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3 TIEMPO: CLAVE DE NUESTRO ÉXITO

4 “El tiempo se ha convertido en uno de los bienes más valiosos de los que dispone el hombre”

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6 AñoNivel de conocimientos (Acerbo tecnológico) Tiempo transcurrido 11- 17002 18504150 1925875 19651040 19753210 1979644 19831284 19872564 19915124 199510244

7 EL TIEMPO ES UN CAPITAL VALIOSO Es un recurso escaso Es imposible de reemplazar No se puede comprar No se puede almacenar Todos disponemos de la misma cantidad Pasa lento pero inexorablemente Es VIDA

8 0 14 Grado de bienestar Horas de trabajo Curva de Bienestar

9 RENDIMIENTO Curva de rendimiento TIEMPO

10 Rendimiento Tiempo Curva de rendimiento con jornada prolongada Horas extraordinarias

11 “El desequilibrio aparece cuando: los instantes de trabajo absorben los de ocio, los de ocio los del trabajo, la familia los del trabajo, el trabajo los de la familia y los del ocio, y así, tantas combinaciones desordenadas como podamos imaginar”

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14 No es una máquina y, sin embargo, funciona con la precisión de una máquina y con inteligencia humana. Puede ayudarte a ganar una fortuna o a caer en la ruina

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16 “La lucha se produce cuando lo que hacemos no contribuye a lo más importante en nuestra vida.”

17  ¿Por qué estoy aquí?  ¿Cuál es el rendimiento que obtengo por esta actividad?  ¿Cómo encaja en mis objetivos a largo plazo?,  ¿Y en la orientación general de mi carrera profesional?  ¿Qué valor añadido aporta a mi organización?

18 “No nos tomamos el tiempo suficiente para hacer lo verdaderamente importante”…“llenar cada minuto con 60 intensos segundos” Rudyard Kipling

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20 “El tiempo ES lo que hagas con ÉL” El problema no es la escasez, sino el uso

21 Causas teóricas de malversación de tiempo :  Falta de información  Comunicaciones lentas y absurdas  Interrupciones constantes  Desorganización de los colaboradores  Exceso de urgencias  Llamadas telefónicas  Exceso de burocracia  Errores de terceros  Visitas al exterior  Exceso de reuniones  Incompetencia de los Jefes

22 Causas reales de malversación de tiempo:  Falta de organización personal  No tener claros nuestros objetivos  Confusión de prioridades  Escasa delegación en nuestros colaboradores  Pretensión de abarcar un campo de actividades demasiado amplio  Poca puntualidad y control de horario  Dilación de las decisiones importantes  Precipitación en otras decisiones, sin análisis profundo del origen de los problemas

23 Hemos conocido al enemigo y... somos nosotros. Pogo

24 ¿CÓMO APROVECHAR MEJOR EL TIEMPO?

25 Deseo Decisión Disciplina Determinación

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27 Para una gestión eficaz del tiempo: Primero… Clarificación de nuestros objetivos

28 DOMINEMOS NUESTRO TIEMPO: oEncaminando nuestro trabajo hacia los objetivos oEstableciendo estrategias de planificación oReconociendo nuestro contexto oEstableciendo prioridades oAdquiriendo hábitos y desprendiéndonos de otros oUtilizando técnicas de gestión para reconocer lo importante y eliminar lo mundano

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30 “Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito ”

31 LOS HÁBITOS SE CARACTERIZAN POR SER:  Pautas que desarrollamos a través de nuestra experiencia  Pautas persistentes  Pautas, a menudo, inconscientes  Difíciles de cambiar

32 “Nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio que sólo puede abrirse desde dentro. No podemos abrir la puerta de otro, ni con argumentos ni con apelaciones emocionales” Marilyn Ferguson

33 Establezca Primero lo Primero 1er hábito:

34 Poner en práctica una autoadministración efectiva. La administración es la fragmentación, el análisis, el seguimiento, la aplicación específica, todo ligado al tiempo y al autogobierno efectivo.

35 El Poder de la Voluntad Independiente

36 La voluntad independiente hace posible la autoadministración efectiva. Se trata de la capacidad para tomar decisiones, elegir y después actuar en consecuencia. Significa “actuar en lugar de ser actuado”. Es poder hacer algo cuando uno quiere hacerlo, y depender de los valores y no del impulso o deseo del momento.

37 La administración efectiva consiste en empezar por lo primero. La administración es la DISCIPLINA puesta en práctica.

38 Cuatro Generaciones de la administración del tiempo

39 La primera generación se caracteriza por las notas y listas de tareas. La segunda generación se puede caracterizar por las agendas. Se refleja el intento de mirar hacia delante y programar los acontecimientos y actividades del futuro.

