1 TEORIAS NEOCLÁSICAS Mientras que los clásicos:  Aplicaban la racionalidad instrumental, cuyo significado fuera tan subrayado por Weber, Taylor y Barnard.  Veían la organización como un sistema simple: una máquina, con palancas y engranajes para que su marcha sea uniforme.  En donde el líder —el ejecutivo, en los términos de Barnard— es visto como el centro de autoridad y poder, así como el portador de significados y propósitos de la organización.  Pensaban en la organización como encarnación de un propósito; el mecanismo mediante el cual los seres humanos se unen para lograr lo que no puede hacerse en forma individual. Las organizaciones como conjuntos decisorios

2 La "teoría neoclásica de la organización”, considera que la organización es un conjunto decisorio, es decir, una serie de elecciones y decisiones resultantes que se vinculan en forma racional y que están limitadas por los propósitos de la organización misma.

3 Características de las teorías neoclásicas: 1. La toma de decisiones es el punto más importante de la administración. Por lo tanto, la acción administrativa consiste en primer lugar (para efectos de análisis) en las actividades que rodean a la toma de decisiones, como el análisis de la información, la ponderación de prioridades y la comunicación de decisiones. 2. El modo central de operación de la administración es la racionalidad instrumental. Por tanto, el acento recae en encontrar los medios apropiados para alcanzar cierto fin. 3. La eficiencia es la principal medida de la capacidad y la actividad organizacional y administrativa. 4. En esta corriente se insiste en las funciones organizacionales mas que en los individuos, en tanto que aquéllas se relacionan con el proceso de toma de decisiones.

4 Teoría de las Decisiones Herbert Alexander Simón Proceso Decisorio Teoría de las decisiones Organización como sistema de decisiones Etapas del proceso de decisión PropuestasImplicaciones Modelo Racional Racional Modelo no Racional

5 Nace en Milwaukee el 16 de Junio de 1916 Muere en Pittsburg el 09 de Febrero de 2001 1936 - Se Gradúa de Licenciado en Ciencias Políticas 1943 - Obtiene el Doctorado en la misma área Consultor, Presidente del Consejo de los Estados Unidos para las Investigaciones y Ciencias Sociales y del Departamento de Ciencia del Comportamiento para la Investigación Nacional 1947 – Comportamiento Administrativo 1972 – Soluciones del Problema Humano 1982 – Modelos de Racionalidad Limitada 1975 Premio Alan Turing 1978 Premio Nobel de Economía 1986 Medalla Nacional de la Ciencia 1994 Admitido en la Academia China de Ciencias

6 Su teoría: Principales temas  La decisión es el acto central de la organización.  La razón instrumental es fundamental para la toma de decisiones administrativas y para la comprensión organizacional.  La satisfacción u observancia —un límite significativo sobre la racionalidad y sus efectos en la conducta organizacional- es la condición principal en la toma de decisiones,

7 Su teoría  La racionalidad acotada o racionalidad limitada es un modelo de racionalidad humana propuesta para modelizar en ciencias sociales, especialmente en economía, la forma concreta de actuación de los agentes sociales en el marco de la teoría de la elección racional.

8 Simon señala que la mayoría de las personas son sólo parcialmente racionales y que, de hecho, actúan según impulsos emocionales no totalmente racionales en muchas de sus acciones. También apunta que la racionalidad personal está de hecho limitada por tres dimensiones: 1) la información disponible, 2) la limitación cognoscitiva de la mente individual y 3) el tiempo disponible para tomar la decisión.

9 ¿Qué es racionalidad administrativamente hablando? La racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas La racionalidad puede tener varios sentidos, según si las acciones se realizan consciente o inconscientemente; con o sin la información necesaria y si esas acciones sirven a la persona o a la organización.

10 En los contextos tos administrativos, es realmente una "racionalidad limitada”. Y está limitada en tres formas: 1. La racionalidad requiere un conocimiento y una previsión cabales de las consecuencias que resultarán de cada elección. En realidad, el conocimiento de las consecuencias es siempre fragmentario. 2. Ya que estas consecuencias se sitúan en el futuro, la imaginación debe suplir la falta de sensación experimentada al atribuirles algún valor. Pero los valores sólo pueden anticiparse de manera imperfecta. 3. La racionalidad exige una elección entre todas las conductas alternativas posibles. En el comportamiento real, sólo unas cuantas de ellas vienen a la mente.

