1 TEORIA Y ESTRUCTURA PROFESOR: YANINA VECCHIOLA ABARCA

2 Comportamiento Organizacional“Campo de estudio que investiga el que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organización”. ROBBINS, S. (1996).

3 APLICACIONES DEL C. O. (como disciplina, campo del conocimiento, ...)GESTIÓN CALIDAD, PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD. Desarrollo Organizacional (DO) EMPOWERMENT MOTIVACIÓN TQM, REINGENIERÍA

4 PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES :Relaciones interpersonales. Estructura formal de la organización. Procesos y diseños de trabajo. Tecnología e infraestructura. Recursos utilizados en el logro de objetivos. Medio ambiente.

5 El comportamiento humano en las organizaciones es entendible sólo cuando lo analizamos de manera holística, sistémica, multidisciplinaria e inter - disciplinaria. Las relaciones personas - organización deben verse como un todo.

6 variables independientes variables dependientesModelo de CO variables independientes variables dependientes NIVEL DE SISTEMA ORGANIZACIONAL productividad ausentismo NIVEL DE GRUPO rotación NIVEL INDIVIDUAL satisfacción

7 El objetivo es identificar como los sujetos, los grupos, el ambiente, etcétera influyen en la conducta de los miembros de una organización.

8 Enfasis en el Factor HumanoEntonces nos interesa sobre manera las personas de la organización.

9 ¿Qué hacen los administradores?Planean.- Definición de metas, establecimiento de estratégias y desarrollo de planes para coordinar actividades. Organizan.- Determinar las tareas que se han de realizar, quién las hace, quién reporta a quién y dónde se toman decisiones. Lideran.- Motivan, dirigen a otros, seleccionan los canales de comunicación y resuelven conflictos.

10 Las habilidades técnicas son necesarias pero insuficientes para tener éxito en la administración.Se necesita tener buenas habilidades con la gente.

11 Habilidades Administrativas – R.KatzHabilidades Técnicas Capacidad de aplicar conocimiento especializado Habilidades Humanas Capacidad de trabajar con otras personas Habilidades Conceptuales Capacidad de analizar y diagnosticar situaciones

12 Estudio de Administradores – F. Luthans

13 Tendencias actuales Facultar a la gente a decidir y actuarEstimular la innovación y el cambio Valorar la diversidad El reto para los administradores es estimular la creatividad de los empleados y la tolerancia para el cambio.

14 Tendencias actuales Aumento del Trabajo temporal o a tiempo parcialDisminución de la lealtad de los empleados con las compañías y viceversa. Enfrentar más dilemas éticos

15 Diversidad de Fuerza de TrabajoUno de los desafíos más importante de las organizaciones actuales es adaptarse a gente de que es diferente. Se refiere a grupos heterogéneos en función de raza, sexo, edad, grupo étnico, cultura, etcétera. VALORAR LA DIFERENCIA LA DIFERENCIA COMO UN POTENCIAL Lectura de Diversidad Cultural

16 Tendencias actuales La globalización,La administración de la calidad total, Avances en la tecnología de la información Desarrollo sostenible y sustentable; comportamiento ético en las organizaciones, Miembros de la organización de origen diverso, pluricultural, Desarrollo de competencias, participación plena, alta rotación, “cambio permanente”

17 Conceptos ProductividadMedida de desempeño (incluye eficiencia y eficacia) Eficacia Logro de metas Eficiencia Logro de metas en relación a los insumos utilizados Satisfacción Laboral ¿Que tan contento esta con su trabajo? Rotación ¿Cuánto dura en promedio una persona en 1 puesto específico?

18 UNIDAD 2 : Estructura y Diseño de la Organización Las relaciones estructurales son temas fundamentales para teóricos de la organización y los administradores en funciones. 1) El concepto de Estructura La estructura formal se define de la siguiente forma: 1. El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización más la descripción o guías de puestos. 2. La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas en la organización (diferenciación). 3. La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración).

19 4. Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de laorganización (sistema de autoridad). 5. Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo) . Organización Formal  es la estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficientemente. Organización Informal  se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explícitamente sino que surgen espontáneamente de las actividades e interacciones de los participantes.

20 Autoridad  se refiere a un tipo de relación entre los puestos en laorganización y no se atribuye a ningún individuo en particular. La estructura está directamente relacionada con la asignación de responsabilidades y obligaciones a varias unidades organizacionales. Organigrama  manera característica de describir la estructura, en él se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización.

21 Autoridad  se refiere a un tipo de relación entre los puestos en laorganización y no se atribuye a ningún individuo en particular. La estructura está directamente relacionada con la asignación de responsabilidades y obligaciones a varias unidades organizacionales. Organigrama  manera característica de describir la estructura, en él se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización.

22 Conceptos Tradicionales de la Estructura Organizacional1. Especialización organizacional y división del trabajo La estructura de la organización es un medio primordial para alcanzar las ventajas técnicas y económicas de la especialización y la división del trabajo. 2. El principio de jerarquía Este principio señala que la autoridad y la responsabilidad debe fluir en línea directa y de manera vertical desde el nivel más alto de la organización al nivel más bajo. 3. Autoridad, responsabilidad y obligación La autoridad es el derecho a exigir obediencia de los subordinados con base en el puesto formal y el control sobre las recompensas y castigos.

23 La autoridad y la responsabilidad deben estar directamentevinculadas, es decir, si un subordinado es responsable de realizaruna actividad, debe también recibir la autoridad necesaria. 4. Tramo de Control Se relaciona con el número de subordinados que un superior puede supervisar efectivamente. Está estrechamente relacionado con la estructura jerárquica y la departamentalización. 5. Línea y Staff El staff ayuda y asesora a la línea. El staff es una ayuda para el ejecutivo, una extensión de su personalidad.

24 Dependiendo de las percepciones de las propiedades internas y ambientales, los administradores tienen una gran libertad para tomar decisiones estratégicas para enfrentar diversas situaciones emergentes.

25 Dependiendo de las percepciones de las propiedades internas y ambientales, los administradores tienen una gran libertad para tomar decisiones estratégicas para enfrentar diversas situaciones emergentes. Determinantes del medio tecnológicos psicosociales Percepciones administrativas y decisión estratégica Diseño y Estructura Organizacional

26 Diferenciación  se define como el estado de segmentación delsistema organizacional en subsistemas, cada uno de los cuales tienden a desarrollar atributos particulares en relación con los requerimientos impuestos por su medio externo. En la organización la diferenciación ocurre en dos direcciones: 1. Especialización vertical de las actividades Está representada por la jerarquía organizacional 2. Diferenciación horizontal de las actividades Llamada departamentalización.

27 Diferenciación Vertical  la división vertical del trabajo establece la jerarquía y el número de niveles en la organización. Diferenciación Horizontal  las tres bases principales de la departamentalización son: 1. Función 2. Producto 3. Localización Tanto la diferenciación vertical como la horizontal presentan problemas de coordinación, control y comunicación para las organizaciones. Entre mayor sea la diferenciación, mayor será la potencialidad para que haya dificultades en control, coordinación y comunicaciones.

28 Integración  se define como el proceso para lograr la unidad deesfuerzo entre los diversos subsistemas en el cumplimiento de la tarea de la organización. Las organizaciones establecen varios mecanismos diferentes para lograr la coordinación. Litterer sugiere tres métodos generales: 1. El sistema directivo 2. El sistema voluntario 3. El sistema facilitado Para lograr la coordinación necesaria se debe cumplir con un requisito fundamental: toda organización debe consistir en una estructura de grupo múltiples y sobrepuesta en la que todos los grupos de trabajo utilicen con habilidad el proceso de toma de decisiones.

29 Redes  son personas que hablan entre sí que comparten ideas, información y recursos. La parte importante de la red es el proceso de llegar allí, la comunicación que crea los vínculos entre la gente y grupos de personas. Están estructuradas para transmitir información de la manera más rápida, con mayor tacto y más eficiencia que cualquier proceso que se conozca. Relaciones Horizontales  son aquellas cuyas funciones no son esencialmente las de pasar órdenes a los niveles bajos o pasar información a los de arriba y cuya naturaleza y características no están primordialmente determinadas por el hecho de que un elemento es superior al otro en la jerarquía de la organización. Su función es facilitar la solución de los problemas que surgen de la división del trabajo

30 Características estructurales que influyen en la conducta humanaCaracterísticas Estructurales Explicación Forma en que se diseñan y Diseño de tareas asignan las diferentes labores a los individuos y unidades dentro de la organización. Forma en que se diseñan los Definición de puestos requerimientos y exigencias del puesto. Forma en que las tareas, Composición de unidades funciones y puestos se agrupan de trabajo y deptos para formar la estructura jerárquica

31 En quién se apoya la autoridadRelaciones de autoridad y responsabilidad para el y responsabilidad desempeño y quién reporta a quién. Forma en que la información fluye entre los individuos, Patrones de comunicaciones unidades de trabajo y deptos. en la organización. Medida en que las diversas labores, activs. y procesos Formalización de se formalizan a través de las actividades políticas, procedimientos y reglas. Quién toma las decisiones y a Centralización y qué nivel en la jerarquía, el Descentralización grado de autonomía y libertad en los diversos niveles.