40 La tercera generación introduce el concepto de prioridad sobre la base de valores. Se centra en el establecimiento de metas y objetivos hacia los cuales se orienta el tiempo y la energía, en armonía con los valores. Incluye el concepto de planificación diaria. Sin embargo, la programación y el control eficientes a menudo son contraproducentes pues evitan oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos espontáneos día tras día.

41 La cuarta generación reconoce que el desafío no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. Se centra en mantener el equilibrio P/CP. Su foco esencial puede captarse en la matriz de la administración del tiempo.

42 Matriz de la administración del tiempo

43 URGENTE NO URGENTE IMPORTANTE 1 2 NO IMPORTANTE 3 4

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45 Se usan dos conceptos básicos: Urgente significa que se necesita una atención inmediata, son por lo general muy visibles, nos presionan. Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. Lo importante tiene que ver con los resultados. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva, trata de las cosas que no son urgentes, pero sí importantes.

46 La clave no es dar prioridad a lo que esta en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades.

47 Las cosas importantes tienen un alcance a largo plazo y van a determinar la secuencia de los acontecimientos urgentes en el futuro.

48 En un principio sólo se puede obtener tiempo para el cuadrante II en los cuadrantes III y IV. Para trabajar en el cuadrante II hay que ser proactivo, porque los cuadrantes I y III trabajan sobre uno. Para decirles “SI” a las prioridades importantes del cuadrante II, hay que aprender a decirles “NO” a otras actividades, algunas de ellas en apariencia urgentes.

49 En el cuadrante II se abordan cosas de importancia fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva.

50 Identificación de roles: Poner por escrito los diferentes roles personales o de la organización. Selección de metas: Pensar dos o tres resultados importantes que nosotros o la organización crea que tiene que lograr en cada rol. La organización del cuadrante II implica cuatro actividades clave:

51 Programación temporal: Considerar los días y horas de la semana y programar el tiempo para alcanzar las metas. Adaptación diaria: La planificación diaria debe convertirse en una adaptación día a día a actividades, acontecimientos, relaciones e imprevistos.

52 El objetivo de la administración del cuadrante II: Consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios sólidos con el conocimiento de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y en lo urgente, encontrando un equilibrio entre el incremento de nuestra producción y en nuestra capacidad de producción.

53 Para una gestión eficaz del tiempo: Identificación de los puntos de pérdida de tiempo

54 REALIZAR UN INVENTARIO DE NUESTRO EMPLEO DEL TIEMPO

55 ImportanciaUrgencia A. Máxima (obligado)1. Debe hacerse ahora mismo B. Mediana (conveniente)2. Debe hacerse pronto C. Escasa3. No urgente COMIENZOACTIVIDAD IMPORTANCIA/URGEN CIA PREVISTO / INTERRUPCION DURACION OBSERVACIONE S HOJA DE REGISTRO DIARIO Nombre________________________________________________ Día _________________ Fecha ____________________________

56  ¿Cuáles son los tres factores que me hacen perder más tiempo?  ¿Cuanto tiempo suponen las interrupciones?  ¿Quiénes son los responsables de ellas?  ¿Cómo evitarlas?.  ¿Cuáles son mis horas más productivas del día y cuales las menos?

57  ¿A quién necesito ver más y a quién menos?  ¿Qué actividades reclaman más tiempo?  ¿Qué otras actividades podría desarrollar en menos tiempo?  ¿Cuáles podrían ser eliminadas o delegadas?  ¿Tiendo a sobrecargarme de trabajo, o querer hacer demasiado?  ¿Dejo habitualmente cosas para mañana?

58 “Cacemos cada día un elefante o al menos un trozo de elefante”

59 “El que obtiene una victoria sobre otros hombres es fuerte, pero el que consigue vencerse a si mismo, ese es todo poderoso” Lao-Tsé

60 PRIORIZACIÓN:  Toma de decisión entre distintas opciones

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62 ¿Cómo romper la atadura entre dos buenas opciones? Tomando la decisión basándonos en el propósito de la organización Diciendo NO a lo bueno para decir SI a lo mejor Conociendo que demasiadas prioridades nos paralizan Preguntándonos ¿Hay alguna opción que pueda ser manejada por alguien mas?

63 El establecimiento de prioridades es el proceso de decidir qué acciones tendrán un impacto más significativo, cuáles son las más importantes y cuáles son las más viables.