11 Decisiones racionales. Objetivamente racional, si es en realidad el comportamiento correcto para maximizar unos valores dado en una situación dada Subjetivamente racional, si maximiza la consecuencia relativa teniendo en cuenta el conocimiento limitado que tiene la persona Conscientemente racional, en la medida en que el ajuste de los medios a los fines sea un proceso consciente Deliberadamente racional, en la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente (intencionalmente, premeditadamente) por el individuo o la organización Organizativamente racional, si se orienta hacia las finalidades de la organización Personalmente racional, si se orienta hacia las finalidades particulares del individuo

12 Límites a la racionalidad La racionalidad objetiva implicaría que la persona amoldase todo su comportamiento integrado a un modelo integrado por la visión total de las alternativas de comportamiento. O sea, que sepa absolutamente todas las opciones con todas las variables y que a partir de allí tome una decisión. Esto es imposible.

13 El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva por lo menos por tres razones 1.La racionalidad exige un conocimiento completo de las consecuencias que seguirán a cada elección; y en la realidad el conocimiento de las consecuencias es siempre segmentario 2.Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia, es decir que sólo es posible anticipar de manera imperfecta 3. La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos, y en realidad sólo se nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas

14 Tipos de decisiones Los acontecimientos reales están determinados por la elección entre las alternativas que tenemos a mano para el comportamiento inmediato. Una decisión puede influir en el futuro sólo de dos maneras: el comportamiento presente determinado por esta decisión, puede limitar las posibilidades futuras, y las decisiones futuras pueden ser guiadas, en mayor o menor grado por la decisión presente.

15  Cuando el problema ha sido planteado y se ha llegado a una solución, hemos tomado una decisión que nos servirá de guía en todas las demás decisiones sobre este tema. Esto puede hacerse de tres formas:

16 1.Seleccionando determinados valores como criterios para decisiones posteriores. La especialización de las funciones administrativas, dirige cada parte de la organización hacia la realización de una serie restringida de valores.

17 2. Determinando conocimientos empíricos relacionados con las decisiones posteriores. En muchas esferas se toman decisiones generales relativas a hechos que deberían ser tenidos en consideración al tomar cualquier decisión secundaria.

18 3. Determinando alternativas de comportamiento que sean las únicas que necesitan ser estudiadas en posteriores elecciones. Hay muchos campos en que las decisiones generales determinan las alternativas de comportamiento que deben ser consideradas cuando hay que enfrentarse con una elección específica.

19 La función de la organización social. Las influencias de la organización sobre el individuo pertenecen a dos clases principales: 1.Las organizaciones e instituciones permitan que cada individuo del grupo forme sólidas expectativas en cuanto al comportamiento de los demás miembros en determinadas condiciones. Esa clase de expectativas resultan una precondición esencial para considerar racionalmente las consecuencias de la acción en un grupo social. 2. Las organizaciones proporcionan los estímulos generales y las directrices de la atención que canalizan los comportamientos de los miembros del grupo, y ofrecen a esos miembros los objetivos intermedios que estimulen la acción.

20 Los modelos de comportamiento que nosotros llamamos organizaciones son, pues, fundamentales para el logro de la racionalidad humana. El individuo racional es y debe ser un individuo organizado e institucionalizado. El individuo debe estar sujeto, en sus decisiones, a la influencia del grupo organizado del que forma parte. Sus decisiones no deben ser sólo el producto de sus propios procesos metales, deben también reflejar consideraciones más amplias a las que el grupo organizado debe dar fuerza.

21 La organización divide el trabajo entre sus miembro s. Dando a cumplir a cada uno una tarea determinada, dirige y limita su atención a esta tarea. La organización establece prácticas-tipo. Al decidir de una vez para siempre, o por lo menos para un período de tiempo, que una tarea determinada se haga de una manera específica (estandarización). Esto libra al individuo que la realiza efectivamente de la necesidad de decidir en cada momento de qué manera deberá hacerse.

22 La organización transmite las decisiones hacia abajo (y lateralmente e, incluso hacia arriba) a través de sus filas, estableciendo sistemas de autoridad e influencia. La forma más corriente que esto toma es la jerarquía de autoridad formal, pero es de igual importancia la asignación a determinados individuos de la función normal de consejo, así como el crecimiento de un sistema no formal de influencia.

