia relativa de los rasgos Los rasgos no se asocian a otras actividades ¿Hay relación?
11 Modelo de los rasgos En la actualidad, Guy Northouse (2009, 2010)Inteligencia Confianza Carisma Determinación Integridad Sociabilidad
12 Modelos del comportamiento-personalesSugieren que altos niveles de desempeño dentro de una organización dependen del uso de un estilo particular de liderazgo Indican que las actitudes que un líder tenga acerca de la naturaleza de la gente, influencia el comportamiento de aquéllos: como piensen de la gente, así se desempeñarán (teoría X e Y) Lo que hace y cómo lo hace Estudios Estudio de la Universidad de Michigan Estudio de la Universidad de Ohio Malla administrativa de Blake y Mouton Enfoque de Bowers y Seashore
13 Modelos del comportamiento-personalesEstudio de la Universidad de Michigan Identificaron dos estilos de liderazgo Centrado en el puesto Estrecha supervisión para que los seguidores desempeñen sus tareas siguiendo procedimientos especificados. Cuenta con la coacción, la recompensa y el poder legítimo No considera mucho el interés por la persona Centrado en el empleado Delegar la TD y ayudar a satisfacer las necesidades del grupo. Se preocupa del progreso personal de las personas
14 Modelos del comportamiento-personalesEstudio de la Universidad de Ohio Aislaron dos factores del liderazgo, que son independientes Iniciación de estructura El líder organiza y define las relaciones dentro del grupo, tiende a establecer patrones y canales de comunicación bien definidos, explica claramente los métodos de trabajo Consideración Conducta que indica amistad, confianza mutua, respeto, calor humano, y armonía líder-seguidores
15 Modelos del comportamiento-personalesEl estilo centrado en el empleado es superior al centrado en la tarea Relación con las destrezas (Katz, 1955; Munford, 2000) Técnicas: cosas Humanas: personas Conceptuales: ideas Se mejoran con formación y experiencia
16 Modelos situacionalesSugieren que el estilo de liderazgo adecuado es contingente a factores como la relación líder-seguidor, los mismos seguidores, la situación, el clima organizacional, y el propio líder Las variables de la situación que influencian el liderazgo Variables que influyen Líder-miembro: situaciones estables e inestables Líder: nuevos, viejos; y sus estilos Seguidores: autonomía/dependencia Clima organizacional: cerrado o abierto
17 Modelos situacionalesEl líder eficaz debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferencias entre seguidores y situaciones Al cambiar la situación, el líder puede tener que adoptar un estilo diferente para ser eficaz Modelos El modelo de contingencia El enfoque del ciclo de vida El modelo normativo de Vroom y Yetton El modelo de la trayectoria-meta (de autoridad) El modelo de liderazgo situacional
18 El modelo de contingenciaFiedler (1967), “A Theory of Leadership Effectiveness” postula que el desempeño de los grupos depende de la interacción del estilo del liderazgo y del carácter de la situación Se centra en las interacciones entre los miembros de un grupo a la hora de ejecutar una tarea Fiedler propone tres factores situacionales que influyen en la eficacia del líder Las relaciones líder-miembro: si el líder es aceptado por los seguidores. Es una variable interna Estructura de la tarea: fácil o compleja El poder de la posición: el poder inherente a la posición de liderazgo; recompensas y castigos Los factores situacionales para clasificar a un grupo son los siguientes Si las relaciones líder-miembro son buenas o malas Si la tarea está relativamente estructurada o sin estructurar Si el poder de posición es relativamente fuerte o débiles Las relaciones líder-miembro son las más importantes, seguida de la estructura de la tarea. La menos importante es la posición de poder
19 El modelo de contingenciaCuando las relaciones líder-miembro son Buenas Malas Y la estructura de tareas es Alta Baja Alta Baja Y el poder de posición es F D F D F D F D I II III IV V VI VII VIII Situaciones MD MF Influencia y control de la situación
20 El modelo de contingenciaFiedler halló que: Los líderes orientados hacia las tareas tienden a desempeñarse mejor que los orientados hacia las relaciones en situaciones muy favorables (I, II, y III), y en las que son adversas (VIII) Los líderes orientados hacia las relaciones tienden a desempeñarse mejor que los orientados hacia las tareas en situaciones que son intermedias en cuanto a su carácter favorable (IV, V, VI, y VII) Líder: dirección, apoyo, y evaluar el compromiso de las personas hacia una tarea Directivo Guiador Que apoya Que delega
