1 TRABAJO EN EQUIPO MÓDULO 4 ENTRENAMIENTO EN LIDERAZGO A PARTIR DEL SER TGI A TU LADO: DE JEFE A LIDER

2 1 Daniel Levittin, Tu cerebro y la música.. Ed, RBA. Pag 24 2 Hellriegel, Jackson, Slocum Administración. Pág. 6. 3 Definición de armonía. http://definicion.de/armonia/#ixzz2OUhxRitahttp://definicion.de/armonia/#ixzz2OUhxRita Sonidos y silencios organizados. Edgard Verese 1. Una empresa es un grupo coordinado de personas que funciona para cumplir metas 2. Combinación de sonidos simultáneos que, aunque diferentes, resultan acordes 3. Agrupación de notas que forman un marco y un fondo en el que se apoya la melodía 4. Armonía Número pequeño de personas con habilidades complementarias que colaboran en un proyecto, están comprometidos con un propósito común y realizan tareas que contribuyan al logro de los objetivos 5. Equipos de Trabajo DEFINICIÓN Consiste en la organización que se le da a un sonido tras otro, con una altura y duración específicas, que se interpretan continuadamente en un tiempo determinado. Es el conjunto de notas que conforman una pieza musical 6. Melodía Cursos de acción principales seleccionados y puestos en práctica para lograr las metas. Es el conjunto de tácticas que conforman el plan organizacional 7. ESTRATEGIA 4 Ibid, Pág. 24 5 Hellriegel, Jackson, Slocum. Administración. Ed. Thompson. Pág. 480 MÚSICAEMPRESA

3 MÚSICAEMPRESA Nota Musical Es la mínima unidad organizacional. Sin personas no habrá empresa. Se requiere por lo menos una para que exista. Para la psicología, una persona es alguien específico (el concepto abarca los aspectos físicos y psíquicos del sujeto que lo definen en función de su condición de singular y único) 11. Estrategia Velocidad a la que se ejecuta una composición musical o un conjunto de acciones específicas 9. Tiempo La mínima unidad de la música. Es el elemento a partir del cual se arman las diferentes melodías y armonías en la música ya que cada una de ellas representa un sonido particular e indivisible que, puesta en conjunto con otras, arma un sonido más complejo y duradero 10. El ritmo es un orden acompasado en la sucesión de las cosas 8. RITMO 8 Definición de ritmo. http://definicion.de/ritmo/#ixzz2OUq93ydNhttp://definicion.de/ritmo/#ixzz2OUq93ydN 9 Daniel Levittin. Tu cerebro y la música.. Ed, RBA. Pag 24 10 Definición de Nota Musical. http://www.definicionabc.com/audio/nota- musical.php#ixzz2OUtecjwA 11 Definición de persona. http://definicion.de/persona/#ixzz2OVGS9S23

4 La música y las empresas requieren de un equipo humano que las haga realidad y este a su vez, de líderes que sean capaces de dar forma a esa musicalidad y convertirla en un mensaje de tal forma “que produzca deleite y sensibilidad” 12. En otras palabras, que generen valor, siendo este el fin último de cualquier organización. Para que esa ejecución se dé, se requiere de algunas características base a saber: Personal técnicamente capacitado para dar vida a las acciones que se le han designado (ese conocimiento pudo haber sido adquirido formal o empíricamente). Personal empoderado para que pueda tomar decisiones de manera asertiva sin depender de su superior, de tal forma que la ejecución se de en tiempo real (tal y como sucede en un concierto en vivo). Personal que sea capaz de trabajar en equipo, con un nivel de escucha pertinente para el desarrollo comunal de la tarea; que entienda y viva el concepto de sinergia. Una dirección efectiva que se encargue de desarrollar esas tres competencias en el equipo de trabajo. 12 Diccionario de la Real Academia Española. Definición de música. generen valor, siendo este el fin último de cualqui er Organizac ión.

