1 Tema: “Mejora Continua” por Jorge CAMBLONG
2 MEJORA CONTINUA Organización de la Exposición Introducción y Marco teórico. (40 Min) Demostracion de Sinergia (30 Min) Breve descripcion de la Herramienta Basica. (30 Min)
3 Introducción: Desde la Revolución Industrial con Federic W. TAYLOR, Mediante Premios y Castigos se la industria persigue una constante mejora en los procesos.
4 Sin embargo lo que conocemos como Mejora Continua se conoce recien desde poco despues de la segunda guerra mundial.
5 Hagamos una práctica muy pequeña de Historia... Situemonos por un instante en 1945 finalización de la Segunda Guerra Mundial.
6 Veamos como quedó Japón. Ciudad de Nagasaki despues de la Bomba Atómica
7 En solo 15 Años Japon de haber quedado destruido se posicionó con una industria dentro de las cinco mejores del mundo y hoy es la segunda economía mas poderosa con una Industria líder en calidad en Relojería, Electrónica, Automotriz y otras !!!
8 ¿Hay un Método para llegar a esto? ¿Será cosa de japoneses?
9 Líder en Calidad Competitividad Crecimiento sostenido Espectativa de Vida número 1 del mundo Ciudades Límpias y Ordenadas Respecto por el prógimo, etc, etc.
10 Mejora Continua Kaizen: Mejorar para Cambiar
11 Con posterioridad a la guerra, el gobieno de EEUU, manda la Gral. Mac Arthur a Japón a reconstiruirlo como nación. Pone en marcha un sistema de Libre empresa Trae a especialistas en Estadísticas de EEUU
12 En 1948 llega a Japón el Dr. W. Eduard Deming Deming entrena a Cientificos e Ingenieros japonese en técnicas de calidad netamente teóricas ya que poco se habían puesto en práctica en EEUU Japón de tener una industra copiadora de productos de mala calidad pasa en poco tiempo a una industria de alta calidad con diseños propios Japón pone en Práctica el premio anual Deming a la calidad en agradecimiento al ilustre estadista.
13 Durante los años 1954 y 1955, un experto gerencial (hoy un lic. En Administración de empresas) Joseph Juran, realiza una serie de conferencias en Japón. Juran, en su teoria insistía en que la calidad no es solo un aspecto del Producto Final, sino que forma parte de un proceso que va desde el diseño, pasando por cada proceso hasta llegal a las manos del cliente.
14 Entre los años 1961 y 1962, la Union de Cientificos e Ingenieros, Presidida por el Dr. Kaoru Ishikawa ponen en marcha los llamados Círulos de Calidad hoy denominados Equipos de Mejora Estos Circulos estaban compuestos por empleados, capataces, Ingenieros y trabajaban en conjunto para la mejora continua de problemas. Poniendo en práctica herramientas enseñadas por Deming y Juran que hasta el momento se usaban solo a nivel de dirección.
15 Recien en 1974, en EEUU, se pone en marcha en en la división de Sistemas de Misiles Lockheed implementa el sistema de Mejora de Calidad mediante equipos de tabajo En Japón a todo esto ya existian medio millon de equipos en funcionamiento. El éxito due Rotundo en EEUU y tiro abajo la teoría que solo servia para los japoneses. Para los años 1980 habia en EEUU 500 firmas de primera línea utilizando los sistemas de mejora de calidad. Desde allí a la actualidad el crecimiento fue rotundo a nivel mundial a punto tal que hoy es el eje de crecimiento de Industrias, paises, organizaciones, economias, entidades sin fines de lucro, etc. Regional General Pacheco
16 Definición de Calidad Total El Dr. Armand Feigenbaun, en 1957, publica en una revista de la época la siguiente definición que hoy conocemos como Calidad Total “Es un sistema eficaz, para integrar los esfuerzos de Desarrollo de Calidad, Mantenimiento de Calidad y Mejoramiento de Calidad, realizado por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir Bienes y Servicios al los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción a los clientes.” Regional General Pacheco
17 Hasta aqui lo que denominaremos Introduccion Historica Veamos ahora que pretendemos solucionar con esta teoria
18 Problemas Los problemas diarios, semanales, hacen que la empresa fluctuen en la calidad de su producto o servicio dentro de dos valores típicos C1 y C2
19 Problemas ¿Cómo hacer para llegar a C3?
20 Dificultades a Superar
21 Problemas ¿Cómo hacer para llegar a C3? Los problemas crónicos están enmascarados por indices que son aceptados como normales en toda organización
22 Visión Económica de la Mejora Continua
23 Mejora Continua Entonces definimos un proceso de Mejora Continua Como la aplicación de un métdo Sistemático, porque no Científico Para la Resolución de Problematicas Crónicas.
