1 Time-Driven Activity Based Costing Zarządzanie rentownością przy wykorzystaniu Rachunku Kosztów Działań Opartego Na Czasie

2 Drastyczne zmiany w otoczeniuZmiany w strukturze kosztów XX w. XXI w.

3 Optymalne rozliczanie kosztów

4 Tradycyjny rachunek kosztów vs Activity-Based CostingTradycyjnie ABC Resources Resources Nośniki Zasobów Alokacja Activities Nośniki Działań Products Cost Objects

5 Ewolucja metody ABC Koniec lat 80-tych: rozwój tradycyjnej metody kalkulacji kosztów ABC Początek lat 90-tych – pierwsze narzędzia ABC OROS ABC Hypher ABC  Metify ABM Activity Analyzer Początek 2000: powstanie koncepcji Time-Driven ABC; odpowiedź na praktyczne problemy związane ze standardowym ABC

6 Tradycyjne ABC TOTAL 100% € 560 000 Działania Wydziału ZamówieńPrzyjmowanie zamówień Obsługa reklamacji Sprawdzanie wiarygodności kredytowej klienta Tradycyjny system ABC Określenie zasobów € Przypisanie zasobów do działań Ustalenie całkowitej ilości nośników kosztów Obliczenie kosztu jednostkowego nośnika kosztów Działanie % Koszt # nośników Koszt jedn. Działania kosztów nośnika kosztów Przyjmowanie zamówień % € € 56/zam. Obsługa reklamacji % € € 280/reklamacja Sprawdzanie wiarygodności 20% € € 320/check-up kredytowej klienta TOTAL % €

7 Główne problemy z ABC Utrzymanie systemuTrudności w aktualizacji, rozbudowie i utrzymaniu modelu. Efektywność Brak możliwości określania stopnia wykorzystania zasobów oraz kosztów niewykorzystanych zasobów. Złożoność – Dokładność Uzyskanie wysokiej dokładności skutkuje nadmierną złożonością modelu.

8 Dodatkowe problemy z tradycyjnym ABCZasobochłonny Kosztowny i trudny w utrzymaniu i aktualizacji model ABC w związku z zachodzącymi w firmie zmianami (dochodzą nowe działania, zmienia się poziom wykonywanych działań i konsumpcji zasobów). Kosztowne prowadzenie wywiadów w celu aktualizacji modelu. Nieskalowalny Ograniczona ilość i złożoność działań; maskuje zróżnicowanie i złożoność procesów zachodzących w firmie, zachowań klientów, konsumpcji zasobów. Statyczny Zmiany w strukturze produktów oraz poziomie działań wymagają ponownych analiz, a niekiedy wręcz przemodelowania systemu ABC Niedokładny Zakłada 100% efektywność zasobów. Uśrednione koszty jednostkowe

9 Różnice w zachowaniu klientówKlienci o wysokich kosztach obsługi Klienci o niskich kosztach obsługi Kupują produkty na zamówienie Zamawiają małe ilości Zróżnicowane terminy dostaw Zróżnicowane wymagania odnośnie dostaw Zamówienia ręczne Wysoki poziom wsparcia przed-sprzedażnego (marketingowego, technicznego, handlowego) Wysoki poziom wsparcia po-sprzedażnego (instalacja, szkolenia, gwarancja, help desk) Długi okres kredytowania lub płacą nieterminowo Zamawiają standardowe produkty Kupują duże ilości Stałe terminy dostaw Standardowe warunki dostaw Zamówienia elektroniczne (EDI) Niski poziom obsługi przed-sprzedażnej (standardowe ceny i warunki zamówień) Brak konieczności wparcia po-sprzedażnego Płacą terminowo, krótkie terminy płatności