32 Forma en que los sistemas de Sistemas de planeaciónForma en que los sistemas de Sistemas de planeación toma de decisiones y procesos c de control son creados para asegurar y evaluar en la organización el desempeño. Forma en que los sistemas son Sistemas de diseñados para adecuarse a compensación las tareas, responsabilidades y puestos y para recompensar el desempeño eficiente. Dónde se desarrolla un sistema Reclutamiento, selección, para asegurar que se cuente entrenamiento y desarrollo con gente y sea capaz de llenar de carrera los requerimientos del puesto.

33 La vinculación de la organización con el entorno va a estar definida,El diseño Organizacional y los procesos básicos La vinculación de la organización con el entorno va a estar definida, por la organización, en términos de premisas para su decidir. Es importante entonces reflexionar respecto a cuáles son las premisas que guían el decidir en el sistema organizacional: De dónde provienen, Quién la impone, Cuáles son las demandas, Cuáles son los recursos, Cómo deben compatibilizarse unas con otras, Quien decide esto, y Cuáles son los ambientes relevantes de donde se obtiene las premisas.

34 La estructura que adoptan los grupos de trabajo y las organizacionespueden ser más Orgánicas o más Mecánicas, de acuerdo a cómo se inserten en su ambiente y a cómo puedan definir este ambiente. Organización Orgánica: tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa (ambigua) del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada e informal. Organización Mecánica: es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, su división del trabajo es precisa, el ámbito que controla cada ejecutivo y cada persona es estrecho y delimitado, y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada.

35 Estrategias de Diseño OrganizacionalO. Orgánica O. Mecánica Descentralizada Centralizada Pocos Muchos Ambigua Precisa Amplio Estrecho Informal y personal Formal e impersonal Estrategias de Diseño Organizacional Jerarquía de autoridad Reglas y Procedimientos División del Trabajo Ambito de Control Coordinación

36 En términos comunicacionales existen distintos tipos de estructura:Estructura Mecánica: se coordinan centralizadamente esfuerzos independientes, en torno a una tarea común; la capacidad de procesamiento de la información es reducida y hay mayor efectividad en tareas simples. Tiene la siguiente forma: Esta forma es llamada de rueda.

37 Estructura Orgánica: hay esfuerzos altamente interdependientes con interacción frecuente acerca de una tarea común; ha una alta capacidad de procesamiento de la información; es mucho más efectiva en tareas complejas. Este tipo de estructura adopta una configuración comunicacional de todo-canal.

38 Las Configuraciones Básicas de MintzbergMintzberg propone cinco partes básicas que configuran una organización: El Centro de Operaciones o Base Operativa: Los empleados que realizan el trabajo básico relativo a la fabricación de productos y servicios. El Apice Estratégico o Cúspide Estratégica: Los administradores de alto nivel, que tienen la responsabilidad global de la organización. La Línea Media: Los administradores que conectan el centro de operaciones con el ápice estratégico. La Tecnoestructura: Los analistas que tienenla responsabilidad de efectuar ciertas formas de estandarización de la organización. El Equipo de Apoyo y Staff: El personal que trabaja en las unidades de staff, que proporcionan servicios de apoyo indirecto a la organización.

39 Las Seis Partes Básicas de la Organización

40 Configuración Básica según Mintzberg

41 La Estructura Simple

42 La Burocracia Mecanizada

43 La Burocracia Profesional

44 La Estructura Divisional

45 La Adhocracia

46 Mecanismos Básicos de Coordinación

47 La Adaptación Mutua

48 La Supervisión Directa

49 La Estandarización del Trabajo

50 La Estandarización de la Producción

51 La Estandarización de las Habilidades

52 La Estandarización de las Normas

53 La Estructura Organizacional: Sus Determinantes y ResultadosCausas: Estrategia Tamaño Tecnología Entorno Control del Poder Determinan Estructura: Complejidad. Formalización. Centralización Se combinan para formar Diseños Mecanicistas: Burocracia Mecanizada. Burocracia Profesional. La Estructura Divisional. Orgánicos: Estructura Simple. Adhocracia Conducen a Moderadores Preferencias Individuales Percepciones Rendimiento Y Satisfacción

54 Tecnología Tecnología y Organización La organización no es simplemente un sistema social o técnico. Requiere estructurar e integrar las actividades humanas en torno a diversas tecnologías. 1) El concepto de Tecnología Definición  “es la organización y aplicación de conocimiento para el logro de fines prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados ”. Tecnología de Organización  conjunto de técnicas utilizadas en la transformación de insumos en productos.

55 2) Tecnología AceleradaEl ritmo del cambio tecnológico se está acelerando. Los cambios tecnológicos y científicos se difunden más rápidamente por toda la sociedad en estos tiempos. 3) Las Organizaciones son creaciones y aplicación de tecnología. 4) Clasificación de los sistemas técnicos Existe una creciente tendencia a clasificar las organizaciones en términos de su sistema técnico. Muchos autores han utilizado la tecnología como la base para el análisis de las organizaciones:  James D.Thompson Afirma que las organizaciones con problemas de ambiente y tecnológicos similares deben presentar una conducta similar.

56  Perrow Sugiere que hay dos dimensiones de tecnología basadas en los problemas asociados con el procesamiento de insumos de materias primas: 1) Si los problemas son comunes o excepcionales. 2) El grado en que los problemas pueden ser resueltos con medios conocidos y analizables.

57 Clasificación de las TecnologíasM E N S O C P L J A COMPLEJA Tecnología Avanzada Proceso Continuo Producción en masa, líneas de ensamble Pequeñas Remesas SENCILLA Oficio Herramienta-Persona básico ESTABLE DINÁMICA DIMENSIÓN DINÁMICA

58 5) Efecto del sistema técnicoAl estudiar la influencia de la tecnología, debemos tener en mente que la tecnología y otros insumos están relacionados de manera independiente. Las tres formas básicas en que la tecnología influye en el comportamiento a través de sus efectos en otros insumos son: La tecnología es un factor determinante de los insumos humanos requeridos por una organización y, por tanto indirectamente, de la predisposición de los empleados. 2. La tecnología es un factor determinante de ciertas características generales de la estructura y los procedimientos de la organización. 3. La tecnología es un factor determinante inmediato de los diseños de trabajo individual y de grupo y, por lo tanto, en forma indirecta determina las normas y la estructura social.

59 Una serie de investigaciones respecto a la relación entre tecnologíay estructura arrojó la clasificación de la tecnología en tres componentes: 1. Tecnología Operativa  es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. 2. Tecnología de materiales  se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. 3. Tecnología de conocimiento  se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización.

60 Una serie de investigaciones respecto a la relación entre tecnologíay estructura arrojó la clasificación de la tecnología en tres componentes: 1. Tecnología Operativa  es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. 2. Tecnología de materiales  se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. 3. Tecnología de conocimiento  se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización.

61 Una serie de investigaciones respecto a la relación entre tecnologíay estructura arrojó la clasificación de la tecnología en tres componentes: 1. Tecnología Operativa  es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. 2. Tecnología de materiales  se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. 3. Tecnología de conocimiento  se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización.

62 Una serie de investigaciones respecto a la relación entre tecnologíay estructura arrojó la clasificación de la tecnología en tres componentes: 1. Tecnología Operativa  es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. 2. Tecnología de materiales  se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. 3. Tecnología de conocimiento  se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización.

63 La tecnología afecta a los miembros de las organizaciones endiversas formas: Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especialización. b) Determina el tamaño y la composición del grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y supervisores. Empleo Cambio Crea inseguridad y ansiedad Tecnológico Trabajadores

64 Hackman y Oldham han desarrollado un modelo de característicasde empleo, que ayudan a clarificar esta relación. Sugieren las cinco grandes dimensiones laborales: 1. Variedad de habilidades Grado en el que un empleo requiere una variedad de actividades diferentes para realizar el trabajo, que incluye diversos talentos y habilidades del individuo. 2. Identidad de la tarea Medida en la que el empleo requiere la terminación de una pieza de trabajo “completa” e identificable; es decir, hacer un trabajo desde el principio hasta el fin con un resultado visible.

65 3. Importancia de la tareaMedida en la que el empleo tiene un efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras personas, ya sea en la organización inmediata o en el ambiente externo. 4. Autonomía Grado en el que el empleo ofrece una libertad sustancial, independencia y discreción para el individuo en la programación del trabajo y en la determinación de los procedimientos que serán utilizados para realizarlo. 5. Retroalimentación Grado en que la realización de las actividades laborales requeridas por el empleo hace que el individuo obtenga información clara y directa sobre la efectividad de su desempeño.

66 Los sistemas administrativos según su adaptación a al tecnologíaque posean, se clasifican en: Mecanisistas  Sistemas administrativos adaptados a un sistema estable. 2. Orgánicos  Sistemas administrativos mejor adaptados a las condiciones del cambiente medio ambiente y la tecnología La mayor importancia de la computadora está en el hecho de que sustenta una de las funciones más importantes de la organización: la administración de la información. Información  datos reunidos, organizados, interpretados y transmitidos en forma tal que refuerce la eficiente toma de decisiones.

