1 UA: Habilidades Directivas II. DINÁMICA DE LIDERAZGO Tema: Habilidades emocionales OCTUBRE15 UA: Habilidades Directivas II. DINÁMICA DE LIDERAZGO Tema: Habilidades emocionales OCTUBRE15 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CENTRO UNIVERSITARIO VALLE DE CHALCO MAESTRIA EN AADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CENTRO UNIVERSITARIO VALLE DE CHALCO MAESTRIA EN AADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS Autor : Esperanza Cotera Regalado

2 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CENTRO UNIVERSITARIO VALLE DE CHALCO IDENTIFICACIÓN DEL CURSO Nombre de la UA: Administración de Recursos Humanos Área: Introductoria Clave: s/n Horas de Teoría: 2 Horas de Práctica: 2 Créditos: 6 Carácter de la Unidad de Aprendizaje: obligatoria Espacios donde se imparte: Facultad de Contaduría y Administración, CU UAEM Valle de Chalco. Nombre de la UA: Administración de Recursos Humanos Área: Introductoria Clave: s/n Horas de Teoría: 2 Horas de Práctica: 2 Créditos: 6 Carácter de la Unidad de Aprendizaje: obligatoria Espacios donde se imparte: Facultad de Contaduría y Administración, CU UAEM Valle de Chalco.

3 Se pretende describir las variables y relaciones que existen entre los estilos de liderazgo, la toma de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización. Para establecer sus limitaciones, alcances e implicaciones y a la ves establecer la racionalidad y la politización para determinar las variables del proceso de toma de decisiones estratégicas que resultan ser significativas para explicar la calidad del diseño de la estrategia. Se pretende describir las variables y relaciones que existen entre los estilos de liderazgo, la toma de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización. Para establecer sus limitaciones, alcances e implicaciones y a la ves establecer la racionalidad y la politización para determinar las variables del proceso de toma de decisiones estratégicas que resultan ser significativas para explicar la calidad del diseño de la estrategia. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CENTRO UNIVERSITARIO VALLE DE CHALCO Presentación de la Unidad de aprendizaje

4 En consecuencia, se debe encontrar estilo de liderazgo y la eficacia, que se genera a través del proceso de toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, también se debe verificar el estilo de liderazgo transaccional no tiene un impacto estadísticamente significativo sobre la toma de decisiones estratégicas. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CENTRO UNIVERSITARIO VALLE DE CHALCO Presentación de la Unidad de aprendizaje

5 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CENTRO UNIVERSITARIO VALLE DE CHALCO ACTIVIDADES ACADÉMICAS, RECURSOS Y APOYOS MATERIALES, HUMANOS Y TÉCNICOS  Enseñanza aprendizaje del profesor al alumno,  Participación activa del alumno,  Participación grupal,  Presentaciones por parte del alumno,  dinámicas grupales. Los recursos y apoyos son: video-proyector, computadora, videos de casos prácticos.  Enseñanza aprendizaje del profesor al alumno,  Participación activa del alumno,  Participación grupal,  Presentaciones por parte del alumno,  dinámicas grupales. Los recursos y apoyos son: video-proyector, computadora, videos de casos prácticos.

6 Identificar y adoptar las habilidades directivas que respondan a la caracterización de liderazgo transformacional, acompañado de una filosofía educativa integradora y constructivista. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CENTRO UNIVERSITARIO VALLE DE CHALCO Propósito de la Unidad de Aprendizaje

7 I. Motivación para el desempeño II. Dinámica de liderazgo III. Comunicación Organizacional IV. Manejo de equipos de trabajo V. Negociación y manejo de conflictos VI. Métodos para aprovechar el conflicto I. Motivación para el desempeño II. Dinámica de liderazgo III. Comunicación Organizacional IV. Manejo de equipos de trabajo V. Negociación y manejo de conflictos VI. Métodos para aprovechar el conflicto UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CENTRO UNIVERSITARIO VALLE DE CHALCO CONTENIDO TEMÁTICO

8 Habilidades directivas desde la percepción de los subordinados menciona que es de esperarse que un trabajador comprenda que, al aceptar un empleo, adquieren derechos y obligaciones, y entre ellas, se encuentra el reconocer la autoridad que tiene su jefe sobre él dentro del contexto laboral. (Strauss y Sayles,1985 citado en Cetina, 2010), menciona que es de esperarse que un trabajador comprenda que, al aceptar un empleo, adquieren derechos y obligaciones, y entre ellas, se encuentra el reconocer la autoridad que tiene su jefe sobre él dentro del contexto laboral.