24 El Proceso Racional A diario nos encontramos con problemas por resolver en nuestro trabajo, o vida personal. Es intuitivo inmediatamente reaccionar o tomar alguna iniciativa. Muchos de los problemas se los resuelve por prueba y error. Cuando el problema es crónico este convive por mcho tiempo, hasta solemos hacer “un cayo” sobre el para poder seguir adelante.
25 El Proceso Racional Pero, Cómo hacer cuando el problema es complejo? Cómo hacer cuando las posible soluciones son varias? Cómo hacer cuando el problema requiere a muchas partes? Cómo hacer cuando el problema es interdiciplinario? En definitiva, como hacer cuando el problema es crónico y convive con nosotros?
26 Identificación de un Problema Crónico
27 El Proceso... El ciclo Deming P, Planing, Planificar, fromular un plan sobre el como proceder. D, Do, Implementar, llevar a la práctica acciones definidas. C, Check, Verificar, Verificar si se ha alcanzado el objetivo planteado A, Activate, Activar una estandarizacón de los resultados a fin de no volver el proceso para atrás
28 El Proceso... El ciclo Deming puesto en marcha
29 P, Qué significa implementar un Plan? Deming nos propone : Seleccionar un problema crónico (ojo con el problema!!!) Formar un grupo de trabajo (tener en cuenta la técnica de armado de grupos) Definir claramente el problema ante el grupo, con involucramiento de todos los interesados. Fijar objetivos (SMART)(Desaf.Medibles, Alineado, Realista, Focalizado) Elección de la herramienta de Mejora Continua.
30 Como continúa? Según el Ciclo PDCA. Do, ponemos en marcha el plan de acción elegido. Check, Controlamos, evluamos resultados, ajustamos plan. Activate, Standarizamos resultados, comunicamos, reconocemos al grupo, cerramos grupo.
31 Actividades de Mejora
32 Cambio de Mentalidad Es evidente que se necesita un cambio de mentalidad en la dirección, fin definitivo a la era Tayloreana El directivo no es el que mas sabe de la compañía El trabajo en grupo es muy beneficioso Es muy aconsejado aplicar las APO en el caso que la capacidad del personal lo permita. Siempre reconozca los logros y estimule ante fracasos Pensar en Blue Ocean y sea innovador. Reconocer errores y defectos de la Organización Aceptar desafios No poner palos en el camino Apoyar el cambio si este es sostenible y posible. Mas....
33 Las Herramientas de Mejora Herramientas Básicas 7 Nuevas Herramientas Teroria de las restricciones (TOC) Seis Sigmas, Six Sigmas Benchmarking Poka Yoke AMFE Mapeo de Procesos Analisis de valor TPM QDF CEP SMED
34 De lo mas Importante del Proceso de Mejora Continua La experiencia indica que el éxito o fracaso de los equipos de mejora depende en gran medida de la aplicación rigurosa del método. “LAS OPINIONES HAN CAUSADO MAS PROBLEMAS SOBRE LA TIERRA QUE LAS PLAGAS O LOS TERREMOTOS” VOLTAIRE...
35 Técnicas para evitar el Fracaso Importancia de NO FRACASAR Compromiso cierto de la dirección Elección de un facilitador Competente Elección de una tarea acorde a la capacidad del grupo y alineada con la empresa Lograr consensos siempre Siempre recompensar y lograr sentido de pertenencia Claridad en los Objetivos Planteados Evitar presión sobre resultados a corto plazo Utilizar siempre correctamente la metodología Involucre siempre a Gerentes, Dirección y los mala onda...
36 Hasta aquí lo que denominamos Identificación de Problemas Trabajemos ahora en la demostración de lo que denominamos SINERGIA Nos Dividimos en 4 Grupos!!!
37 Supervivencia en el Artico Siendo aproximadamente las 14:30 del 5 de Octubre, el aeroplano en el que Ud y su grupo viajaban aterrizo de emergencia en una zona de lagos e islotes al Norte de Canada en la region sub-artica que precede al polo norte. Todos se encuentran mojados pero sin lesiones, el piloto fallecio sin poder dar aviso y se undio con la nave; sin embargo uds saben que se encontraban a 40 km del pueblo al cual viajaban, el pueblo tiene una poblacion de 5000 habitantes y dista 1200 Km al sur del polo norte y 500 Km al oeste del oceano atlantico, pudiendo llegar al mismo solamente por aire o tren. Las personas que esperaban al grupo sabian que llegarian no mas alla del 19 de Octubre. El area donde se encuentran esta llena de Pinos de entre 5 a 10 cm de diametro, pueden visualizarse algunas colinas y peque;os valles, con pantanos y maleza. El 25% de la region esta cubierta por lagos y angostos rios que recorren de noreste a sudeste. Las temperaturas van desde los 2 a 10 grados bajo cero, pudiendo excepcionalmente ir desde 12 grados sobre cero a 20 grados bajo cero, en Noviembre el frio se hace mas conciderable. El 70% del tiempo elcielo esta nublado, hay una capa de nieve de 10 a 15 cm de profundidad, aunque esto varia mucho en funcion del viento. Uds estan vestidos con trajes aislados al frio que incluyen botas y guantes, el grupo dispone en forma colectiva de 153 dolares, monedas, un cortaplumas, un lapiz mecanico y un mapa aereo. Antes de salir del avion ud pudo retirar 15 elementos que estan en la siguiente lista.