64 EL MÉTODO HANLON PARA LA DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES

65 Componente A : Magnitud del problema Componente B : Severidad del problema Componente C: Eficacia de la solución Componente D: Factibilidad del programa

66 Puntuación de prioridad: (A + B) C x D

67 COMPONENTE A: MagnitudDe 0 a 10 puntos Hanlon definió este componente como el número de personas afectadas por el problema en relación con la población total. La magnitud se evalúa a partir de la escala que puede observarse en la siguiente tabla: Unidades por 100 de poblaciónPuntuación 50 % o más10 5 % - 49’9 %8 0’5 % - 4’9 %6 0’05 % - 0 %4

68 COMPONENTE B: SeveridadDe 0 a 10 puntos Este componente puede apoyarse para su evaluación en datos subjetivos y objetivos. Ejemplo de datos subjetivos: Carga asistencial que genera un problema. Ejemplo de datos objetivos: incumplimiento de la pauta horaria de medicación

69 COMPONENTE C: Eficacia La eficacia permite valorar si los problemas son difíciles o fáciles de solucionar.

70 VALORACION 0’51 1’5 DIFICILESFACILES

71 COMPONENTE D: Factibilidad Hanlon describe este componente con las siglas P E R L A que corresponden con un grupo de factores que no están directamente relacionados con la necesidad actual. Pero que permiten determinar si el problema tiene solución y si las acciones son aplicables.

72 COMPONENTE D: Factibilidad P = ¿Pertinencia? E = ¿Factibilidad económica? R = ¿Disponibilidad de recursos? L = ¿Legalidad? A = ¿Aceptabilidad?

73 Ese corresponderá así con un “si” (1 punto) o con un “no” (0 puntos) a las preguntas relacionadas con PERLA, lo que permitirá que el grupo decida si es factible o no trabajar en la búsqueda de alternativas de solución al problema.

74 El método Hanlon simplificado Pretende establecer prioridades de acuerdo a nuestra propia capacidad para resolver los problemas:  La gravedad o intensidad del problema (0-10)  La extensión del problema (0-10)  La posibilidad de resolver el problema (0 -1) (a+b)c=

75 LA DELEGACIÓN

76 Mucho de lo que hacemos lo logramos por medio de la delegación en otras personas de nuestro equipo. Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energías a otras actividades mas importantes.

77 La delegación significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones. Existen básicamente dos tipos de delegación: la “delegación en recaderos” y la “delegación en encargados o/y responsables”.

78 La delegación en recaderos significa: «Vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello y avíseme cuando esté hecho». Las personas que delegan de ésta forma piensan como productores, ellos mismo se hacen responsables de los resultados.

79 Delegación en encargados y/o responsables: Este tipo de delegación se centra en los resultados y no en los métodos. Permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. Supone la comprensión clara y el compromiso mutuo, desde el principio acerca de las expectativas en las cinco áreas: Resultados deseados, directrices, recursos, rendición de cuentas y consecuencias.

80 La confianza es la forma más elevada de la motivación humana. Saca a la luz lo mejor de la gente. Pero requiere tiempo y paciencia. La delegación efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administración efectiva, pues es fundamental para el crecimiento personal y organizacional.

81 Tómame, enséñame, sé firme conmigo y pondré el mundo a tus pies. Sé débil conmigo y te destruiré.

82 GESTION DE ACTIVIDADES Cómo tratar las actividades de alto rendimiento: Organice el día centrado en las actividades de alto rendimiento. Establezca una fecha límite para cada uno de los objetivos. Fraccione los grandes proyectos en pequeños objetivos Aproveche las horas de máximo rendimiento.

83 GESTION DE ACTIVIDADES Cómo tratar las actividades de bajo rendimiento Deléguelas siempre que sea posible Sistematícelas. No sea perfeccionista. Agrúpelas. Ignórelas.

84 EL EMPLEO DEL TIEMPO El arte de ser sabio es el arte de “pasar por alto”. Lo insignificante y lo mundano roban mucho de nuestro tiempo

85 PAUTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN OPTIMA DEL TIEMPO Tenga siempre preparado un programa antes de iniciar la jornada Elabore un programa entorno a los temas esenciales a)Programe sus actividades en función de los objetivos que quiere alcanzar b)Trate de acompasar sus actividades a sus ciclos biológicos

86 a)Agrupe los asuntos y acciones relacionados entre sí b)Evite la interrupciones durante la resolución de temas importantes c)Fije para cada actividad un tiempo suficiente pero no excesivo d)Sea flexible ante imprevistos e)Incluya en su programa tiempo para pensar f)Recoja su programación por escrito

87 a)Mantenga a la vista su programa de actividades diarias b)No demore los asuntos importantes c)Coloque los archivos, la mesa, etc..., para que eviten pérdidas de tiempo. d)Haga balance al final del día y prepare lo del día siguiente

88 FACTORES CLAVE PARA AHORRAR TIEMPO Búsquese un "Refugio" para hacer aquello que es importante. Aprenda a decir "NO" cuando tenga algo importante para hacer. Aprenda a delegar. No programe todo su tiempo.