23 La organización proporciona canales de comunicación que corren en todas las direcciones y a través de los cuales fluye la información para la toma de decisiones. Estos canales son formales y no formales. Los formales pueden separarse en parte de las líneas de autoridad formal, y los canales no formas se hallan estrechamente relacionados con la organización social informal.

24 La organización entrena y adoctrina a sus miembros. Es la interiorización de la influencia, porque inyecta en las personas los criterios de decisión que la organización desea emplear. El miembro de la organización adquiere conocimiento, habilidad e identificaciones o lealtades que le permitan tomar decisiones por sí mismo, tal como a la organización le agradaría.

25 El objetivo de una organización no es una cosa estática. La organización para sobrevivir tiene que tener un objetivo que atraiga a sus clientes, de manera que hagan las aportaciones necesarias para sostenerla. Por eso tienden constantemente a adaptarse a los valores cambiantes de los clientes. La modificación del objetivo de la organización representa generalmente una transacción entre los intereses de varios grupos de posibles participantes. Pero el objetivo de la organización rara vez coincidirá exactamente con los objetivos personales, incluso de aquellos participantes cuyo interés en la organización radica en las consecución de su finalidad.

26 La autoridad en la organización Puede definirse como el poder de tomar decisiones que guíen las acciones de otros. Es una relación entre dos individuos, superior y subordinado. El superior da forma y transmite las decisiones, con la expectativa de que sean aceptadas por el subordinado. El subordinado espera tales decisiones y su conducta está determinada por ellas.

27 Conceptos importantes La relación de autoridad no abarca todas las situaciones en que las palabras de una persona influyen en el comportamiento de otras. Los verbos persuadir, sugerir, etc., describen varias clases de influencia que no entrañan necesariamente una relación de autoridad. La característica que distingue una relación de autoridad de otras clases de influencia es la ya mencionada de que un subordinado mantiene en suspenso sus propias facultades críticas de elección y emplea el criterio formal de recepción de una mandato o señal como base de su elección.

28 Tres funciones de la autoridad resultan importantes  Impone responsabilidad del individuo ante aquellos que poseen la autoridad Asegura la pericia en la toma de decisiones Permite la coordinación de la actividad

29 Unidades de mando Se entiende como unidad de mando el hecho de que cualquier individuo de una organización administrativa acepte la autoridad de un sola persona de la organización. Se hizo la crítica de la validez de este principio basándose en que no da ninguna razón del porqué un individuo no puede aceptar determinadas premisas de decisión de un superior y otras premisas, que no estén en pugna, de otro.

30 Existen cuatro métodos para impedir o resolver los conflictos sobre unidades de mando La unidad de mando en su sentido tradicional : cada individuo recibe órdenes de un superior y solo de uno. La unidad de mando en un sentido estricto : un individuo puede recibir órdenes de varios superiores, pero en caso de conflicto, existe uno y solo uno al que se supone debe obedecer. La división de autoridad: se señala a cada unidad de la organización un área específica sobre la que tiene autoridad exclusiva, y están sujetas a esa autoridad las premisas de decisión de todo individuo que quede dentro de dicha área. Un sistema de categorías: un individuo queda sujeto a la autoridad de todos los individuos de cierto rango. Si recibe órdenes contradictorias, sigue la última recibida, pero queda obligado a llamar la atención de la persona que da la orden acerca del conflicto.

31 Empleados: Incentivos para participar de la organización  Un salario es el incentivo personal que la organización ofrece a un empleado de una organización no voluntaria.  Una característica importante de su relación con la organización es que él ofrece en pago de este aliciente, no un servicio específico, sino su tiempo y esfuerzo indiferenciados.

32 ¿Qué otro incentivo hay además del salario? El empleado puede valorar, además del salario, el status o prestigio de le proporcione la posición dentro de la organización, etc. La organización al establecer el trabajo del empleado, debe tomar en consideración el efecto que sus órdenes pueden tener sobre la realización de estos valores por él. A los empleados se les suele ofrecer una variedad de incentivos materiales y no materiales que generalmente no están directamente relacionados con el logro del objetivo de la organización ni con el tamaño y crecimiento de la misma, a cambio de una buena disposición para aceptar las decisiones como base de su propio comportamiento.