38 ElementoIGEDif I (E-I)Dif G (E-G) Brujula Magnetica Un bidon de 5 Litros con dulce de Membrillo Una bolsa de dormir personal Un paquete de pastillas para purif. Agua Una lona de alta resistencia de 6 X 6 m Una caja metalica estanca con fosforos 75 m de soga de alta resistencia Una linterna con 4 Pilas 3 pares de zapatos para nieva Una botella de Rum Maquina de afeitar y espejito Un reloj despertador a cuerda Un hacha de mano Una camara de rueda de avion Un libro "Navegacion siguiendo las estrellas" Total
39 ElementoIGEDif I (E-I)Dif G (E-G) Brujula Magnetica 13 Un bidon de 5 Litros con dulce de Membrillo 5 Una bolsa de dormir personal 4 Un paquete de pastillas para purif. Agua 15 Una lona de alta resistencia de 6 X 6 m 3 Una caja metalica estanca con fosforos 1 75 m de soga de alta resistencia 6 Una linterna con 4 Pilas 10 3 pares de zapatos para nieva 7 Una botella de Rum 11 Maquina de afeitar y espejito 9 Un reloj despertador a cuerda 12 Un hacha de mano 2 Una camara de rueda de avion 8 Un libro "Navegacion siguiendo las estrellas" 14 Total
40 Dif G1Dif G2Dif G3Dif G4Dif G5 Tot = I Max = I Min =
41 Metodo de Herramientas Basicas
42 Diagrama de flujo del recorrido
43 La elección del tema puede salir: Charlas con directivos Relevamiento operativo Un torbellino de ideas de un grupo inicial Propuestas del grupo Es muy importante que el tema a elegir sea apropiado, que en la primera experiencia se trate de un tema con certeza de solución, un fracaso implica una muy mala propaganda y si el fracaso es en la primera oportinudad el punto de partida es peor, todo se hace más dificil.
44 Origen de los temas: 41% 17% 8% 17%
45 Formación del grupo: 1.- ¿Está el grupo formado por la personas correctas para atacar el problema definido? 2.- ¿Es este un problema importante que aporta al proceso de mejora continua? 3.- ¿Es posible resolver este problema en un tiempo razonable y con los recursos que contamos? 4.-¿Tiene el grupo, o en su defecto puede conseguir los recursos necesarios para hacer el trabajo? Deben contestarse afirmativamente las siguientes preguntas:
46 Formación del grupo: Quienes deben estar? Líder Secretario Facilitador Miembros (no mas de 8, no menos de 4) Mentor
47 Formación del grupo: Tareas: Líder: Es un integrante mas, con tareas adicionales como: Convocar a Reuniones Administrar tiempos Conducir las reuniones Ordendas Controlar la participacion de todos Coordinaciones General y Logiística Es ayudado en las funciones por el facilitador.
48 Formación del grupo: Tareas: Mentor: Es un directivo de nivel gerencial o superior, dispuesto a trabajar sin rango pero que toma a su cargo la orientación estratégica del equipo. Adicionalmente es el que consigue recursos necesarios. Se compromete a la ejecución de planes. Está totalmente comprometido con el equipo y el grupo de mejora continua
49 Formación del grupo: Tareas: Facilitador: Es un asesor normalmente externo que orienta al grupo a aplicar la metodología. Tiene experiencia en la aplicación. Conoce la técnica de Mejora Continua profundamente. Genera Informes, trabaja coordinadamente con el Líder, el Secretario, el Mentor y charla periódicamente con la dirección de la empresa
50 Etapas del Equipo
51 En Resumen, para la creación del equipo tenga en cuenta: PUEDE Y HASTA ES RECOMENDABLE QUE HAYA UN MIEMBRO POCO EXPERIMENTADO DEBE HABER UN FUERTE COMPROMISO EN LA ASIGANACION DE TIEMPO PARA LAS REUNIONES Y EJECUCIONE DE LAS TAREAS QUE SURJAN EL EQUIPO DEBERÁ TENER LA SUFUCIENTE EMBERGADURA Y SUS PARTICIPANTES TENDRAN LA ESPERIENCIA PARA DESARROLLAR LAS SOLUCIONES APROPIADAS EL CENTRO DE ATENCION DEBE ESTAR EN LE PROCESO DE LA MEJORA, NO DISTRAER EL TEIMPO DE LA REUNION EL APOYO DE LA GERENCIA ES FUNDAMENTAL, DEBE SER CONSTANTE EL RECONOCIMIENTO ES VITAL PARA REALIMENTAR EL PROCESO EL GRUPO DEBE ESTAR EN LINEA CON EL TEMA Y LA GERENCIA.