89 PAUTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN OPTIMA DEL TIEMPO AL TELÉFONO A LA INFORMACIÓN AL TIEMPO DE DESCANSO AL DESORDEN

90 Ley de Parkinson “Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su completa realización” El secreto es asignar el tiempo justo

91 Beneficios de una buena gestión del tiempo: Aprenderemos a reflexionar Obtenemos mas tiempo libre para la creatividad Dominamos, reducimos y evitamos el estrés Ganaremos en recursos Crecerá la productividad Logramos mayor libertad personal Nuestra familia nos lo agradecerá

92 DATE TIEMPO Date tiempo para trabajar, es el precio del éxito Date tiempo para pensar, es la fuente de poder Date tiempo para jugar, es el secreto de la juventud Date tiempo para leer, es la base del conocimiento Date tiempo para disfrutar de tus seres queridos, es la fuente de la felicidad

93 DATE TIEMPO Date tiempo para reír, es la fuente de poder Date tiempo para planificar, porque planificar es el secreto para tener tiempo para todo lo anterior

94 LOS SIETE HÁBITOS PARA GESTIONAR NUESTRO TIEMPO

95 Hábito nº 1: Decide adónde quieres ir “La eficacia no es cuestión de reloj, sino de brújula. “De saber adonde vas”

96 Hábito nº 2: Decide qué debes hacer para llegar allí “Si quieres que ocurra algo, asígnale un tiempo”

97 Hábito nº 3: Comienza por lo más importante “Perder el tiempo es hacer cosas menos importantes que las que podrías hacer” “Lo urgente nos lleva al estrés; lo importante, a los objetivos”.

98 Hábito nº 4: Asigna a cada cosa sólo el tiempo justo. Y ¡delega! “Busca la perfección en el conjunto, y no en la tarea”.

99 Hábito nº 5: Sigue tu programa “El estrés no lo causa el trabajo realizado, sino el pendiente”.

100 Hábito nº 6: Concéntrate en un solo asunto, y, termínalo “Cambiar de una tarea a otra encarece la dos. Y las retrasa”. “No cuenta lo que trabajas, sino lo que terminas”. “Convierte en un hábito el preguntarte si lo que vas a hacer es lo mejor que puedes hacer ahora”.

101 Hábito nº 7: Hazte la vida más fácil “Una persona más eficaz es más feliz”.

102 “Si el tiempo es un recurso, que nos acerque a donde queremos llegar a lo que queremos ser”

103 “Aprender a gestionar el tiempo es aprender a vivir”

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105 HASTA AQUÍ

106 “Los doce despilfarradores sin piedad” Falta de planificación Exceso de papeleo Escritorio sobrecargado Rutina y asuntos triviales Querer abarcar demasiado Somnolencia después de comer

107 “Los doce despilfarradores sin piedad” Exceso de interrupciones Visitas inoportunas El teléfono Las reuniones La indecisión Dejar las cosas para otro día.

108 Aspectos prácticos de la planificación del tiempo Un máximo de actividades diarias Programar tiempo de tranquilidad ¡Empezar pronto! (el día, el trabajo y los proyectos) Lista de "cosas que tengo que hacer" Hora de Rendimiento Máximo: Trabajo creativo Pulcritud, pulcritud y pulcritud

109 “Lo bueno es enemigo de lo mejor” Saber identificar entre dos cosas buenas la mejor. ¿Cómo romper la atadura entre dos buenas opciones? -Tomando la decisión basándonos en el propósito de la organización -Diciendo NO a lo bueno para decir SI a lo mejor -Conociendo que demasiadas prioridades nos paralizan -Preguntándonos ¿Hay alguna opción que pueda ser manejada por alguien mas?

110 Método de los 5 pasos para la planificación diaria Organizar nuestro trabajo con antelación a la acción Evaluar la duración de los trabajos Reservar algo de tiempo para imprevistos Decidir sobre las prioridades, recortes y delegaciones Revisar qué planes se han cumplido y cuáles no al final del periodo

111 TRANSFORMAR UNA ACTIVIDAD EN UN HÁBITO El conocimiento. La capacidad. La actitud.

112 LA MEJORA DE NUESTROS HÁBITOS Saber tomar decisiones. Ser autodisciplinado. Ser constante y persistente. Tener fuerza de voluntad. Saber que se puede controlar lo que sucede.

113 Transparencia de hemos conocido al enemigo y somos nosotros

114 ¿Café? ¿café?

115 “Si se valoran las cosas más importantes de la vida según la clasificación de cada cual, se empieza a encontrar el modo de que todo encaje” S.Covey