1 The Blueroom Project- TBP Consulting @estrategar 29 Mayo 2012 29 Mayo 2012 2011 el año en que.. el año en que..

2 The Blueroom Project- TBP Consulting @estrategar 29 Mayo 2012 29 Mayo 2012 2011 el año en que.. el año en que.. la comunicación se rebautizó de estratégica Profesor Emérito Complutense Profesor Emérito Complutense Presidente de Honor de FISEC The Blueroom Project- TBP Consulting @estrategar

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5 La 2ª idea: La 2ª idea: La Figura del DIRCOM está siendo afectada por los cambios La Figura del DIRCOM está siendo afectada por los cambios Entramos en una IV FASE Entramos en una IV FASE Y es importante saber anticiparse Y es importante saber anticiparse

6 I La realidad como punto de partida

7 ® Rafael Alberto Pérez 2010.…..…. Ahí fuera hay una realidad a la que todos queremos transformar para que se cumplan nuestras metas Esa realidad es el punto de partida de mi reflexión

8 ® Rafael Alberto Pérez 2010.….… Todas esas intervenciones están orientadas al futuro … En parte es inevitable: tendrán efectos después En parte es algo calculado: son conductas orientadas a preparar el futuro que deseamos futuro Y cuando hablamos de comportamiento a futuro hablamos de estrategia

9 La experiencia nos enseña que muchas empresas no llegan a su futuro Las investigaciones indican que: Las investigaciones indican que: 5 de cada 7 estrategias fracasan 5 de cada 7 estrategias fracasan Apenas un 56% de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económico-financierosApenas un 56% de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económico-financieros El 90% de los negocios nuevos cierran antes de 5 años

10 A A juzgar por el alarmante nivel de fracaso estratégico. algo debemos estar haciendo mal

11 La pregunta ¿por qué fallan las estrategias?” da en Google 2.720.000 resultados” captura del 22/02/2012

12 Pero ¿Por qué fallan realmente? Pero ¿Por qué fallan realmente?

13 Los mas obvios nos dicen que realmente las causas son dos: - fallo en el diseño (estrategia inadecuada) - mala ejecución Según la literatura al uso las estrategias fallan por tres razones: la ejecución, la ejecución y la ejecución “In a MCI/Gallup survey of 550 US American CEOs, 38% said that industry newcomers – not traditional competitors - had taken the best advantage of change over the past ten years. When asked how the newcomers had succeeded, fully 62% of those polled said they had profoundly changed the rules of the game. Only 31% thought the newcomers had won through better execution.” Found in: “Killer Strategies that Make Shareholders Rich “ By G. Hamel

14 ® Rafael Alberto Pérez 2010.ICONCLUSIONES Si hay que romper las reglas, antes habrá que entender por qué no sirven las antiguas

15 Pero ¿de qué realidad hablamos? ¿La de ahora o la de hace 15 minutos? II ¿Por qué no nos sirven ya las antiguas reglas?

16 Vivimos en un entramado situacional de problemas y oportunidades que Vivimos en un entramado situacional de problemas y oportunidades que cambian de prisa y nos pillan a contrapié

17 ® Rafael Alberto Pérez 2010 La gestión estratégica del cambio se convierte así en la gran tarea directiva Algo siempre necesario, pero más cuando los entornos se aceleran y se vuelven turbulentos como ahora

18 ® Rafael Alberto Pérez 2010 En contextos mutantes, formular o revisar la estrategia una vez al año sirve de poco Tampoco parece apropiado reaccionar con respuestas reflejas que nos alejen de nuestras metas Ni despejar balones Hay que saber reaccionar en el día a día Hay que saber reaccionar en el día a día pero sin perder el “Norte” pero sin perder el “Norte”

19 ® Rafael Alberto Pérez 2010

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21 ¿Cómo mejorar la capacidad de las organizaciones para adaptarse a los cambios y no perder la ruta estratégica? Mientras los hombres del management se preguntan Mientras los hombres del management se preguntan

22 ® Rafael Alberto Pérez 2010 ¿Cómo podemos ayudar desde la Dirección de Comunicación a esa gestión estratégica del cambio? ¿Cómo podemos ayudar desde la Dirección de Comunicación a esa gestión estratégica del cambio? Los comunicadores nos preguntamos Los comunicadores nos preguntamos Escuchando, escaneando, monitorizando, dialogando, articulando. conectando…

