1 Twarde zarządzanie ludźmi i upadek Big Bossa ©Marian Dobrzyński Wydział Zarządzania UW

2 DOBRZYŃSKI - 2 I. T warde zarządzani e 1. Istota t warde go zarządzani a Wielkie przedsięwzięcia ludzkości, zrealizowano kosztem cierpień wielu ludzi. Zarządzanie okrutne przez wieki było metodą realizacji wielkich przedsięwzięć. Również w czasach nam współczesnych wielkie przedsięwzięcia wymagają twardego zarządzania.

3 DOBRZYŃSKI - 3 1. Istota t warde go zarządzani a Prawdziwy Wielki Boss jest wizjonerem. Jego działania napędza wielka wizja, którą realizuje za wszelką cenę, wszelkimi środkami, usuwając przeszkody na drodze do celu, nawet jeśli są nimi ludzie.

4 DOBRZYŃSKI - 4 2.Zasady twardego zarządzania Podporządkowanie wszelkich działań i środków wizji i celom wyznaczonym przez charyzmatycznego przywódcę; bezwzględne przestrzeganie przez uczestników przedsięwzięć reguł wyznaczonych przez przywódcę; stawianie uczestnikom skrajnie wysokich wymagań.

5 DOBRZYŃSKI - 5 Zasady twardego zarządzania Twardy boss traktuje ludzi instrumentalnie, jako narzędzia realizacji swej wizji, zastrasza i poniża ludzi, wykorzystuje ich słabości, manipuluje... Źródłem jego siły jest inteligencja polityczna, stosowana w warunkach ostrej konkurencji.

6 DOBRZYŃSKI - 6 Zasady twardego zarządzania Natomiast w warunkach stabilnych sprawdza się inteligencja społeczna. Polega ona na: budowaniu atmosfery zaufania, poszukiwaniu i rozwijaniu atutów ludzi, nawiązywaniu pozytywnych relacji, korzystaniu z empatii dla głębszego zrozumienia odczuć ludzi i wsparcia.

7 DOBRZYŃSKI - 7 3.Techniki twardego zarządzania Wielki Boss stosuje bogaty repertuar sposobów manipulowania ludźmi: a. Konfrontacja, wytrącanie przeciwnika z równowagi, zastraszanie, nacisk fizyczny…

8 DOBRZYŃSKI - 8 Techniki twardego zarządzania b. Utrzymywanie niepewności co do celów, działań i oceny ludzi. Niejasność ułatwia manipulowanie i zmianę decyzji bez utraty twarzy. To podwładny ma domyśleć się czego wymaga szef, także wówczas, gdy szef sam tego nie wie.

9 DOBRZYŃSKI - 9 Techniki twardego zarządzania c. Demonstrowanie wiedzy o faktach, danych, źródłach informacji. Zaskakiwanie przeciwnika informacjami, które trudno sprawdzić. d. Stawianie absurdalnych zadań i nadawanie im najwyższej rangi. (np. Diabeł ubiera się u Prady = Vanity Fair)

10 DOBRZYŃSKI - 10 Techniki twardego zarządzania e. Kalkulowane wybuchy złości, którym trudno przeciwstawić się, jak bowiem dyskutować z osobą w stanie skrajnej wściekłości. Ale później jest już za późno -> Roma locuta, causa finita.

11 DOBRZYŃSKI - 11 Techniki twardego zarządzania f. Szantażowanie, wykorzystywanie słabości, haków, żądanie rewanżu za domniemane i dawne przysługi, g. Demonstrowanie wszechmocy, h. Udawanie dziwactw.

12 DOBRZYŃSKI - 12 4.Jak sobie radzić z Big Bossem? Wielki szef jest nieprzewidywalny Stosownie do nastrojów szefa można zyskać nagrodę lub stracić posadę Jeśli decydujesz się na pracę u Big Bossa skorzystaj z następujących rad:

13 DOBRZYŃSKI - 13 Jak sobie radzić z Bossem? 1. Przygotuj się - dowiedz się jak postępowali ci, którzy radzili sobie z Wielkim Bossem. 2. Pracuj ciężko, ale inteligentnie, 3. Zdobądź szacunek Bossa. Nie przejmuj się jego prawdziwymi czy udawanymi dziwactwami, powątpiewaj w jego bluffy.