67 UNIDAD 4 PODER Y LIDERAZGO

68 Poder Capacidad de influir en el comportamiento de otra persona, de manera que haga cosas que no haría en otro caso.

69 Poder: tipología Coercitivo De recompensa Legítimo De ExpertosDe referencia French y Raven, 1968

70 Poder La dependencia es la clave del poderA mayor dependencia de B hacia A, mayor es el poder que tiene A sobre B. Claves de la dependencia: Importancia Escasez Insustituibilidad (elasticidad del poder)

71 Poder y Política Advertencia: investigar más sobre este punto. (enfoque hacia la politiquería) El comportamiento político esta dado por las actividades que no se requieren como parte del papel formal de una organización, pero que influyen, o tratan de influir, en la distribución de beneficios y perjuicios dentro de la organización.

72 ¿Poder igual a Liderazgo?¿Cuáles son las diferencias? ¿Cuáles son las semejanzas?

73 Poder Liderazgo No requiere iguales metas No se preocupa por convencerSe basa en tácticas de dependencia Requiere compatibilidad Se preocupa por la influencia Se basa en tácticas de influencia personal

74 Poder y Liderazgo Lo óptimo es combinar las posibilidades del poder con el desarrollo del liderazgo. El uso del poder sin “facilitadores” puede causar malestar en la organización. Caso Práctico: Un alumno del curso de Lenguaje 1 de la USIL hace “todo lo necesario” para que lo “bote del curso”. ¿Cómo puedo optimizar mi actuación para botarlo utilizando el Poder y el Liderazgo? (Ud. profesor).

75 Tácticas de poder Más populares Menos popularesInfluir sobre los superiores Razón Coalición Amistad Negociación Asertividad Mayor Autoridad Influir sobre los subordinados Razón Asertividad Amistad Coalición Negociación Mayor Autoridad Sanciones Menos populares

76 Habilidad de influir en un grupo para que alcance metasLiderazgo Habilidad de influir en un grupo para que alcance metas

77 Enfoques del liderazgoEs abundante la literatura sobre liderazgo, algunos autores pueden contradecir lo que otros proponen. Nosotros vamos a presentar solo unos cuantos enfoques. .

78 Teoría de los Razgos Rasgos: físicos, inteligencia, personalidad, desempeño de tareas, sociales. En el estudio NO se detectó algún rasgo que determine qué hace a un Líder.

79 Teoría de los Razgos SI se observó que la capacidad de un Gerente para Supervisar es la característica aislada mas resaltante saltante para tener un alto desempeño; los otros factores como la inteligencia, iniciativa y confianza en sí mismos no son tan importantes.

80 Teorías de ComportamientoCiertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. La clave era observar el comportamiento. A diferencia de la teoría de los razgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser líderes

81 Liderazgo centrado en subordinados.Continuo de la Conducta de Liderazgo Liderazgo centrado en el jefe. Liderazgo centrado en subordinados. Uso de la autoridad Área de libertad Gerente permite a empleados operar dentro de los límites definidos por un superior Gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios Gerente “vende” la decisión Gerente define los límites y pide a gente tome decisión Gerente toma una decisión y la anuncia

82 Estudios de Ohio State A fines de los años 40Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos: Estructura de inicio alto o bajo Consideración alto o bajo

83 Estructura de Inicio Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de metas. Asigna tareas específicas Enfatiza el cumplimiento de fechas límites Espera que los trabajadores mantengan su desempeño

84 Consideración Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mútua, repeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.

85 Resultados de los estudios de OhioUn estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas. Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etcétera. Se evidenció que era importante considerar la situación

86 Estudios de U.of MichiganRealizados en el Survey Research Center. Con un enfoque similar al anterior llegaron a encontrar dos dimensiones: Orientado al empleado Orientado a la producción

87 Orientado a la producciónOrientado al empleado Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales Orientado a la producción Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo

88 Resultados: ¿orientado al empleado o a la producción?Mayor productividad del grupo Mayor satisfacción en el puesto Baja producción de grupo Menor satisfacción en el puesto

89 Resultados Orientado al empleado Orientado a la producciónMayor productividad del grupo Mayor satisfacción en el puesto Baja producción de grupo Menor satisfacción en el puesto

90 Grid administrativo – Blake y MoutonExposición sobre entrevistas de Blake y Mouton. Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.

91 E. Conductual: Rejilla Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton)Administración Club Campestre Administración en Equipo 1,9 9,9 Hombre organización Interés por las personas 5,5 1,1 9,1 Administración laissez-faire Autoridad Obediencia Interés por la producción

92 Grid de Blake y Mouton 1,1: Se hace el mínimo esfuerzo1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo 5,5: Hay una preocupació media en el trabajo y la producción 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organización

93 Sobre el Grid de Blake y MoutonHay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz en todas la situaciones

94 Estudios EscandinavosLos estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo actual más cambiante. Su premisa es que un líder orientado al desarrollo debe ser más exitoso en un mundo más dinámico

95 Líder orientado al desarrolloLíder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la generación e implantación del cambio. Los resultados muestran que esta es una dimensión distinta, y que estos líderes tienen subordinados más satisfechos y que tienen un mejor concepto del líder.

96 Enfoque conductuales Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones.

97 Teorías de ContingenciaEnfocan la situación como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo Señores, ¡esta es una reunión de Directorio!,¡ no están en su cocina!.

98 Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamenteModelo de Fiedler Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados, el grado en que la situación le da el control y la influencia al líder. Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamente

99 Modelo de Fiedler Relación líder-miembroGrado de confianza, confiabilidad y respeto. Estructura de la tarea Procedimientos establecidos o no. Poder del Puesto Influencia derivada de la estructura de la organización

100 Resultados de Fiedler

101 Teoría de los Recursos CognoscitivosSe baso en una reformulación de la teoría de Fiedler junto con su socio García. El desempeño eficaz depende de formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y después comunicarlos por conducto de un comportamiento directivo.

102 Teoría de los Recursos Cognoscitivos3 predicciones: 1.- El comportamiento directivo resulta en un buen desempeño sólo si está vinculado con mucha inteligencia y un ambiente que apoya sin tensiones.

103 Teoría de los Recursos Cognoscitivos2.- En situaciones de tensión, hay una relación positiva entre experiencia en el puesto y desempeño. 3.- Las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo, cuando no hay tensión

104 Teoría de los Recursos CognoscitivosLos autores reconocen que no hay evidencia abrumadora de su propuesta.

105 Teoría del Intercambio Líder - MiembroLos líderes se crean una relación fuerte con algunos subordinado, y los subordinados que tienen mejor relación con el líder tendrán más altas calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción con su superior.

106 Teoría Trayectoria-MetaDesarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, más la teoría de las expectativas de la motivación. El líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura.

107 Teoría Trayectoria-MetaEl líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del subordinado depende de su desempeño. Y proporciona la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias.

108 Teoría Trayectoria-MetaHouse encontró 4 tipos de liderazgo: Líder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados) Líder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados) Líder Participativo (consulta para decidir) Líder orientado a la realización El líder muestra un estilo dependiendo de la situación

109 Teoría Trayectoria-MetaEjemplos de hipótesis: El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión. El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando las tareas son estructuradas

110 Teoría Trayectoria-MetaEjemplos de hipótesis: El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados.

111 Modelo Líder-ParticipaciónDesarrollada por Victor Vroom Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.

112 Modelo Líder-ParticipaciónSu modelo es un complejo árbol de decisiones Vroom junto con Arthur Jago han revisado este modelo.

113 ¿Necesitan un líder trabajadores altamente capacitados y con una organzación horizontal (p.e. de equipos)?

114 En ocasiones el liderazgo no importaPuede ser o no ser cierta la creencia de que algún estilo de liderazgo siempre será eficaz independientemente de la situación. Algunas veces el liderazgo no causa ningún efecto o puede ser neutralizado (no causa efecto positivo ni negativo) y otras veces es sustituído y por tanto innecesario.

115 Teoría de la Atribución del LiderazgoEl liderazgo es simplemente una atribución que hacen la gente respecto de otros individuos. Los resultados tienden a ser atribuídos al líder, sean buenos o malos. El liderazgo es visto como una explicación para el resultado organizacional.

116 Teoría del Liderazgo CarismáticoLos seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos.

117 Teoría del Liderazgo CarismáticoEs una extensión de la teoría de la atribución. Ejemplos: Kennedy, Dr.King, Martín Naranjo (SBS), Ross Perot, Jan Carlzon, Bolivar...

118 Teoría del Liderazgo CarismáticoCaracterísticas: Visión compulsiva Facilidad para la comunicación Consistencia Capitalizan sus puntos fuertes Metas claras Autoconfianza Agentes de cambio Sensibilidad al ambiente

119 Teoría del Liderazgo CarismáticoLos estudios muestran que estos líderes tienen subordinados más motivados y satisfechos. Recomendamos que revisen en Temas complementarios “El Inconsciente”. Allí encontraran claves para la empatía, y una comunicación “carismática”.