23 ® Rafael Alberto Pérez 2010.IICONCLUSIONES Sabemos que la gestión del cambio exige otras reglas Y pensamos que la comunicación está llamada a jugar un papel mas importante un papel mas importante

24 II Una figura capaz de re-inventarse

25 La figura del DIRCOM tiene un perfil contingente y hay que entenderla desde la lógica organizacional y no al revés Lo que ocurre es que esa lógica ha ido cambiando

26 El DIRCOM surge de la práctica profesional. No es la “criatura” de ningún Dr. Frankenstein de la comunicación

27  La teoría de la información y las RRPP FASE I: El Dircom como un periodista con buenos contactos en los medios FASE I: El Dircom como un periodista con buenos contactos en los medios  La retórica y la psicología FASE II: El Dircom como un persuasor FASE II: El Dircom como un persuasor  Los intangibles: FASE III: El Dircom como relacionista FASE III: El Dircom como relacionista corporativo corporativo Y evoluciona a medida que cambia nuestra manera de entender la comunicación

28  La revolución digital  El cambio a una función articuladora  El giro estratégico Ahora entramos en una IV FASE Lo intangible sigue ahí Pero la comunicación está viviendo 3 grandes cambios

29 1º CAMBIO 1º CAMBIO La revolución digital: una nueva función La revolución digital: una nueva función. Interlocutores Hombre relacional Interlocutores Organización relacional Ideas Solicitudes Comentarios Denuncias Propuestas

30 difusionista persuasor relacionista El comunicador como interlocutor Para muchos es un milagro tecnológico Pero además cambia la función del Dircom

31 “ Hace 10 años una marca era el resultado de lo que uno decía Ahora es el resultado de las conversaciones de la gente” Paul Holmes Madrid 22/02/2012

32 La comunicación ya no es algo que alguien hace a otro… Es un sistema de articulación El lugar de encuentro de las diferencias El puente entre las partes en conflicto El pegamento de la sociedad 2º CAMBIO Una re-asignación del papel de la comunicación

33 persuasor persuasor difusionista difusionista relacionista relacionista El comunicador como interlocutor interlocutor articulador articulador El nuevo papel convierte al Dircom en un articulador

34 1979: El management se rebautiza de estratégico con Ansoff 1979: El management se rebautiza de estratégico con Ansoff 1981: El marketing se rebautiza de estratégico con Kotler y Lambin 1981: El marketing se rebautiza de estratégico con Kotler y Lambin 2011: La comunicación se rebautiza de estratégica 2011: La comunicación se rebautiza de estratégica 3º CAMBIO De operacional / instrumental a estratégica: Un nuevo status Un nuevo status

35 ® Rafael Alberto Pérez 2010 Estrategias de comunicación La primera vez que alguien usa la palabra Estrategia aplicada a la Comunicación (publicidad) fue el año 1923 Y ya nunca mas se separarían

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37 Para 2.209 profesionales de 43 países los 5 temas Para 2.209 profesionales de 43 países los 5 temas mas importantes hasta el 2014 son: mas importantes hasta el 2014 son: Los dos temas mas importantes para la dirección de la comunicación hasta 2014 son: Coping with the digital evolution and the social web …. 54, 9 % Linking business strategy and communication ……… 44.0 % European Communication Monitor 2011

38 difusionista persuasor relacionista El comunicador como interlocutor interlocutor articulador articulador directivo directivo Lo estratégico convierte al Dircom en un directivo

39 ® Rafael Alberto Pérez 2010. CONCLUSIONES FINALES Los cambios sociales y tecnológicos anuncian una IV Fase en la vida del DIRCOM una IV Fase en la vida del DIRCOM estratégico y directivo estratégico y directivo Pero la estrategia también cambia y “estratégico” no significa hoy lo mismo que hace 20 años  La comunicación participativa para el desarrollo  Los 7 cambios de la NTE de FISEC  Los 25 puntos de Half Moon Bay  Enfoques biologicistas y ecosistémicos Lo que nos va a exigir un esfuerzo adicional para ponernos al día

40 : ! GRACIAS!