14 DOBRZYŃSKI - 14 Jak sobie radzić z Bossem? 4. Trzymaj się go. Pomyśl, dlaczego chcesz pracować dla Big Bossa: a. motyw autonomiczny - wiele osób pociąga udział w fascynującym przedsięwzięciu, jest powodem do dumy, inspiruje do wybitnych osiągnięć, skłania do poświęceń;

15 DOBRZYŃSKI - 15 Jak sobie radzić z Bossem? b. kontakt z charyzmatyczną osobistością, w cieniu której można samemu zyskać na prestiżu, zdobyć unikalną wiedzę i doświadczenie, zgromadzić niebywałe przeżycia;

16 DOBRZYŃSKI - 16 Jak sobie radzić z Bossem? c. wejście do elitarnego środowiska, nawiązanie kontaktów z najwyższej półki. Wielki Szef jest windą, którą można wjechać wysoko, nawet na sam szczyt - na jego fotel.

17 DOBRZYŃSKI - 17 II. Upadek Big Bossa Mali szefowie stają się Wielkimi jeśli są bardzo dobrzy. Zdobycie władzy inspiruje szefa do twórczych działań na najwyższych obrotach. Jego entuzjazm mobilizuje pracowników. Ale sprawowanie władzy zmienia szefa z charyzmatycznego przywódcy - > w cynicznego manipulatora, w aroganta, a niekiedy -> w szaleńca.

18 DOBRZYŃSKI - 18 1. Dlaczego B oss upada? Władza utwierdza Bossa w przekonaniu, że jest znakomity, aż w końcu staje się zbyt dobry - ma rację, nawet gdy jej nie ma. Zniechęca to ludzi zdolnych, toteż zostają przy nim tylko klakierzy. Bossowi niezbędny jest partner, którego by szanował. Taki partner zapewni mu informację zwrotną, wskaże błędy i zagrożenia.

19 DOBRZYŃSKI - 19 Dlaczego Boss upada? Wielki Boss, mając wyolbrzymione poczucie mocy, nie docenia siły wrogów, szczególnie najbliższych, których wyhodował, traktując ich z wyższością, często poniżając. Podobnie jak niegdyś on, teraz i oni wspinają się przebojem do najwyższego fotela w firmie.

20 DOBRZYŃSKI - 20 2.Zachowania preze sów prowadzące do klęski Finkelstein (Why Smart Executives Fail) zbadał losy szefów wielkich korporacji (z 500 Fortune), którzy ponieśli klęskę. Oto zaobserwowane przez badaczy zachowania prezesów korporacji prowadzące do ich upadku.

21 DOBRZYŃSKI - 21 Zachowania prezesów prowadzące do klęski 1. Arogancja. Przekonanie Bossa o swoich nadzwyczajnych zdolnościach i władzy, o nieograniczonych możliwościach firmy, przy lekceważeniu zmian w otoczeniu. Przykład: Denis Kozlowski - prezes firmy Tyco. Gdy zadłużenie firmy wzrosło do $27 miliardów, kazał zaksięgować po stronie aktywów good will firmy wartości $35 miliardów!!! (Finkelstein, s. 231).

22 DOBRZYŃSKI - 22 Zachowania prezesów prowadzące do klęski O wielkości Bossa świadczy królewski entourage: pałac lśniący przepychem i dwór złożony ze znanych publicznie osobistości, utrzymywany na koszt udziałowców. Normą jest aroganckie traktowanie dostawców i klientów. Poniżanie ludzi przez zachowania nadmiernie ekspresyjne lub ignorowanie ich (przykład: stent firmy J&J).

23 DOBRZYŃSKI - 23 Zachowania prezesów prowadzące do klęski 2. Identyfikacja z firmą. Korporacja staje się integralną częścią osoby Bossa. Następstwem tej hybrydy jest kult jednostki: budowle publiczne imienia rodziny Bossa, uczelnie, fundacje, szczodrość na koszt firmy pod nazwiskiem Bossa jako ofiarodawcy.

24 DOBRZYŃSKI - 24 Zachowania prezesów prowadzące do klęski 3. Ignorancja wynikająca ze złudzenia wszechwiedzy. Wielki Boss ma gotową odpowiedź na wszystko, szybko decyduje w sprawach, na których się nie zna. To przekonanie Bossa o swej nieomylności utrudnia mu pozyskanie istotnych informacji, toteż z czasem coraz słabiej rozumie problemy firmy, traci zainteresowanie jej losem, nawet w sytuacjach kryzysowych, gdy jego aktywność jest nieodzowna.