120 Relación vrs. transformaciónLiderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional

121 Líder transaccional Recompensa contingente: premio por resultados.Administración por excepción: Es correctivo. Deja hacer: evita tomar decisiones.

122 Líder transformacionalCarisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiración: Comunica altas expectativas. Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solució cuidadosa de problemas. Consideración Individualizada hacia los subordinados

123 Teoría situacional de Hersey y BlanchardSe enfoca en la disposición de los seguidores. Existe una amplia aceptación pese a una verificación limitada. Es importante la preparación o madurez de los seguidores. Utiliza las dimensiones de Fiedler (+alto o bajo)

124 Teoría situacional de Hersey y BlanchardEl Comportamiento del líder es eficaz dependiento de la relación, de la tarea y de la capacidad y voluntad de los subordinados. Hay 4 conductas posibles del líder. Cada una tiene su escenario óptimo.

125 Teoría situacional de Hersey y Blanchard1.- Hablar (directivo): alta tarea – baja relación 2.- Vender: alta tarea – alta relación 3.- Participar (líder como facilitador): baja tarea – baja relación 4.- Delegar (poco apoyo): baja tarea – baja relación

126 Teoría situacional de Hersey y BlanchardDefinen 4 etapas de preparación de los seguidores: La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad. La gente es incapaz, pero esta dispuesta a asumir su trabajo. La gente es capaz, pero no esta dispuesta. La gente es capaz y esta dispuesta.

127 ¿Qué piensan? ¿Existe una base biológica para el liderazgo?

128 ¿Esta el liderazgo determinado biológicamente?Estudios hechos con primates han demostrado que los líderes o dominantes (machos o hembras) tienen un nivel más alto de serotonina y testosterona.

129 Unidad 5 Motivación

130 CONCEPTOS Motivo: es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o por lo menos que de origen a una propensión a un comportamiento específico. Motivación: fuerza dinámica que conduce a la acción. Fuerza quemueve a la acción. Problema de la motivación: no solo se remite a motivar a las personas a pertenecer al sistema, sino que también hay que motivar a las personas que ya han ingresado a la organización, adicionalmente, para que cumplan su rol de la mejor manera posible, tanto en calidad como en cantidad .

131 Motivación Es un término general que se aplica a impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares que guían la conducta.

132 Motivación Es un factor, de entre otros, que interviene en el desempeño personal Es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones

133 El Proceso de la MotivaciónSatisfacción Acciones Tensiones Deseos Necesidades

134 Satisfacción Acciones Tensiones En Marketing podemos atacar un eslabón específico. Deseos Necesidades La Necesidad se convierte en Deseo, el cual nos causa una Tensión por alcanzar el objeto del deseo. Esta tensión nos lleva a realizar Acciones para finalmente experimentar la satisfacción o placer.

135 Motivadores Recompensas o incentivos para guiar la conducta de las personas y priorizar las motivaciones. Ejemplos: Premios, dinero, reconocimiento, etcétera.

136 Teoría de la Jerarquía de Necesidades – Abraham MaslowLas Necesidades son como escalones, para llegar a las superiores debemos haber satisfecho (alcanzado) las primeras. Además una vez satisfecha una necesidad nos urge satisfacer la siguiente. Fecha de origen: Década del 50

137 Maslow de estima De aceptación o asociación de seguridadNecesidades fisiológicas de seguridad De aceptación o asociación de estima Auto realiza ción

138 Teoría de la Jerarquía de NecesidadesFisiológicas, 2. De seguridad, 3. Sociales, 4. De estima, 5. De Autorrealización. Las necesidades inferiores se satisfacen internamente. Las necesidades superiores se satisfacen externamente.

139 Teoría de Maslow La investigación no ha demostrado la validez de los supuestos de Maslow. Sin embargo sus ideas fueron el punto de partida en los estudios sobre Motivación.

140 Mc Gregor: Teoría X e Y X: Los seres humanos sienten un desagrado inherente hacia el trabajo,y su pueden, lo evitaran. Y: Los seres humanos en condiciones apropiadas tienden a estar motivados y realizarse en el trabajo

141 Mc Gregor: Teoría X e Y Las teorías X e Y son suposiciones y no se basan en investigación. No hay una escala continua entre X e Y, son 2 puntos de vista divergentes.

142 Herzberg: Motivación - HigieneElemento de Motivación: Si no lo doy no pasa nada. Pero si lo doy logro motivación. Elemento de Higiene: Si lo doy no pasa nada. Pero si no lo doy frustro o desmotivo. Lectura de Herberg de HBR.

143 ¿Cuáles son factores de Higiene y cuáles de motivación?Trabajo desafiante Calidad de la supervisión Seguridad de empleo Sueldos Reconocimiento Progreso

144 ¿Cuáles son factores de Higiene y cuáles de motivación?Trabajo desafiante M Calidad de la supervisión H Seguridad de empleo H Sueldos H Reconocimiento M Progreso M

145 Motivación - Higiene La estabilidad laboral ha sido un factor de higiene. Sin embargo actualmente las expectativas limitadas en un empleo hacen que la estabilidad en el puesto pueda ser un factor de Motivación.

146 ERG Padre = Clayton Alderfer, concuerda con Maslow pero descompone las escalas en sólo tres: Existenciales = las fundamentales de Maslow Relación = de relaciones interpersonales Crecimiento ( Growth ) = de creatividad personal

147 ERG A diferencia de Maslow, Alderfer considera que si las necesidades superiores se ven frustradas, renacerán las inferiores, a pesar que ya estaban satisfechas. Maslow pensaba que una vez satisfecha, la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta.

148 Logro, Poder, AfiliaciónDe McLelland y Atkinson Logro = Impulso por destacar se relaciona con el grado de motivación que tienen las personas para realizar sus tareas. Existe correlación entre esta necesidad y alto desempeño Afiliación = Pertenecer y se aceptado por un grupo. Poder = Deseo de influenciar sobre la conducta de los demás.

149 Motivación Intrínseca Estudio por que quiero aprenderTrabajo por que me gusta Extrínseca Estudio por las notas Trabajo por que tengo que pagar cuentas

150 Los Optimistas y la motivación.Una tendencia actual es aplicar escalas de optimismo para selección de personal. Los optimistas tienen una alta motivación intrínseca. Los optimistas se automotivan y tienen una mejor disposición para el trabajo.

151 Teoría de la Evalúación CognoscitivaSi otorgamos recompensas extrínsecas a quienes ya recibían recompensas intrínsecas, entonces, reduciremos el nivel de motivación. Las investigaciones apoyan este supuesto.

152 Teoría de la Fijación de MetasDe Edwom Locke La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas difíciles incrementan el empeño contrariamente a las fáciles. La retroalimentación mejora el desempeño.

153 Teoría de la Fijación de MetasSupone el compromiso del individuo con la meta. La autoeficacia es fundamental. La cultura influye sobre la fijación de metas. No es lo mismo Perú que USA. Autoeficacia = Creencia del individuo que es capaz de realizar una tarea.

154 Teoría del ReforzamientoLo fundamental son las consecuencias de nuestros actos. Se basa en los principio psicológicos de Modificación de Conducta Aplicar un reforzador para las conductas que queremos incrementar Criterios: Inmediato, Sistemático.

155 Teoría de la Equidad Las personas comparan los insumos y el producto de su trabajo con los de otros individuos. El individuo se compara con otros. Tendencia: las personas prefieren comparase con alguien del mismo sexo.

156 Teoría de las ExpectativasLas personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones contribuirán a lograrla. Victor H. Vromm Fuerza (intensidad de la motivación) = expectativa x valor

157 Teoría de las ExpectativasSe basa en 3 relaciones: Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo que esforzar para lograrlo? Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto esfuerzo tendre la recompensa? Recompensa-Metas Personales: ¿Me interesa la recompensa? Fuerza (intensidad de la motivación) = expectativa x valor

158 Teoría de las ExpectativasAyuda a entender cómo calculan algunos trabajadores cuál es el mínimo esfuerzo que necesita hacer.

159 Modelo de W. Porter y LawlerLa cantidad de esfuerzo depende del valor de la recompensa más la cantidad de energía que la persona cree que necesita y la probabilidad de recibir la recompensa. El historial de desempeño real influye a su vez sobre la percepción de esfuerzo requerido y la probabilidad de recibir la recompensa.

160 W Porter y Lawler Valor de las recompensas Recompensa percibidacomo equitativa Habilidad para realizar la tarea Esfuerzo Logro del desempeño Recompensas Intrin/Extrin. Satisfacción Percepción de la tarea Probabilidad percibida de esfuerzo - recompensa

161 Algo más que MotivadoresParticipación.- Involucrar a los empleados tiene el efecto de motivarlos. Aunque no todos están interesados o en condiciones de ser involucrados.