5 Se dice que los directores de orquesta, para que sean ‘buenos’, según la forma tradicional de verlos, deben ser autocráticos, impositivos, autoritarios e intocables 13. Es tan así que en algunas carátulas de discos de orquestas sinfónicas, el único rostro que aparece es el del director. Hoy en día, esa fama tiende a disminuir pues se ha creado la conciencia de que el podio y la batuta mas que ser un accesorio para exaltar su autoridad, son aditamentos necesarios para la dirección. Hay algo muy cierto y es que el director no sería nadie sin los músicos de su orquesta, así tenga toda la capacidad de influir en ellos para que mejoren su nivel. Pero si hay un director que tiene muy claro el valor de su equipo es Benjamin Zander, la cabeza de la Filarmónica de Boston, quien siempre tiene como meta aumentar las capacidades y el poder de sus dirigidos. Sus principales ideas están presentes en “The Art of Possibility: Transforming Professional and Personal Life” (Harvard Business School Press, 2000), un libro del que es coautora su esposa Rosamund Stone. Dirigiendo al equipo como una orquesta Él, en alguna época de su vida, quiso ser ese director famoso y tradicionalista al que siempre lo iban a admirar y a pedir autógrafos. Pero en un buen momento se dio cuenta de que esto sería contraproducente. Ahí encontró que mientras más humilde fuera y más poder entregara a sus dirigidos, su labor sería mucho más exitosa. Zander cuenta en su libro, lo siguiente acerca de lo que se dio cuenta: “La capacidad de inspirar y persuadir a los demás está en todos nosotros. Creo que la inspiración la tenemos en muy alto grado cuando nacemos y después la vamos perdiendo en mayor o menor medida, de acuerdo al ambiente en el que nos desarrollemos. Lo que yo hago en mis presentaciones y en todas partes es devolverle esa capacidad a la gente, para que estudie, cante y cree posibilidades. El liderazgo es algo que cualquiera puede ejercer, dondequiera que esté y desde cualquier puesto de trabajo”. 14 13 Zander - Rose, El arte de lo posible, Ed. Paidós, Pag 88 14 Matías Gandolfo, “Pasaje al mundo de la posibilidad”, www.actors- studio.org. Noviembre 2011.)

6 A partir de esa conciencia acerca de inspirar y persuadir, Zander se dedicó a dirigir desde esa perspectiva y a inspirar a su equipo para que no se negara a sí mismo el dar el cien por ciento, estando en su zona de pasión todo el tiempo. Es pertinente en este punto, explicar las diferentes zonas emocionales para darle explicación detallada al párrafo anterior: Según un estudio de Bruch and Ghoshal de 2003, las emociones se dividen en fuertes y débiles así como en positivas y negativas. Si se colocan en una matriz, al cuadrante donde coinciden las emociones débiles con las negativas se le llama ZONA DE RESIGNACIÓN, cuando las personas tienen una sensación de frustración o resignación por la no consecución del resultado. Al cuadrante donde se intersectan emociones débiles con emociones positivas se le llama ZONA DE CONFORT, donde las personas se sienten confortables (contentas) con el resultado obtenido, aun cuando se puede lograr más. Al cuadrante donde coinciden las emociones fuertes con emociones negativas el estudio lo ha llamado ZONA DE AGRESIÓN, donde aparecen emociones como la rabia, el miedo y la ira. Por último, está el cuadrante donde coinciden las emociones fuertes con las mociones positivas. Se le ha dado el nombre de ZONA DE PASIÓN, donde las personas viven con entusiasmo, motivación y compromiso. Ricardo Muti, un prestigioso director de orquesta italiano, conocido por haber sido la cabeza musical del teatro de ópera La Scala de Milán, desde 1986 hasta 2005, recibió una carta de parte de los 700 empleados de este lugar en la que todos exaltaban sus fortalezas como persona y como director, pero le pedían la renuncia. ¿Por qué? No soportaban el estilo de liderazgo de Muti debido a que era muy autoritario y no los trataba como las personas virtuosas que eran 15. Gran error. Para mí, el poder es la capacidad que tiene una persona de afectar su entorno positivamente. El líder debe ser un instrumento de progreso colectivo. La acción del líder repercute en el seno social y, sin duda alguna, el desarrollo de las comunidades tiene como base la esencia de los líderes. Un líder se debe caracterizar por tener una enorme capacidad para descubrir el talento y ayudar a desarrollarlo. Debe encontrar los puntos fuertes de cada persona y colocarla en el lugar que mejor se adapta a sus habilidades. El objetivo es evitar que su gente se sienta desubicada y motivarla para conseguir así la máxima productividad del equipo 16. 15 Itay Talgam, “Liderar como los grandes directores de orquesta, www.ted.com/talks/itay_talgam_lead_like_the_great_conductors.html) 16 Zander, El arte de lo posible, Pág. 89.