10 Zamodelowany proces przyjmowania zamówień:Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi ! Identyfikuje różnice w każdej transakcji i symuluje wielkość konsumowanych zasobów oraz ich koszt. Zamodelowany proces przyjmowania zamówień: Złożenie zamówienia (2 minuty) Otrzymane przez fax (6 minut) Otrzymane przez EDI (1 minuta) Otrzymane przez telefon (8 minut) Kontrola przez system (0 minut) Kontrola ręczna (3 minuty) Nowy klient (5 minut) Sprawdzenie zdolności kredytowej (10 minut) Zamówienie specjalne (5 minut) Zakończenie zamówienia (2 minuty)

11 Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi !!!Koszt obsługi Zamówienie 1 Działania Czas Złożenie zamówienia min Otrzymane przez fax 6 Kontrola ręczna 3 Zamówienie specjalne 5 Sprawdzenie zdolności kredytowej Zakończenie zamówienia 2 Zamówienie 2 Działania Czas Złożenie zamówienia min Otrzymane przez EDI 1 Kontrola przez system 0 Zakończenie zamówienia 2 4.6zł/zam. 2.25zł/zam. Różnica 106% !!!

12 Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi !!!Koszty transportu Koszt transportu 5000zł 8000zł Wykorzystanie ładowności 70% 90% Odległość 500 km 1000 km Wykorzystanie palet 100 opakowań (1’x1’x1’ każde) 100% 30 opakowań (1’x1’x2’każde) 60% 42gr./szt. 98gr./szt. Różnica 133% !!!

13 Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi !!!Koszt magazynowania 100 opakowań (5 szt./op.) 30 opakowań (10 szt./op.) 90 dni 120 dni 25gr./szt. 55gr./szt. Różnica 55% !!!

14 Założenia TD-ABC Punktem wyjścia w T-D ABC jest określenie puli kosztów zaangażowanych w wykonywanie określonych działań W Punkcie Obsługi Klientów możemy zidentyfikować koszty osobowe (pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami i ich kierowników), oraz inne zasoby z których korzystają – pomieszczenia, komputery, telefony, wyposażenie itp. – łącznie zł

15 Praktyczna wydajność zasobówOkreślona zostaje tzw. praktyczna maksymalna wydajność zasobów Np. w Punkcie Obsługi Klientów pracuje 5 osób. Każdy zatrudniony pracuje średnio 172 h w ciągu miesiąca. Jeśli praktyczna wydajność ich pracy wynosi 80%, wówczas efektywny czas pracy to 138 h/miesiąc, czyli łącznie 688 h dla całego POK

16 Kalkulacja kosztu jednostki czasuUstalony zostaje koszt jednostki czasu Koszt jednostki czasu = koszt zasobów dostarczonych do puli kosztowej praktyczna wydajność zasobów Koszt jednostki czasu = zł 36,34 zł/h 0,61 zł/min 688 h

17 Równania czasu Zamówienie specjalne (5 minut)Złożenie zamówienia (2 minuty) Otrzymane przez fax (6 minut) Otrzymane przez EDI (1 minuta) Otrzymane przez telefon (8 minut) Kontrola przez system (0 minut) Kontrola ręczna (3 minuty) Nowy klient (5 minut) Sprawdzenie zdolności kredytowej (10 minut) Zamówienie specjalne (5 minut) Zakończenie zamówienia (2 minuty) Przykład: Wprowadzenie zamówienia = Złożenie zamówienia min Jeżeli zamówienie złożone przez: fax min EDI min telefon min Jeżeli potrzebna była kontrola ręczna 3 min Jeżeli klient zgłosił potrzebę zamówienia specjalnego 5 min Jeżeli konieczne było sprawdzenie zdolności kredytowej klienta min Jeżeli konieczne było wprowadzenie danych nowego klienta 5 min Aby zakończyć wprowadzanie zamówienia 2 min

18 Równania czasu Modelują różnorodność zdarzeń i procesów gospodarczych zachodzących w przedsiębiorstwie Umożliwiają kalkulację czasu (a tym samym również kosztu) potrzebnego do wykonania produktu działania zorientowanego na określony obiekt kosztowy