162 COMUNICACIÓN

163

164 Comunicación La comunicación es la transferencia de información y el entendimiento del significado mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje Fuente codificación canal decodificación receptor retroalimentación El proceso de la comunicación es el que se muestra en la gráfica anterior Ruido

165 Comunicación La comunicación puede tener una dirección ascendente, descendente o lateral Puede estar compuesta por redes formales (parte de la estructura) o redes informales (mediante rumos o chisme) Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales el mensaje es trasmitido a través del movimiento, señales, expresiones faciales, etc. Los canales pueden ser riqueza del canal tipo mensaje medio información Riqueza no rutinario ambiguo conversación cara a cara teléfono correo electrónico memorandos pobreza rutinario panfletos y/o boletines claro

166 Barreras de la comunicaciónFiltración Percepción selectiva Defensa Lenguaje

167 La Comunicación InterpersonalFunciones de la comunicación : Cumple 4 Funciones principales en un grupo u organización 1. Sirve para controlar la conducta de los miembros 2. Fomenta la motivación 3. Escape para la expresión emocional de sentimientos y satisfacción de necesidades sociales . 4. Facilita la toma de decisiones

168 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALLa comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia el medio ambiente. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado. La comunicación organizacional, implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades. La comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes

169 Flujos de la ComunicaciónLos flujos de la comunicación en una organización se producen a través de redes Redes Formales: siguen el camino trazado por la relación de los roles definidos en el organigrama Redes Informales: surgen al interior de la organización, sin planificación y al margen de los conductos oficiales

170 PRESIDENTE ADMINISTRADOR GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE VENTASCONTADOR JEFE DE OFICINA QUIMICO MEZCLADOR DE MAT. JEFFE DE OPERACIONES DE EMPAQUE VENDEDOR DACTILO- GRAFA DACTILO- GRAFA OPERADOR EMPAQUE Y DESPACHO ORG. FORMAL ORG. INFORMAL

171 Flujos de Comunicación Interna en una OrganizaciónHACIA ARRIBA INTERNA EXTERNA HACIA ABAJO Entorno Entorno CRUZADA HORIZONTAL HORIZONTAL

172 Comunicación DescendenteEs la dimensión de canales formales más frecuentemente estudiada La autoridad, la tradición y el prestigio, son evidenciados en las comunicaciones descendentes Incluye los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados

173 Tipos de comunicaciones descendentesInstrucciones laborales (tarea específica) Exposición razonada de los trabajos (relación con otras tareas de la organización) Procedimientos y prácticas (políticas, reglas, regulaciones, beneficios etc.) Feedback (elogio del trabajo individual) Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la “misión y visión, relacionándola con objetivos)

174 Problemas del flujo comunicacional descendenteConfianza en métodos de difusión que dependen de soporte tecnológico en reemplazo de contactos personales Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan desechando la información Oportunidad de la Información. Sopesar las consecuencias de entregar una determinada información en un momento dado (problemas personales o al interior de los equipos) Filtración: Exceso de eslabones de la red y desconfianza entre supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal interpretar la comunicación

175 Comunicación AscendenteFluye desde los subordinados hacia la jefatura (preguntas, sugerencias, plantear problemas) Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un real interés de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensión en las relaciones interpersonales (buzón de sugerencias, charlas o reuniones de carácter informal y política de puertas abiertas)

176 Comunicación HorizontalIntercambio lateral de mensajes Se da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro de la organización Mensajes dicen relación con la tarea o con factores humanos (coordinación, participación en la información, solución de problemas o arreglo de conflictos)

177 Organización Informal

178 Redes: Formal- InformalOrganización es dinámica y debe reaccionar ante un entorno cambiante Red formal está basada en el organigrama, suele tener un funcionamiento relativamente estático Redes informales son flexibles, rápidas y transmiten la información con bastante exactitud

179 FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALESSirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo Es un intento de parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organización, para controlar las condiciones de su existencia Actúa como un mecanismo para la expresión de las relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan.

180 CANALES INFORMALES DE COMUNICACIONCanales informales son rápidos Poseen un alto grado de selectividad y discriminación En general operan principalmente en el lugar de trabajo Los sistemas de comunicación formal e informal tienden ambos a ser activos o inactivos Keith Davis

181 REDES INFORMALES son exactas (80%)contienen mucha información (ej. No te matricules en este curso, he sabido que los exámenes son muy difíciles) su difusión no sigue una serie en cadena, sino que cada eslabón tiende a formar un “racimo” como atributo negativo estas redes de difusión son utilizadas a veces para propagar rumores falsos

182 EL RUMOR “enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser creído, transmitido de una persona a otra, normalmente de boca en boca, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. (Allport y Postman) “ declaracióndestinada ser creída, que se refiere a la actualidad y se difunde sin verificación oficial. (R. Knapp) un informe o una explicación no verificada que circula de una per-sona a otra y se refiere a un objeto, acontecimiento o cuestión de interés público. (Peterson y Girst) “los rumores son noticias improvisadas que resultan de un proceso de discusión colectiva, en cuyo origen hay un acontecimiento impor-tante y ambiguo”. (T. Shibutani)

183 Elementos que influyen en la comunicación1.- Las experiencias previas 2.-Se escucha lo que se quiere oír 3.-Valoramos el mensaje de acuerdo a la evaluación quehacemos del emisor 4.-Las mismas palabras pueden significar cosas distintas para diferentes personas 5.-Las diferencias de status pueden ser percibidas como amenazantes por las personas de niveles inferiores

184 Habilidades necesarias para una comunicación interpersonaleficaz 1.-Atención y escucha 2.-Respeto 3.-La concreción 4.-La empatía 5.-La genuinidad 6.-La inmediatez o proximidad 7.-La confrontación

185 El conflicto Conflicto: proceso que comienza cuando una persona siente que otra a afectado o esta a punto de afectar negativamente sus intereses. El efecto del conflicto varía según el punto de vista por el cual sea mirado, por ejemplo, desde el punto de vista tradicional el conflicto es algo negativo y entorpece el trabajo, pero desde el punto de vista de las relaciones humanas, la cual es una visión más moderna acepta el conflicto como algo natural e inevitable en cualquier grupo, el punto de vista interrelacionalista va más allá y considera el conflicto como una fuerza positiva y además lo considera “absolutamente necesario ” para un desempeño eficiente del grupo

186 Etapas del proceso conflictoEl conflicto Etapas del proceso conflicto

187 El conflicto En la etapa de “intenciones” se decidirá la forma de actuar frente a un conflicto determinado, éstas decisiones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento, esta pueden variar como sigue:

188 El conflicto Competencia: deseo de satisfacer los intereses propios, independientemente del impacto sobre la otra parte en el conflicto. Colaboración: Situación en que las partes de un conflicto desean cada una satisfacer totalmente las preocupaciones de todas las partes. Evasión: Deseo de retirarse de un conflicto o de suprimirlo. Complacencia: Disposición de una parte en un conflicto para colocar los intereses del oponente por encima de los propios. Arreglo con concesiones: Situación en que cada parte en un conflicto está dispuesta a ceder algo.

189 El conflicto El resultado de un conflicto puede ser funcional o disfuncional. Un conflicto disfuncional es aquel en el que el resultado no trae nada positivo, por el contrario produce perdidas de recursos, genera problemas y tensión. Conflicto funcional es aquel que produce sinergias, es necesario poner todos los esfuerzos por resolver los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr un resultado funcional. La carencia de problemas no es positiva, sino muestra un estado de “statu quo”, de falta o evasión del debate, esto no aporta a la organización. Si esto sucede, se deben aunar esfuerzos para “crear conflictos funcionales”.

190 El conflicto y el desempeño unitario

191 La negociación La negociación (o regateo) es un proceso en que dos o más partes intercambian bienes o servicios, con un claro empeño en el acuerdo entre la tasa de intercambio. Al negociar se pueden adoptar estratégicas de regateo, este regateo puede ser distributivo o integrativo, cuyas características son:

192 La negociación En el proceso de regateo se deben considerar los intereses de ambas partes, el delimitar y considerar estos intereses permite objetivizar el blanco y lograr una negociación más efectiva. El acuerdo tras una negociación se logra dentro de una zona intermedia entre los interes de las partes.

193 La negociación El proceso de negociación considera las siguientes etapas: Preparación definición de las aclaración y Planeación reglas del juego justificación Cierre e regateo y implantación solución de problemas

194 La negociación Los prejuicios en la toma de decisiones, los que afectan negativamente en la negociación. Las características de personalidad de los negociantes, lo que hace variar los intereses, motivaciones y percepciones frente a la negociación. El estilo de negociación varía según la cultura. Si la negociación directa no tiene solución, ésta puede ser apoyada por un tercero, el cual puede cumplir con uno de estos cuatro papeles: Mediador Árbitro Conciliador consultor

195 CAMBIO ORGANIZACIONALProfesor: Yanina Vecchiola Abarca

196 ¿Ha sido siempre un problema el asunto del cambio organizacional?¿Desde cuándo ha sido relevante el tema del cambio en las organizaciones?

197 El asunto del cambio en las organizaciones sólo se ha visualizado como “problema” en las últimas décadas, a partir de transformaciones en la dinámica del cambio en la sociedad.