21 Modelos interpersonalesSon de dos clases El liderazgo transaccional (instrumental/gerente, “Tradicional”) Premios y es contingente al desempeño del grupo Un “contrato” para “transar” Tareas El liderazgo carismático/transformador (emocional, “En crisis”) Un don o una situación de crisis. Hoy, interactuar con el ambiente (Pappas, 2011) Carisma. Originalmente, vinculado a una experiencia mística. Khárisma que significa don divino, regalo del Espíritu Santo (Corintios I, 12) Cualidades extraordinarias que se verifican en público. Probar la excepcionalidad (Weber) “Muere al nacer” (Weber). Cumplir las expectativas (Turner, 2011 y Dickson, 2012) Sentido de misión. Destino manifiesto. Fui escogido Validar cualidades y misión. Cambiar expectativas de lo posible Relación entre el líder y los seguidores. Vínculo moral (Smith, 2000): “los buenos” frente “al mal” y “soy un instrumento” No es status, poder, o popularidad. Los fans no son lo mismo que seguidores Diferencias entre el líder transformador y el líder carismático Transformar: habilitar, empoderar, cambiar a otros, y no dañar a otros El carisma es necesario para el liderazgo transformador, pero no es suficiente El liderazgo transformador se compone de Carisma Influencia idealizada: unidad versus “nosotros y ellos” Inspirador: lo bueno de la gente versus conspiraciones, amenazas Consideración individual: desarrollar versus dependencia Estimulación intelectual: méritos de las cosas Pueden ser directivos o participativos; autoritarios o democráticos
22 Modelos interpersonalesModelo transaccional de Hollander y Julian (1968/1970). Premios Hombre económico Enfatiza los intercambios entre el líder y los seguidores. El líder ofrece recursos y apoyos para alcanzar las metas del grupo, clarifica el rol de los seguidores, y a cambio recibe status, estima, influencia, y legitimidad Los seguidores tienen confianza en cumplir con los requerimientos del rol y de la tarea Discutir con otros lo que se necesita y especifican las condiciones y premios, si se cumplen los objetivos. Es contingente al desempeño Es más eficaz en relaciones interpersonales. Los liderazgos transaccionales pueden crecer hacia liderazgos transformadores Personalismo no carismático (Pappas, 2011)
23 Modelos interpersonalesEl liderazgo carismático/transformador (Glad, 1995) Es un liderazgo que adelanta cambios en las instituciones. Se espera que resulten en un progreso moral Visión: lugar hacia dónde ir Inspiración: algo por lo que vivir y luchar (trabajar) Convierte a los seguidores en líderes. Es recíproco. Aumenta las opciones de libertad disponibles a los seguidores Agregan a lo transaccional el compromiso y el autorespeto Lo central es el poder, como variable para transformar Variantes: “Carisma colectivo”, “Comunidades del carisma”, y “Economía del carisma” (Dickson, 2012)
24 Modelos interpersonalesEl liderazgo carismático/transformador (Glad, 1995; Pappas, 2011) Visión de un mundo mejor, enfrentada al status-quo, y ganas de cambiarlo (identidad grupal) Propuesta de una visión alternativa, que ilusione y convenza a los seguidores (“retórica de la imagen”) Confianza en sí mismo Habilidad para comunicar ideas Programa de cambios viable (“el nosotros”) Asumir riesgos políticos y acciones no convencionales El riesgo como posibilidad, para otro modo de vida (Turner, 2003) Promueve cambios cognitivos en las personas Ver a los partidos/instituciones como fuerzas para el cambio Control sobre el partido o la organización de masas Carácter delegativo Cambios radicales en un orden político
25 Modelos interpersonalesEl liderazgo carismático/transformador (Guy Northouse, 2010) Ejercen roles de modelaje Son competentes Articulan metas claras con valores Tienen altas expectativas Son inspiradores Retórica del carisma (Smith, 2000; House/Miner, 2005; Turner, 2011) Mayores referencias a una historia colectiva Hablar más del “colectivo” que del interés individual Mayores referencias positivas sobre los seguidores Mayores referencias a que los líderes y seguidores son iguales Discurso de la “salvación” contra el “mal” “Carisma negativo” Mayores referencias a objetivos lejanos en el tiempo Mayores referencias a la fe y a la esperanza Solo a través de mi todas las cosas buenas son posibles