25 DOBRZYŃSKI - 25 Zachowania prezesów prowadzące do klęski Dla zaznaczenia swej pozycji Boss ingeruje, wprowadzając chaos. Bywa, że decyduje pod wpływem osobistych uprzedzeń do konkretnych osób i firm, skłonności (np. do hazardu), i innych przypadłości cechujących ponurą trójcę: narcyza, makiawelika, psychpaty.

26 DOBRZYŃSKI - 26 Zachowania prezesów prowadzące do klęski 4. Bezwarunkowe podporządkowanie współpracowników celom i zasadom wyznaczonym przez Bossa nawet gdy są bezsensowne. Wymaga on pełnego poparcia swoich poglądów, a wątpliwość, choćby nieśmiało wyrażona, jest surowo karana jako przejaw opozycji.

27 DOBRZYŃSKI - 27 Zachowania prezesów prowadzące do klęski Instrumentalne traktowanie ludzi jako narzędzia i materiał do przetworzenia, ew. jako publiczność niezbędna do admirowania Bossa. Budowanie aparatu firmowej inwigilacji i kontroli uzasadnione poczuciem zagrożenia przez wewnętrznych wrogów. W takich warunkach odchodzą ludzie kreatywni, myślący niezależnie.

28 DOBRZYŃSKI - 28 Zachowania prezesów prowadzące do klęski 5. Zabieganie o popularność osobistą. Boss chętnie występuje jako porte parole firmy, udziela wywiadów, lansuje swoje wizje, przedstawia informacje o sytuacji i wynikach firmy (koloryzowane), komentuje wydarzenia publiczne. Bywają też Bossowie chętnie występujący w reklamach (były szef GM Roger Smith).

29 DOBRZYŃSKI - 29 Zachowania prezesów prowadzące do klęski: 6. Lekceważenie istotnych zagrożeń. Postawa typu: byliśmy nad przepaścią, ale zrobiliśmy wielki krok naprzód. Traktowanie niebezpiecznych zjawisk jako przejściowych trudności.

30 DOBRZYŃSKI 30 Zachowania prezesów prowadzące do klęski 7. Uparte stosowanie sprawdzonych metod. Szefowie, którzy doprowadzili firmę do upadku, trzymali się kurczowo sposobu działania jaki niegdyś przyniósł im największy sukces w karierze.

31 DOBRZYŃSKI - 31 Zachowania prezesów prowadzące do klęski Nieuczciwe praktyki zarządu stwarzają ryzyko dotkliwych dla wizerunku firmy skandali, nagłaśnianych niekiedy przez konkurencję. Korporacje reagują na skandale hałaśliwymi kampaniami PR pod hasłem Corporate Social Responsibility. (np.: Enron, World.com, British Petroleum).

32 DOBRZYŃSKI - 32 Błędne koło kryzysu W sytuacji kryzysowej postawy ludzi zmieniają się cyklicznie: od pesymizmu do optymizmu i powrotu pesymizmu, według schematu: Jest źle => jest szansa => będzie lepiej => jest dobrze => szansa zawodzi => jest źle -> jest nowa szansa => itd. da capo al fine…

33 DOBRZYŃSKI - 33 Bibliografia Bakan. J., Korporacja. Patologiczna pogoń za zyskiem i władzą, Wyd. Lepszy Świat, 2006. Finkelstein, Why Smart Executives Fail, Portfolio 2003 Goleman D., Inteligencja społeczna, Rebis, 2007. Klein N., Doktryna szoku. Jak współczesny kapitalizm wykorzystuje klęski żywiołowe i kryzysy społeczne, MUZA SA, 2008. Kramer R.M., The Great Intimidators, „Harvard Business Review”, nr 2/2006.

34 DOBRZYŃSKI - 34 Bibliografia Machiavelli N., Książę. Cel uświęca środki, Helion 2011. O’Keefe B., The Power Broker and the Biggest Bank Failure of the Year, „Fortune”, October 26, 2009 Sennett R., Korozja charakteru. Osobiste konsekwencje pracy w nowym kapitalizmie, MUZA 2008. Tully S., The Contender. Jamie Dimon. The New CEO of J.P. Morgan Chase. Fortune, April 3, 2006.