198 LA ORGANIZACIÓN PERCIBE EL CAMBIO COMO UN TEMA RELEVANTE SÓLO CUANDO LA REALIDAD ORGANIZACIONAL ES EXPLICADA DESDE UNA PERSPECTIVA SISTÉMICA.

199 La realidad organizacional tiene diferentes paradigmas y perspectivas desde donde puenden interpretarse.

200 Y cada uno de ellos representa una forma particular de interpretar el “mundo organizacional” y de darle sentido a la realidad de la empresa.

201 Perspectivas explicativas de la organización

202 El asunto del cambio en las organizaciones sólo se ha visualizado como “problema” en las últimas décadas, a partir de transformaciones en la dinámica del cambio en la sociedad.

203 EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ESEL SISTEMA ORGANIZACIÓN DEBE ADAPTARSE PERMANENTEMENTE A SU ENTORNO. EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ES LA SOCIEDAD

204 Revolución IndustrialPrimera Revolución Segunda Revolución Tercera Revolución

205 Primera Revolución IndustrialLa llamada primera revolución industrial trae con sigo un desorden generalizado a todos los ámbitos de la vida : Paso de una sociedad estamental o de castas a una de clases; Ruptura de las jerarquías tradicionales; Creación de situaciones de inadaptación y alienación para los trabajadores; Situaciones de miseria social para los trabajadores;

206 En síntesis, podemos decir que estamos en presencia de una dinámica acelerada de cambio en las organizaciones, gatillada por cambios en la sociedad, y que son de tipo políticos, sociales, económicos y culturales.

207 En este contexto diremos que:EL CAMBIO (planificado) EN LAS ORGANIZACIONES NO ES UN “LUJO”, SINO UNA NECESIDAD. Éste representa una vía de supervivencia (adaptación) de la organización, en un entorno complejo en permanente transformación.

208 FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONALComposición etarea de la pob. Inmigración. FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Automatización de procesos. Nuevas máquinas. Nuevas técnicas ¡SE CREA LA NECESIDAD DE CAMBIO! Guerra Nuevas normas ambientales Factores demográficos Cambios tecnológicos Cambios en el mercado Presiones sociales o políticas FUERZAS EXTERNAS Nuevos competidores Recesión Fusiones y Adquisiciones ¿Cuándo cambiar? Insatisfacción laboral Ausentismo Productividad Problemas y perspectivas de Recursos Humanos Conducta y decisiones directivas. FUERZAS INTERNAS Conciencia de... Conflicto Reorganización estructural.

209 Tipos de cambio Alto Grado de complejidad, coste e incertidumbreIntroducción de una práctica nueva para la organización Alto Volver a introducir una práctica ya conocida Grado de complejidad, coste e incertidumbre Potencial de resistencia al cambio CAMBIO ADAPTATIVO CAMBIO INNOVADOR CAMBIO RADICALMENTE INNOVADOR Introducción de una práctica nueva para la industria Bajo

210 Características del Cambio OrganizacionalAmbiente interno/externo “Los cambios al interior de la organización se producen como consecuencia del impacto que tienen, en la organización, las modificaciones del ambiente, entendiendose por tal al ambiente más amplio, a la cultura, a otras organizaciones y también a los propios miembros de la organización, que constituyen el ambiente interno de ésta, con la cual se encuentra en una relación de acomplamiento estructural.”

211 ¡Las personas crecen y se desarrollan!Las personas (trabajadores y empleados) también cambian y estan en un proceso de adaptación constante con la organización. ¡Las personas crecen y se desarrollan!

212 Características del Cambio Organizacional“...El que sean sistemas determinados estructuralmente quiere decir que todos los cambios que la organización experimenta son cambios de estado, posibles en su estructura y que lo posibilitan momento momento.”

213 ”Sólo pueden ver lo que pueden ver”.Los sistemas vivos estan determinados por su estructura. ”Sólo pueden ver lo que pueden ver”.

214 EL CAMBIO COTIDIANO ES IMPERCEPTIBLE.CARACTERÍSTICAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EL CAMBIO COTIDIANO ES IMPERCEPTIBLE. ¡NUESTRA REALIDAD COTIDIANA ES “TRANSPARENTE”!

215 CAMBIO ORGANIZACIONALEL CAMBIO OMNIPRESENTE EL CAMBIO INEVITABLE EL CAMBIO DETERMINADO ESTRUCTURALMENTE EL CAMBIO PERMANENTE EL CAMBIO ES IMPERCEPTIBLE

216 Si el cambio es inevitable y se produce siempreSi el cambio es inevitable y se produce siempre... ¿PARA QUE PLANIFICAR EL CAMBIO?

217 El cambio espontáneo y libre, significa dejar a la organización “como un barco a la deriva”.Los subsistemas no se desarrollan al mismo ritmo; las partes del sistema se relacionan de diferentes maneras con el entorno. Tampoco se desarrollan con una “visión futura” y, de existir, probablemente no sea compartida. La organización queda a merced de intereses individuales, la acción aislada de “caudillos” o, simplemente, la fortuna.

218 EL CAMBIO PLANIFICADO Proceso Estado Actual Agente de Cambio ESTADOENTORNO ENTORNO Etapas del Proceso Estado Actual ESTADO DESEADO

219 Diagnóstico Visión de Futuro Proceso Aprendizaje Interno AgenteEstado Actual Visión de Futuro Estado Deseado Proceso Aprendizaje Interno Agente Externo

220 “Conocerse a uno mismo”DIAGNÓSTICO “Conocerse a uno mismo” ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? Cuándo lo hacemos? ¿Por qué? ¿Según Quién? El Observador

221 El diagnóstico implica preguntarse por el observador de la realidadEl “darse cuenta” El diagnóstico implica preguntarse por el observador de la realidad “Transparencia del mundo a la mano”

222 Los seres humanos (en las organizaciones)“sólo pueden ver lo que pueden ver; y no pueden ver lo que no pueden ver”

223 El agente de cambio externo tiene ventajas por sobre el agente internoTiene acceso al “punto ciego” de la organización. Puede percibir la cultura agena. Esta fuera del contexto afectivo de las relaciones. Esta fuera del campo de poder: sus intereses se remiten a lo profesional. Actual como fuerza neutral. Puede ver lo que los otros “no pueden ver”.

224 ¿Las desventajas? No conoce la cultura.No conoce la historia de la organización. Dificultades para comprender el “sentido” de la acción.

225 ¿ La solución? EL CO-DIAGNÓSTICOEl Diagnóstico contiene una visión externa que le permite a la organización “darse cuenta” de aquello que no puede ver. El Diagnóstico tiene “sentido” en los miembros de la organización. El proceso participativo en el cual se genera el co-diagnóstico permite que sea asumido como parte del “mundo organizacional”.

226 El proceso de cambio En esencia es un proceso de aprendizajeEn esta etapa se suministra: Nueva Información. Modelos de conducta. Nuevas perspectiva de percibir las cosas.

227 Implica un “darse cuenta”. Actúan fuerzas a favor y en contra. El proceso de cambio ¡Quiebres! Es un proceso lento. Implica un “darse cuenta”. Actúan fuerzas a favor y en contra. Se adquiere una nueva forma de percibir la realidad. Las acciones toman un nuevo “sentido”

228 El "Estado Deseado" ¿A donde vamos? Definición de futuroVisión compartida Realista Participativa Que genere compromiso Que al menos insinúe caminos concretos a seguir. Motivante A partir de nuestra realidad

229 CAMBIO PLANIFICADO: ÁREAS DE INTERVENCIÓNComplejidad Formalismo Centralismo ESTRUCTURA Cambio de equipos Herramientas Métodos Informatica Cambio Planificado TECNOLOGÍA “Darse cuenta” Aprendizaje Nuevo “sentido” PERSONAS

230 Cultura, Metas Organizacionales y el Entorno OrganizacionalDefinición de Cultura (según Schein) “Conjunto de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado, en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas de adaptación a su medio externo y de integración interna”. Lo esencial de la cultura es que :  Es creada por el hombre  Se transmite de una generación a otra  Es fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro de las organizaciones  Incide en los miembros de la organización

231 Cultura OrganizacionalEdgar Schein señaló algunos usos habituales del concepto de cultura: a) Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos. b) Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo. c) Valores dominantes aceptados por la organización. d) Filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados y clientes. e) Reglas del juego que operan en la Empresa. f) Clima laboral.

232 La Cultura Organizacionala) Varía constantemente. b) Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella. c) No puede ser cambiada por decreto. d) No es visible para quienes están dentro de ella. e) Solo puede ser vista en virtud a una intervención externa. f) Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de que cambie, porque aparece en su contingencia, como selección entre posibilidades y no como la única forma “natural” de ver las cosas.

233 g) A pesar de lo anterior, el cambio no es fácil, porque aunque se lavea como una selección entre posibilidades, la tendencia es a verla como “la mejor selección posible”. h) Aunque sea vista como “la mejor selección posible”, en la práctica sólo es “una selección posible”. i) Dado que la cultura es la explicación aceptada del estar en el mundo de la organización, un cambio en la cultura cambiará también este estar en el mundo y, por consiguiente, las posibilidades que se abren y se cierran desde él.