33 Conclusiones El individuo o la organización toma amplias decisiones relativas a los valores a los que va a dedicar sus actividades, a los métodos generales que va a emplear para alcanzar esos valores y a los conocimientos disponibles, habilidades e información que necesitará para tomar determinadas decisiones, dentro de los límites de la política establecida para cumplir lo que se ha propuesto, con las limitaciones pertinentes de la racionalidad. El individuo diseña y estableces los mecanismos que dirigirán su atención, canalizarán la información y los conocimientos, etc., de manera que hagan que las decisiones específicas diarias se acomoden al plan esencial del primer item. El individuo ejecuta el plan a través de decisiones y actividades diarias que encajan en el marco suministrado por las etapas anteriores. Con incentivos alicientes, y ciertas normas que son relativas a la organización, como por ejemplo la ética de trabajo y el concepto de autoridad.

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35 MODELOS RACIONALES DE LA TOMA DE DECISIONES  Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación.  Se refiere a la racionalidad de los medios (como alcanzar una mejor meta), no de los fines ( es decir, las metas).

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37 DEFINICIÓN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA Percepción Incorporación Interpretación

38  Percepción: identificación y monitoreo de fuerzas externas e internas así como la conclusión que contribuyen al problema.  Interpretación : Evaluación de las fuerzas percibidas y la determinación de las causas, del problema real.  Incorporación: Implica la vinculación de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables.

39 ESTABLECIMIENTO DE METAS Se debe identificar metas alternativas, compararlas, evaluarlas y después realizar una selección entre ellas.

40 BÚSQUEDA DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta.

41 COMPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS  La Toma de Decisiones suele asociarse con la realización de una elección final.  La elección de una solución, es solo uno más de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales.

42 IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN SELECCIONADA El hecho de que la selección de una solución se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecución vaya a ser exitosa.

43 Los MODELOS NO RACIONALES proporcionan estrategias alternativas: La Racionalidad Acotada o Limitada es un Modelo de Racionalidad Humana propuesta para modelizar en ciencias sociales, especialmente en economía. MODELO DE RACIONALID AD LIMITADA Elaborado por Simón

44 PROCESO DECISORIO Herbert Alexander Simón utilizo la teoría de las decisiones como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones.

45 La Teoría del Comportamiento concibe la Organización como: Sistema de Decisiones. Cada persona participa Racional y Conscientemente. Se escogen Relaciones y Toman Decisiones Individuales relacionadas con Alternativas Racionales de Comportamiento. La Organización esta llena de Decisiones y Acciones.

46 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO La Organizaci ón es un Sistema de Decisiones donde cada Persona Participa Conscient emente. Escoge y Decide entre A lternativ as más o menos Racional es. La Persona Decide en función de su Percepción de las Situaciones Las Personas Procesan la Informaci ón y Toman Decisione s

47 TEORIA DE LAS DECISIONES AGENTE DECISORIO Persona que elige una opción entre varias alternativas futuras de acción. OBJETIVOS Los objetivos que el tomador pretende alcanzar con sus acciones. PREFERECIAS Criterios que el tomador utiliza para hacer una elección. ESTRATEGIA Curso de acción seleccionado para alcanzar los objetivos. SITUACION Aspectos del ambiente que involucran fuera del control, conocimiento o comprensión.. RESULTADO Es la consecuencia o resultante de cierta estrategia.

48 El Proceso Decisorio se Desarrolla en 7 Etapas: Percepción de la situación que rodea algún problema Análisis y definición del problema Definición de los objetivos Búsqueda de alternativas de solución o cursos de acción

49 Evaluación y comparación de alternativas Elección de la alternativa mas adecuada para el logro de objetivos Implantación de la alternativa seleccionada

50 COMO TOMAR UNA DECISIÓN Se debe escoger la mejor alternativa de entre las posibles, para esto se necesita la información sobre cada una de las alternativas y sus consecuencias respecto al objetivo de la empresa.

51 Identificación del Problema Identificación de los Criterios de Decisión Asignación de Pesos (Ponderaciones) a los Criterios Desarrollo de Alternativas Análisis de Alternativas Selección de una Alternativa Implantación de la Alternativa Evaluación de la Eficacia de la Decisión