52 Un problema bien entendido, Es un problema medio resuelto
53 Una definición objetiva del problema es una desripción basada en hechos concretos, no en emociones u opiniones. Se trata de términos que son Observables y Medibles Observable, es todo aquello que puede verse y nos lleva a concluirr que hay un problema. Medibe, es todo aquello que puede ser cuantificado y registrado numéricamente.
54 Fijación de Objetivos Recuerde que los Objetivos deben ser SMART (Desaf.Medibles, Alineado, Realista, Focalizado)
55 Ejemplo: “Tenemos muchos retabajos”, no tiene tanto peso como, “Existe un 15% en promedio de retrabajos en el sector de.........., la medición fue durante los 12 últimos meses”
56 Debe contener: La enumeración de los síntomas o resultados visibes del problema. Datos concretos sobre el mismo Contestación a las peguntas: QUÉ?, CUÁNTO?, DÓNDE?, CUÁNDO?
57 No debe contener: Posibles causas del problema. Soluciones del problema Enumeración de Opiniones o Sentimientos
58 Fijación de Objetivos El grupo pleanteará el desafío en cuanto a la meta. Para el ejemplo anterior un objetivo pordría ser: “ Reducir a un máximo del 5% el retrabajo en...... En un plazo de 6 meses.”
59 IMPORTANTE!!! Las reuniones de este grupo deben ser muy ejecutivas, no mas de 45 minutos, y se debe cumplir en cada reunion el objetivo de la misma, consecuentemente: No discutir posibles causas en esta etapa. No defina el problema para el cual el grupo no tiene poder de implementacion ni recursos. Fije objetivos realistas Especifique claramente cual sera la cualidad medida.
60 Un Diagrama de flujo ayudara muchísimo a la comprensión del problema y las variables en juego, principalmente para los miembros del grupo que no son del sector.
61 Esta etapa es muy importante para la resolución del problema. Aquí los miembros del grupo comenzaran a utilizar su experiencia. Se deberán identificar la mayor cantidad de causas posibles. El método del torbellino estimula la generación de ideas!!!
62 El metodo consta de: * Se genera una ronda imaginaria con los integrantes del grupo. * Cada integrante en su turno emitira una probable causa a su entender. * Solo emitira una causa, no comentarios adicionales. * Todas las causas seran tenidas en cuenta sin descartar ni una por descabellada que parezca. * No cuestionar las causas. * Las causas se anotaran en un listado, numerando causa a causa y si se desea con el autor de la misma. * Si un integrante no tiene mas causas se saltea, hasta que no haya mas causas.
63 Este paso es un aporte del Dr. Kaoru Ishikawa, consecuentemente es conocido tambien como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por tener ese parecido.
64 Busqueda de las Causas Raiz Metodo del Porque? ? ? ? ?
65 Lista de Causas Raiz: Causa NroCausa
66 Lista de Causas Raiz: (ejemplo) Causa NroCausa 1 Falta Capacitacion al personal de planta 2 Asignacion de Recursos a Mantenimiento 3 Falta de Procedimientos Escritos 4 Orden y Limpieza en Produccion 5 Faltan Especificaciones tecnicas en Materias Primas 6 Falta del control de Calidad (lo hace vigilancia) 7 Maquina fuera de ajuste 8 9
67 Las causas fueron el producto de una lluvia de ideas donde todos opinaron, es hora de saber por algun metodo logico que causa en mas importante y cual causa es menos importante Veamos un metodo simple de ponderacion
68 Matriz GUT Gravedad Urgencia Tendencia
69 Matriz GUT CausaGravedadUrgenciaTendencia Causa 1AMB Causa 2 *AAB Causa 3MMM Causa 4BMM Causa 5 ***AAA Causa 6ABB Causa 7BMB Causa 8 **AMA
70 Otra forma de GUT CausaGravedadUrgenciaTendenciaTotal Causa 196318 Causa 299321 Causa 366618 Causa 436615 Causa 599927 Causa 693315 Causa 736312 Causa 896924
71 Pareto dice: ”Analice y comprobara que, el 20% de las causas mas relevantes generan el 80% de los efectos” Bajo estas condiciones debemos atacar las causas 8 y 5 del ejemplo anterior
72 Lo que parece facil no siempre lo es!!!
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74 Unos Sanos Consejos no vienen nada mal Chequee Estandarice Siga Informe Genere Historia