234 Cultura OrganizacionalEs un factor que influye fuertemente en la relación entre ambiente y organización y en los problemas internos de integración. Etapa  Sistema social Estructura  Forma como las personas se diferencian socialmente entre sí , a través de la división del trabajo, la especialización el poder y otras variables sociales. Cultura  Es lo que permite que las personas que las personas se agrupen y desarrollen juntas. Está constituida por los valores que sustentan las personas y las normas que regulan su comportamiento. Valor  Aquello que se estima superior para el hombre.

235 Normas  Expresión prescriptiva de los mismos valores.Socialización  Adquisición de un bagaje de valores, un conjunto de normas, que van a orientar la acción de esa persona en espacio social y en el espacio psicosocial.

236 “Es un conjunto de supuestos básicos que un determinado Definición de Cultura “Es un conjunto de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado, en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas de adaptación a su medio externo y de integración externa”

237 “ Toda Empresa desarrolla una cultura ”Características de la Cultura Organizacional 1. Es creada por el hombre. 2. Se transmite de una generación a otra. 3. Fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro de la organización. 4. Varía constantemente. 5. Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella. 6. No es posible verla para quienes están dentro de ella. 7. Sólo puede ser vista en virtud a una intervención externa. 8. No es fácil cambiarla porque aunque se la vea como una selección entre posibilidades, la tendencia es a verla como la mejor solución posible. “ Toda Empresa desarrolla una cultura ”

238 Características del modo de ser de los chilenos en sus relacioneslaborales: a) Paternalismo b) Respeto c) Desconfianza d) Individualismo A continuación se presenta una comparación entre el modelo occidental, el japonés y el modo de ser chileno en las relaciones de trabajo.

239 Modelo Modelo Modelo Occidental Japones Chileno Tipo de Impersonal Personal Personal relación Compromiso Contractual Paternalismo Paternalismo de Empresa Comunicac. Verticales, especif. Horizontales, Verticales en individuales grupales, lo formal, amplias amplias y grupales en lo informal(rumor) Ninguna, decision. Alguna, Ninguna, Participación individuales decisiones decisiones compartidas individuales.

240 Occidental Japones ChilenoModelo Modelo Modelo Occidental Japones Chileno . ORIENTACION BÁSICA Individualista individualista Grupal Racionalidad Económica Productividad LP Ganancia CP Productividad LP Relación Interdeparta mentamental Competitiva / Conflicto Colaboradora Competitiva / Conflicto Comunicaciones Verticales , específicas, individuales Horizontales Grupales y amplias Verticales en lo Formal, amplias Y grupales en lo Informal( rumor)

241 Occidental Japones ChilenoModelo Modelo Modelo Occidental Japones Chileno . Responsabilidad Restringida asumida Por todos Difusa y no se asume Difusa , asumida grupalmente Participación Algunas , Decisiones compartidas Ninguna, Decisiones in- dividuales Ninguna , decisiones individuales Específicamente ,definida , igualitaria en lo demas Difusamente Definida, muy jerárquica Difusamente Definida, muy jerarquia Jerarquía

242 Cuando no hay visión el pueblo se relaja Salomón.“Si hay visión ... La gente se integra. Cuando no hay visión el pueblo se relaja Salomón.

243 En consecuencia nuestro desempeño como gerentes es Asegurar que la empresa tenga una visión para que todos Se comprometan a cristalizarla.

244 Existen 2 tipos de fuerzas que influyen en cualquier Proceso de cambio: Fuerzas externas Fuerzas internas FUERZAS EXTERNAS AL CAMBIO – (exógenas) Factores sociales Factores educacionales Organización Factores económicos Factores culturales Factores tecnológicos Factores políticos

245 FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO – (endógenas )Funciones como trabajador Organización Políticas Objetivos Tecnología

246 Definición de Desarrollo Organizacional – DOHarris : Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa. Bennis Es una respuesta al cambio ,una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias ,actitudes,valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo de cambio.

247 Beckhard : Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través de intervenciones planeadas de los Procesos organizacionales ,empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento. Blake y Mouton: Es un plan con conceptos y estrategias ,tácticas y técnicas para sacar a una organización de una situación que no constituye una excelencia

248 Gordon Lippitt: Es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones , que mejoran el el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos. Friedlander y Brown : Es una metodología para facilitar cambios y desarrollo : en las personas (estilos ,valores etc), en tecnologías (mayor complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales ( relaciones , roles ). Schmuck y Miles : Es un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencias del comportamiento al perfeccionamiento d un sistema, utilizando métodos auto-analíticos y de reflexión.

249 El DO es un proceso de cambio planeado en sistemas DEFINCIÓN DO El DO es un proceso de cambio planeado en sistemas sociotécnicos abiertos , tendientes aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la Organización y sus empleados

250 Conceptualización del DO:El DO debe ser : Un proceso dinámico ,dialéctico y continuo De cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de la situación Utilizando estrategias , métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos Para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnicos económicos administrativo de comportamiento De manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y así asegurarla supervivencia y el desarrollo de la empresa y de sus empleados.

251 El DO requiere: Visión global de la empresaEnfoque de sistemas abiertos Compatibilización con las condiciones del medio externo Contrato consciente y responsable de los directivos Desarrollo d potencialidades de personas , grupos ,subsistemas y sus relaciones ( internas y externas). Institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios

252 El DO implica : Valores humanísticos ( la empresa para el hombre y el hombre Para la empresa). Adaptación , evolución y/o renovación esto es Cambios que ,aunque fueran tecnológicos ,económicos , administrativos o estructurales , implicarán finalmente Modificaciones de hábitos o comportamientos.

253 El DO no es ( no debe ser ) Un curso o capacitaciónSolución de emergencia para un momento de crisis Sondeo o investigación de opiniones , solamente para información Intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales Iniciativa sin continuidad en el tiempo Una especie de laboratorio en una “isla cultural” aislada Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas Pero sin compromiso de los ejecutivos responsables Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones. Maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas. Proceso para explotar , manipular ,castigar a personas o grupos Un medio de hacer que todos queden contentos

254 Términos básicos en el DOIntervenciones : Herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo los cambios. Consultor : responsable junto con la alta dirección , de llevar a cabo el programa de DO .Coordina y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador. Sistema cliente: Organización donde se lleva a cabo el Proceso de DO. Catarsis :Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización .

255 Conflicto proactivo : Situación que puede ser provocada por elconsultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (proporcionar un enfoque funcional a la organización. Cambio : Considera redefinir creencias , actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

256 Por qué apoyarse en el DORazones : El DO ayuda a los administradores y al personal de staff de la organización a realizar sus actividades más eficazmente. El DO provee de herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas. Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en en un mundo de rápidos cambio

257 MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO1.- Modelo Situacional – Contingente Estrategia de DO que se apoya en diagnósticos de situaciones concretas y problemas específicos . La acción de DO se hace por intervenciones sucesivas pero eclécticas., en que cada diagnóstico suministra la base para un Pronóstico y consecuente planeación de intervención . La base de este método es el concepto de investigación - acción ( IRA,Investigación-Retroinformación-Acción) Este método consta de tras procesos: I- recopilación de datos II- retroinformación de los datos obtenidos III- planeación de acciones basadas en dichos datos Retroinformación es distinto a retroalimentación

258 En resumen consta de 6 etapas:Diagnóstico preliminar o pre-diagnóstico , para la postura Y orientación iniciales ante la situación Obtención o recopilación de datos dentro del sistema objetivo y En sus relaciones de frontera sitémica Retroinformación de los datos obtenidos ,bajo forma adecuada, al cliente yo a los participantes del sistema – objetivo Aclaración , discusión y elaboración de los datos obtenidos , por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del sistema – objetivo Consecuente diagnóstico ,igualación de problemas ,y planeación de acciones. Es al mismo tiempo un método de : Investigación Aprendizaje Solución de problemas Cambio planeado y DO

259 1.- Percepciaon de problemas por parte de los administradores claves.2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento 3.-Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor 4.-retroalimentación al grupo clave de la empresa ( administradores) 5.-Diagnóstico conjunto del o los probleas 6.-Planeación y acción conjunta ( objetivos del programa de DO y Medios para lograr los objetivos ) (aplicación de intervenciones Acción 8.-Recopilación de datos después de la acción 9.-Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor

260 10.- Re -diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente(los administradores ) y el consultor. 11.- Nueva acción 12.-Nueva recopilación de datos como resultado de la acción 13.-Re-diagnóstico de la situación 14.- Y así sucesivamente

261 Planeación de intervencionesContacto Modelo de Faria Mello De DO. Contrato Entrada Recolección de datos Diagnóstico Planeación de intervenciones acción Institucionalización del cambio planeado Acompañamiento y evaluación Término

262 Modelo de Cambio de Kurt LewinPara Lewin el cambio es una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de u sistema estable. Dicho comportamiento es el producto de dos fuerzas : Fuerzas Impulsora : Que ayudan a que se produzca un cambio Fuerzas restrictivas : Que se resisten a que se produzca un cambio Fases del plan para llevar a cabo el cambio 1.- Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2.-Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos ,lo cual significa desarrollar nuevos valores , hábitos ,conductas y actitudes.