19 Przykład Punkt Obsługi Klienta Założenia: Liczba osób – 5 Czas pracy jednej osoby – 172 h ( min) Koszt ogółem za miesiąc zł Nominalny czas pracy w miesiącu (5 osób • 172h • 60") 51600 min Efektywny czas pracy (80% czasu nominalnego) 41280 min Koszt 1 minuty pracy 0,61 zł /min

20 Przykład cd. Proces: 1. Obsługa Klienta Działania:1.1 Wprowadzenie zamówienia do systemu Wprowadzenie wniosku kredytowego Ustalenie zdolności kredytowej klienta Przygotowanie i wysłanie raportu Wprowadzenie zamówienia do systemu = 3 min + jeżeli(nowy klient=TRUE;2;0) + jeżeli(zamówienie_specjalne=TRUE;3;0) + jeżeli(wiarygodność=TRUE;1;10) + 0,5*liczba_pozycji_na_zamówieniu

21 Przykład cd. Dane z systemu transakcyjnego za ostatni tydzień:Klient A Klient B Klient C Klient D Liczba zamówień 5 3 1 7 Nowy F T Zamówienie specjalne Wiarygodność # pozycji na zamówieniu 10 2 11 4 6 14 8 Czas działania 6,5 12 21,5 16,5 5,5 12,5 4,5 17 8,5 Koszt działania 3,97 7,32 3,05 13,12 10,07 4,88 3,36 7,63 4,27 6,71 2,75 10,37 5,19 Koszt ogółem 37,52 zł 12,20 zł 7,63 zł 36,30 zł W 1 tygodniu Klient A złożył......

22 Koszt działań w POK Klient A Klient B Klient C Klient D 3 750 1220 81.1 Wprowadzenie zamówienia do systemu 3 750 1220 8 4 630 1.2 Wprowadzenie wniosku kredytowego 500 120 270 1.3 Ustalenie zdolności kredytowej klienta 4 200 450 210 1 740 1.4 Przygotowanie i wysłanie raportu 125 97 18 142 Koszt obsługi klienta 8 575 zł 1 887 zł 236 zł 6 782 zł Ogółem koszty działań zł Nominalny poziom zasobu zł Wskaźnik efektywności 69% Poziom niewykorzystanych zasobów 31% Łączne koszty w ciągu miesiąca dla poszczególnych klientów kształtowały się następująco..... Klient C złożył tylko jedno zamówienie.... Dzięki T-D ABC możemy określić dokładne koszty obsługi poszczególnych klientów. Mając natomiast informacje na temat osiąganej na nich marży możemy określić ich rentowność.

23 T-D ABC - zalety Integracja z istniejącymi systemami ERP, CRMMożliwość oddania różnorodności zdarzeń i procesów gospodarczych; brak konieczności nadmiernej rozbudowy modelu Zwiększenie wiedzy nt. procesów – ich wydajności i sprawności Ukazuje stopień wykorzystania zasobów Możliwość benchmarkingu wewnętrznego Łatwość aktualizacji i modernizacji – ustawiczne zmiany zmiany cen czynników produkcji zmiany w wydajności działań

24 Analiza Rzeczywistości Implementacja StrategiiUstawiczne zmiany Analiza Rzeczywistości Modelowanie Analiza Rezultatów Implementacja Strategii

25 T-D ABC - zalety Integracja z istniejącymi systemami ERP, CRMMożliwość oddania różnorodności zdarzeń i procesów gospodarczych; brak konieczności nadmiernej rozbudowy modelu Zwiększenie wiedzy nt. procesów – ich wydajności i sprawności Ukazuje stopień wykorzystania zasobów Możliwość benchmarkingu wewnętrznego Łatwość aktualizacji i modernizacji Łatwość rozbudowy modelu – duża skalowalność Możliwość prognozowania (nie tylko kosztów materiałów, ale również kosztów pracy) Wsparcie w ustalaniu TCO „Cost intelligence” - skupienie uwagi na ulepszaniu procesów zamiast redukcji kosztów zmiany cen czynników produkcji zmiany w wydajności działań