26 Modelos interpersonalesEl liderazgo carismático/transformador (Glad, 1995) El carisma Conger y Kanungo (1988) revelan que estos tipos de liderazgos aparecen cuando las personas han enfrentado un período de parálisis social, económica y moral “Hambre de carisma” (Erik Erikson): crisis, cambio de valores Ocurren en condiciones de “estrés social” o crisis. Son agentes de cambio en una sociedad. Respuesta al mundo racional Los “tipos de personalidad” para el liderazgo: hedonistas, obsesivos, narcisistas, y de “promoción” El problema del narcisismo en este tipo de liderazgos: poder más que empatía “Liderazgos destructivos” (Glaso y cols, 2010) Carisma Uso del poder para beneficio propio Narcisismo Uso de temas negativos de la vida Ideologías del odio
27 Modelos interpersonalesEl liderazgo carismático/transformador (Glad, 1995) Aunque se espera un progreso moral, no siempre es así. El carisma tiene “caras”. Howell, J. M. (1988), “Two Faces of Charisma: Socialized and Personalized Leadership in Organizations” y Howell, J. M. y Avolio, B. J. (1992), “The Ethics of Charismatic Leadership: Submission or Liberation?” Líderes carismáticos sociales Los demás: servir y usar las instituciones. Persuadir. Son “penosos”, tienen límites Utilitarios Morales. La capacidad para tomar una perspectiva moral, no sólo “Qué hay para mi” Modelos Líderes carismáticos personalistas El o ella: la grandeza. Imponer su visión. Todo al servicio de su propio interés Amenazan, son autoritarios, y controladores. No tienen “pena”, son audaces Los autoritarios pueden debilitar el ego individual al prevenir el contacto directo con la realidad. Generan personas dependientes al líder Los “pseudos líderes transformadores” Dominar a otros, obediencia Articular metas con variables etnocentristas, de división Auto-interés Pueden tener visión, pero lo central es acumular poder Héroes
28 Modelos interpersonales¿Cómo se forman? Popper (2007) Fórmula: P + M + D: Potencial, motivación, y desarrollo Avolio, B. J. y Gibbons, T. C. (1988), “Developing Transformational Leaders: A Life-span Approach” sugieren Los “yo posibles”: modelos de liderazgo que la persona desarrolla durante su vida. El “desarrollo del liderazgo” Después de nacer, es que se avanza más allá de las predisposiciones genéticas Lo central: darle sentido a la experiencia, a los eventos de la vida que nos ocurren El liderazgo es una función del potencial y la motivación Para ser líder, se necesitan ciertos “recursos del Yo” y estar en posiciones de liderazgo (potencial) Se tiene que tener un fuerte deseo de liderar (motivación)
29 Modelos interpersonales¿Cómo se forman? Avolio, B. J. y Gibbons, T. C. (1988), “Developing Transformational Leaders: A Life-span Approach” sugieren Potencial Afecto (el apego), “Lazos emocionales internos que vinculan a una figura (usualmente la madre), sobre la cual la persona aprende a confiar para obtener protección y seguridad; que funciona como una representación del sí-mismo y de los otros significantes, y que orienta las relaciones de la persona con el mundo” Desarrolla un “modelo interno”: es una estructura profunda sobre la que se desarrolla el liderazgo. Sistema de valores y de creencias Seguras: expresividad, explorar, autónomas Ambivalentes: inseguridad, ansiosos, preocupadas Evitativas: hostilidad, abrirse paso por sí mismo, rechazan a otros Desorganizadas: sin patrones claros
30 Modelos interpersonales¿Cómo se forman? Avolio, B. J. y Gibbons, T. C. (1988), “Developing Transformational Leaders: A Life-span Approach” sugieren Motivación para ser líder Ausencia del padre “Adoración insuficiente” en la niñez Variables Iremonger, al analizar materiales biográficos de 24 primeros ministros en Inglaterra ( ), halló que 15 de ellos (66%), perdieron a sus padres en la infancia, comparados con el 2% de la población general. Ser líder es una suerte de racionalizar la pérdida del padre y para desplegar comportamientos protectores Para Kohut, la “patología narcisista” es el resultado de los fallidos intentos de los padres para negociar las necesidades de grandiosidad e idealización que tiene el niño. Los padres, especialmente la madre, cumplen una función de una “experiencia de espejo” para canalizar los deseos de grandeza del niño, al satisfacer sus necesidades narcisistas Idealizar su propia grandeza Verificar la grandeza en otros