263 3.-Recongelamiento : se estabiliza a la organización en un nuevoestado de equilibrio ,en el cual necesita el apoyo de mecanismos como la cultura ,las normas, las políticas y la estructura organizacionales. Condiciones para lograr estas etapas, si: 1. Se determina el problema 2. Se identifica su situación actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

264 Modelo de la raíz cuadradarecongelamiento (a) descongelamiento ( c ) Cambio en sí (b) .cambio

265 Diagnóstico y DO: Para llevar a cabo un proceso de cambio planificado de la organización , es necesario en primer lugar conocer la situación por la que atraviesa la empresa , y luego evaluar los resultados de Los cambios propuestos. El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa , sus problemas , potencialidades y vías eventuales de desarrollo , es denominado diagnóstico organizacional. Algunas situaciones que podrían indicar la necesidad de diagnosticar evaluar , analizar y eventualmente iniciar un proceso de DO.

266 Dario Rodriguez señala como algunas causas para iniciar unproceso de DO los siguientes: *Proceso de crecimiento natural de una organización *Proceso natural de deterioro de la organización *Decisión de la empresa por resolver el problema de calidad y productividad. *Cuando la organización ha sido sometida ,o lo será en el futuro próximo a cambios de importancia *El aumento de la complejidad del entorno *La organización requiere conocer su propia cultura ,para implementar ,esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que le permitan mantenerse su identidad vigente *La organización desea mejorar su clima y motivación del personal *Fusión de la organización con otra.

267 Herramientas de apoyo para el diagnóstico1.-Herramientas conceptuales 2.-Técnicas y procesos de medición 3.tecnologías de cambio. Instrumentos para la recopilación de información: Cuestionarios Entrevistas Observación Información documental Previo a la definición de instrumentos es necesario generar un proceso:

268 Planeación para la recolección de datos entre consultor y alta dirección Planeación para la recolección de datos entre consultor y alta dirección Recolección de la información Análisis de la información Retroalimentación de los datos Seguimiento

269 Cuestionarios: Objetivo: descubrir hechos ,opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables. Contenido: debe estar compuesto por preguntas que tiendan a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico. Toda información conseguida por el cuestionario debe ser complemen tada y verificada por otro instrumento. Se justifica: Cuando hay poco tiempo para aplicar otro instrumento Gran dispersión de la información Gran variedad de fuentes

270 Beneficios Económicos para recopilar información de una población grande Son fácilmente cuantificables Son valiosos para la autoconfrontación Gastar dinero y tiempo en la calidad de la información obtenida es una inversión redituable Existe una amplia aceptación de este método Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos Limitaciones Producen respuestas encasilladas. Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo lo hagan mecánicamente Puede llegarse a depender del cuestionario de una manera patológica El encuestador no tiene oportunidades de ser “empático”con el encuestado.

271 Entrevistas Las entrevistas descubren las opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos : claridad de las metas individuales y grupales , efecto del estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados. Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en sus mente sobre la vida en la organización . Beneficios Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización. Permite captar ideas y emociones que el entrevistado no formula concientemente. Desarrolla confianza entre el consultor y los miembros de la organización la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO. Permite captar información que un cuestionario no lo permite

272 Limitaciones Consume tiempo (duración de 1 a 2 horas) Al recoger mucha información personal podría inducir a que el entrevistado se cierre . Se requiere de una persona experta de lo contrario puede echar a perder la entrevistas lo mismo si no es neutral.podría ser útil la Aplicación de una entrevista grupal. Sugerencias operativas Normalmente se promete al entrevistado que la información será anónima lo cual debe respetarse por el entrevistador. La información puede presentarse en forma literal o temáticamente según sea el efecto que se busca . También se puede presentar temas y respaldarlos con citas textuales.

273 Si se encuentra una información comprometedora sobre un gerenteu otros miembros del grupo se recomienda advertir a las personas previamente. La entrevista puede hacer individual o en grupo . Sugerencias para que el consultor haga una entrevista exitosa Al iniciar rompa el hielo para establecer un clima de confianza con el entrevistado. Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista , pues ello constituye una barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado. Elija un lugar apropiado que impida la distracción y que permita la Privacidad. Sea empático con el entrevistado Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre Sea receptivo y reactivo(discipe cualquier duda que surja durante la entrevista )

274 Converse clara y abiertamenteSondee el clima organizacional No se deje influir por la primera impresión Mire directamente a la cara al entrevistado Mantenga una postura relajada Utilice refuerzos no verbales Observación Sirve para corroborar la información recopilada. Beneficios No cuesta nada llevarla a cabo y se pude efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera Proporciona información del comportamiento real ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas sobre él.

275 Limitaciones El observador puede sesgar la información La observación puede haberse realizado de un evento aislado. La observación puede no ser real ,ya que una persona al sentirse observada cambia su comportamiento. Es difícil interpretar la información recopilada La mayoría de la veces ,el tamaño d la muestra que se requiere observar Es considerado inconsistente , ya que varía su tamaño. Es costoso

276 Información documentalConstituye un apoyo inmediato para el consultor ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa , puede obtenerse información de una manera rápida sobre datos estadísticos , organigramas,cuadros de procesos. Ventajas Se encuentra a disposición del consultor y no implica costos. Puede representar muchas horas de ahorro , ya que no se duplica la información existente en la empresa Es fácilmente cuantificable.

277 Limitaciones Puede presentarse el caso que la información que se consulte sea obsoleta y por ende,no se pueda contar con información pertinente. Además si se cuenta con demasiada información se puede dejar de consultar datos relevantes para concentrarse n otros intrascendentes para el objetivo del estudio . Por otra parte si la persona que debe controlar la información de archivo no es competente , podría traspapelarse datos relevantes para la elaboración del diagnóstico ,

278 Análisis y retroalimentación de la informaciónRecogida la información por los métodos señalados ,el análisis de la información se puede llevar a cabo según dos grandes enfoques: I.-Análisis cualitativo , de fácil realización pero la ponderación de los datos es muy dificultosa Entre las herramientas que utiliza están Análisis de contenido Análisis de campo fuerza de Kurt Lewin Diagramas II.-Análisis cuantitativo, entrega información más segura , ya que puede ser medido y ponderado. Las herramientas de mayor utilización son: Medias , desviaciones estándar y distribución de fercuencia. Coeficiente de correlación.

279 1.1 Análisis de contenido Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categorías significativas o relevantes. Realizado de manera profesional permite ahorrar muchas respuestas agrupandolas en temas o tópicos relevantes que entrega la actitudes de un grupo ,personas ,o varios grupos con respecto a algún tema determinado. 1.2 Análisis de campo-fuerza Kurt Lewin Representa 2 tipos de fuerzas Las que ayudan al proceso de cambio que representan signos de salud de la organización Las que bloquean o impiden el proceso de cambio,representan síntomas de enfermedad

280 1.3 Diagramas Son útiles para representar comportamientos organizacionales , especialmente cuando se trata de información recogida a través de observación y ayuda a la comprensión de ella 2. Herramientas cuantitativas Media Desviaciones est´nadr Distribuciones de frecuencias Histogramas Los tres primeros representan una manera económica de sumar lso datos cuantitativos obtenidos en la investigación .

281 Confiabilidad y validez :Es una herramienta que se utiliza para determinar si una técnica en particular , aplicada repetidamente con el mismo objetivo , produce el mismo resultado en cada ocasión . Son todos aquellos procesos tendientes a determinar la coherencia d las pruebas o cuestionarios aplicados Técnicas para minimizar los problemas de confiabilidad: Método de re-examen : hacer la misma medición más de una vez Método de partir a la mitad ( seccionar) : hacer más d una medición dividiendo el grupo en dos . Luego a cad mitad se le pegunta exactamente lo mismo , lo cual asegura una confiabilidad mayor.

282 Reúso de medidas : reutilizar para el estudio medidas queReúso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que han sido utilizadas y probadas en estudios anteriores. Validez Es el grado en el cual la investigación o el test que se aplique mide o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar. Por esto es importante tener definido el atributo objeto de la investigación Tipos de validez: Predictiva . Basada en algún criterio externo relativo a la eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el ivel de ejecución o de realización de una persona de un detreminado tipo de conducta. De contenido: se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a apreciar el dominio de un individuo en una actividad específica .

283 De construcción : A través de la construcción de estructuras teóricas influyen sobre los resultados de las pruebas . Construcción de cuestionarios: Son un método para recolectar dato mediante preguntas para investigar ciertos sectores de la población están d acuerdo o en desacuerdo sobre determinado tema , o utilizados en experimentos , investigación de campo y otras actividades de recolección de datos. Como regla general el cuestionario debe contener exactamente las preguntas que deban ser formuladas :sólo las necesarias. La mejor manera de diseñar las preguntas es mediante cuadros adecuadamente espaciados . Formatos de respuestas Si No No sé