7 Los músicos de Jazz desarrollan su destreza en buena parte por los escenarios que ellos mismos han diseñado para tocar, comúnmente llamados JAM: Espacio para ejecutar música entre ejecutantes de jazz (conocidos o no entre si) que involucra una muy buena dosis de improvisación musical y alto sentido de la escucha. No existe un director y tampoco partituras. Solamente la estructura armónica sobre la que se propone desarrollar el tema (tonalidad o escala). A partir de ahí, los participantes dan rienda suelta a su imaginación para elaborar una propuesta estéticamente audible y disfrutable. Una de las características principales del JAM es que entre todos los músicos se escuchan, cada quien tiene su turno para proponer y desarrollar su oferta y además, hay un código tácito (o norma): todos aceptan las propuestas de todos y no se vale bloquear no aceptando. Es un juego de empoderamiento y confianza al 100%. Existe un nivel de empoderamiento alto dado que no hay director ni control en el ensamble musical. Además, prima la confianza pues no con frecuencia se ejecuta un JAM con músicos conocidos entre si. Adicionalmente, no siempre son músicos formando parte de una banda musical preestablecida. Se establece para la sesión. Aun así, las cosas tienden a darse como si ellos se conocieran desde hace tiempo. Se asume que el otro hará su trabajo sin cuestionamientos y el respeto por ellos mismos, la música y el público que va a escucharlos, permite mantener a cada músico autoempoderado. EL JAZZ COMO OTRO ESTILO DE LIDERAZGO, DIFERENTE AL ESTILO DE LA MÚSICA CLÁSICA

8 Scott Olson, saxofonista y CEO de International Teams, una entidad sin animo de lucro que pretende formar líderes a través de desarrollar la vocación personal de cada miembro, habla de 5 conceptos de los JamSession que deben tenerse en cuenta a la hora de liderar con el estilo jazzístico 17 : 1. Riesgo: Si se quiere liderar un equipo altamente creativo, se debe dar lugar a la improvisación y dejar de lado la imposición de ideas y el exceso de control. La palabra improvisación trae como consecuencia niveles de riesgo considerables. Será importante determinar en qué momentos de la organización será pertinente correr esos riesgos. 2. ESCUCHA: Escuchar e involucrar todo lo que está pasando alrededor le permitirá obtener mayor cantidad de información para construir una estructura musical y generar un resultado. 3. COLABORACIÓN: dado que no existe partituras ni directores, el desarrollo del tema depende sustancialmente del grado de colaboración que haya entre los miembros del JAM. El punto en común para lograr ese nivel de correlación es el resultado final. El entregable. Este filtro permite separar creencias y mapas mentales de los participantes para centrarse en el cumplimiento del objetivo. En este punto, la espontaneidad además de permitirse es altamente pertinente. 4. COLABORACIÓN: El contacto visual y el lenguaje corporal se convierten en los directores del ensamble. Mientras más se miren entre si y desarrollen gestos de aprobación, diversión y seguridad, los músicos podrán desarrollar la tarea y llegar al entregable de forma clara, precisa y concreta. 5. SENSIBILIDAD: Los músicos de Jazz tienen la habilidad de detectar cuando el tema se está cayendo (o está proponiendo una emoción que no es muy atractiva) y requiere otro tipo de interpretación. Esta habilidad hace que una obra nunca salga de la misma manera así se repitiera mil veces. Además, permite leer no verbalmente el tipo de emoción que el público “está necesitando”. Es importante aclarar que este estilo de liderazgo, no tiene cabida en todas las instancias de la estrategia organizacional. Existen momentos de la empresa en donde es requerido ejecutar tareas de acuerdo con los procedimientos técnicos, control de la ejecución, retroalimentación continua, operaciones de mucho cuidado, entre otros, que no permiten ese nivel de auto-empoderamiento y riesgo que el jazz propone. ¿Cuándo o en qué ocasiones si puede ser permitido este estilo? En todos los momentos donde la creatividad e innovación sean bienvenidas para el correcto deambular de la estrategia organizacional: nuevas tácticas, nuevos productos o servicios, solución de problemas, lluvia de ideas, entre otros. 17 Scott Olson, “Leadership Journal. Lead ike Jazz”. http://www.christianitytoday.com/le/2012/november- online-only/lead- like-jazz.html?start=2. Noviembre 2012http://www.christianitytoday.com/le/2012/november-

9  Escucha  Interpretación  Crear sentido de Comunidad  Determinar y Comunicar la visión Para empoderar a alguien es necesario tener en cuenta algunas características que le facilitarán el proceso pues no todo el mundo es empoderable, así muestre mucha destreza operativa a la hora de la ejecución de las labores. Es importante analizar los focos de motivación que tiene los colaboradores para hacer lo que hacen y aceptar el cargo en el que trabajan. Dos de estos focos tienen que ver con la forma en que se reacción, anticipada o reactiva, ante las situaciones. A los primeros, que se anticipan, se les puede llamar personas proactivas. Es decir, que antes de que las cosas deban suceder, ya están haciendo maniobras para que sucedan. A las otras, se les llama entonces Reactivas. Tienen que esperar a que algo pase para tomar acción. Otros dos focos están determinados por el nivel de aporte que le dan a lo que tienen que hacer: Están por un lado los que hacen caso a todo, sin siquiera pensar en las consecuencias que eso trae. Son buenísimos siguiendo instrucciones al pie de la letra. COMPETENCIAS QUE DEBE TENER UN LÍDER PARA EMPODERAR A SU EQUIPO DE TRABAJO  Autodisciplina  Empoderamient o  Congruencia  Retroalimentaci ón EMPODE RAMIENT O

10 Y por otro lado, están los que toman la iniciativa propositiva. Es decir, aquellos que no se quedan solo con la instrucción sino que intentar aportar algo que genere aun mas valor a la actividad o acción a desarrollar. Van más allá de lo que la propia instrucción les exige. Para efectos del proceso de empoderamiento, las personas que estarán más alineadas con el mismo son las que son proactivas y toman iniciativas propositivas. Las que están bajo el filtro de las otras dos, difícilmente podrán tomar decisiones, base fundamental del empoderamiento. En música, existen también dos tipos de músicos que actúan de manera determinada en el momento en que es requerido tocar una obra musical (o como miembros de cualquier ensamble): El ejecutante y el intérprete. El primero solo ejecutará la música tal cual y como se lo ordene o tal cual y como lo indica la partitura. No ejecuta para nada su propia interpretación. El segundo, puede interpretar con cierta libertad, lo que quiso decir el compositor con la música que escribió. Este está realmente empoderado pues puede aportar su propia visión de lo que otros están queriendo decir. Estas características pueden ser: Proactividad: Una persona empoderable, manifestará su afán por hacer que las cosas pasen, más allá de solo hacer caso a las instrucciones del manual. Querrá estar un paso adelante. Su forma de pensar y actuar va mas encaminada a dar soluciones que en solo dar razones. En los ensambles de jazz será siempre bienvenida esta característica. El músico de una orquesta que está emporado, siempre buscará dar el máximo nivel en su interpretación, en su forma de apropiarse de la obra, de buscar tener en cuenta todo lo que en la partitura NO está. Para Miles Davis “el truco está en rodearse de músicos que no toquen los mismos clichés de siempre”, por ejemplo. Para hablar de Empoderamiento organizacional, es necesario remitirse el concepto de estructura jerárquica. Es decir, los diferentes niveles en los que se divide la empresa para facilitar o entorpecer el proceso de toma de decisiones y por ende, la ejecución de las acciones que esas decisiones conllevan. Sin acción, la decisión es solo un deseo. Entre mas verticalmente crezca la organización, más lenta seré en sus decisiones y por ende en sus acciones. La intención del empoderamiento, entonces, es la de facilitar ese proceso decisorio a partir de dar poder de decisión a niveles más bajos de la organización para que haya más agilidad en el impacto que le da la empresa a la comunidad. Entre mas poder de decisión tenga los niveles más bajo, más ágil será la estructura.

11 Todo en el campo sistemático, como lo es una organización, depende de una estructura y sobre esa estructura es que se construye el valor que la comunidad recibe, sea cualquiera la empresa de la que estemos hablando. La estructura permite darle forma, firmeza, sostenibilidad y sustentabilidad a los procesos. Se supone que de alguna manera, facilita la acción aunque en las más de las ocasiones, sea al contrario. Las empresas están tan enfocadas en la estructura, que terminan definiendo sus acciones en función de supuestos y no en función de realidades. Es decir, se diseñan los cargos con base en las tareas a realizar y casi nunca sin tener en cuenta al ejecutante de esa tarea. Y se busca en el mercado laboral, a alguien que sea capaz de ejecutar esas tareas, independiente de sus niveles de talento. Todas las cosas deben suceder de acuerdo con la estructura. La estructura organizacional, es necesaria para establecer un orden, así como la estructura musical es necesaria en cualquier obra del repertorio universal. Sin embargo, empoderar para que las personas solo toquen lo que está en la estructura, no es empoderar sino obligarlas a hacer caso. No conozco estructura ni musical ni organizacional, que tenga en cuenta las emociones con las que debe ser ejecutadas las tareas; solo se enfoca en las acciones que cada área y/o cargo debe poner a andar. Y las acciones tendrán efectos diferentes, dependiendo de las emociones con las que se realicen. Una organización muy estructurada, desensibiliza, vuelve a la organización muy rígida y minimiza el carácter humano que tiene las relaciones internas; limita, reduce capacidad de interacción y de reacción. Una obra musical demasiado estructurada, pierde el efecto de emocionar…de sorprender. Entonces, al empoderar se busca que la estructura se respete pero buscando darle dimensiones más flexibles de tal forma que las personas que la conforman sientan que en realidad aportan su parte individual al colectivo en general. Entonces, podemos concluir que la estructura es necesaria pero que esa misma estructura debe estar diseñada de tal manera que permita acciones nuevas sin que pierda el norte de su carácter misional. Cuando músico requiere de estar pendiente a fondo de la estructura, pierde casi en su totalidad sus posibilidades de interacción con el entorno, principalmente, los otros músico.

12 - Voluntad/motivación - Capacidad de escucha - Marco de referencia interno - Motivación hacia las ganancias que trae el resultado MINIMO QUE SE REQUIERE PARA TENER UN EQUIPO EMPODERAD O Por parte del EMPODERADO - Claridad del resultado que espera - Buen comunicador - Congruente - Paciente Por parte del LIDER Talento Su marco de referencia (capacidad para tomar decisiones de forma autónoma). Capacidad de hacer y afán por el resultado y la ganancia que hay después de ello. Nivel de escucha y capacidad de comunicación. CARACTERÍSTI CAS QUE DISTINGUEN A UN EMPODERABLE

13 El nivel de escucha está enfocado en la construcción del contenido y no en el ego individual. Así, las cosas, escuchan para construir continuamente y nunca para bloquear. El error cuando aparece no es evidente por el error per se, sino por la oportunidad que este les abre para explorar tras sonoridades, otras sensaciones. Se presupone que quien participa en el ensamble, ha desarrollado su técnica y ha estudiado por su cuenta lo suficiente como para conectarse con los demás, tanto en lo técnico como en lo emocional y musical. El ensamble no se enfoca en ver como despiden a un músico que no esté a nivel. Es el mismo flujo el que determina quien sale y quien se queda. Y en este punto, es tal el auto- empoderamiento que quien crea que deba quedarse, se queda y quien crea que deba irse, se va. El liderazgo es repartido, situacional. Es decir, lidera quien lleve la melodía principal en ese momento. Todos los demás, en automático, se ponen en función de esa melodía. Gregarios que respaldan la ejecución de la forma principal. A saber podríamos mencionar: 1. 2. 3. 4. 5. Es un equipo altamente flexible y empoderado, adaptable a la circunstancias que el entorno está proponiendo en ese momento. Cuando el momento cambia, la música y los músicos también. Los ensambles de Jazz se caracterizan por no tener una estructura jerárquica sino totalmente horizontal. Para llegar a esto, parten de la base de que todos los miembros del ensamble están lo suficientemente empoderados como para encargarse de su parte libremente y sin complicación, cuando a esta le toque el turno. Y mientras eso pasa, están con su atención puesta en la música y en el otro; en el compañero. Se conectan entre si a partir del apoyo armónico o del silencio en el que es requerido (o han decidido) estar. Pero, ¿cómo han logrado esto en la práctica? Han desarrollado ciertas dinámicas, actitudes, aptitudes y posturas que se los facilita. EL JAZZ Y EL JAM

14 10 INGREDIENTES PARA DESARROLLAR TALENTO EN EL EQUIPO 4. Muestre todo su potencial 5. Esfuércese 6. Identifique el factor diferencial 2. Asegúrese de que eso es realmente un talento 3. Aproveche la oportunidad 1. Identifique el talento 7. Ame los entrenamientos 8. Sea paciente 9. Mantenga el foco 10. Apoye y retroalimente

15  Cuando algo le gusta puede pasarse horas en ello sin sentirse incómodo.  Afán por aprender aceleradamente.  Pregunta, pregunta mucho. A si mismo y a otros. Son preguntas basadas en el COMO.  Es creativa  Practica, practica, practica CARÁCTERISTICAS DE UNA PERSONA TALENTOSA Tenga en cuenta en su equipo:  Mapas individuales  Filtros  Preparación  Sensibilidad