9 Mosley, Megginson y Pietro(2005 citado en Cetina, 2010), mencionan que un jefe debe de contar con: 1)Habilidades conceptuales para adquirir, interpretar y analizar información de una manera lógica; 2) Habilidades de relaciones humanas que implican el entender a otras personas y actuar efectivamente con ellas; 3) Habilidades administrativas que proporcionan la capacidad de lograr que se hagan las cosas mediante el uso efectivo de otras habilidades, y; 4) Habilidades técnicas que consisten en la capacidad para entender y supervisar los procesos, prácticas o técnicas que se requieren para la realización de trabajos específicos en la organización.

10 ACTITUD ACERCA DE LOS SUBORDINADOS DIRECTIVOS

11  Para cumplir con el trabajo,  No están interesados en tomar responsabilidades,  Son incapaces de aceptar responsabilidad,  Requerirán demasiado tiempo de capacitación, o  No deben participar en actividades o responsabilidades desempeñadas típicamente por el jefe. ACTITUD ACERCA DE LOS SUBORDINADOS 1 PERCEPCIÓN-INADECUADA

12 ACTITUD ACERCA DE LOS SUBORDINADOS Sienten que el problema del no facultamiento reside en los empleados y no en ellos mismos. El razonamiento es: “Yo estoy dispuesto a facultar a mi gente, pero ellos no quieren aceptar la responsabilidad”. 2 RAZONAMIENTO DEL DIRECTIVO

13 ADAPTABILIDAD El mundo esta en constante cambio menciona(Cetina, 2010), la tecnología como medio para hacer transacciones de negocios hasta el carácter de la educación y la definición de la familia. Existe algo que ha permanecido relativamente constante con variaciones y diferencias estilísticas, lo que ha cambiado son las habilidades básicas que yacen en el corazón de las relaciones humanas efectivas, satisfactorias y productores de crecimiento. Principios → resultados en el siglo XI, producen en el siglo XXI.

14 La libertad, dignidad, confianza, amor, honestidad en las relaciones siempre han estado entre las metas de los seres humanos. A pesar de las circunstancias, y de los recursos tecnológicos disponibles, las mismas habilidades humanas básicas yacen en el corazón de la interacción humana efectiva. Principios → resultados en el siglo XI, producen en el siglo XXI. ADAPTABILIDAD

15 Relaciones Humanas Se están volviendo más importantes, al desenvolverse la era de la información, y al abarcar las tecnologías cada vez más de nuestra vida diaria.Se están volviendo más importantes, al desenvolverse la era de la información, y al abarcar las tecnologías cada vez más de nuestra vida diaria. La mayoría nosotros estamos expuestos a más información que la que podemos prestar atención.La mayoría nosotros estamos expuestos a más información que la que podemos prestar atención. Interpretación de Información No existen mecanismos para organizar, priorizar o interpretar esa información.No existen mecanismos para organizar, priorizar o interpretar esa información. A menudo no está claro lo que es crucial y lo que puede ignorarse.A menudo no está claro lo que es crucial y lo que puede ignorarse. Consecuencias Las relaciones que tenemos con las fuentes de información es el mecanismo fundamental para entender.Las relaciones que tenemos con las fuentes de información es el mecanismo fundamental para entender. Forjar relaciones basadas en la confianza es una parte crítica de la adaptación a la sobrecarga de información.Forjar relaciones basadas en la confianza es una parte crítica de la adaptación a la sobrecarga de información. Cuando todo esta cambiado, mencionan que el cambio se vuelve imposible de manejar y nadie puede manejar el cambio constante y desorganizado. Cuando todo esta cambiado Whetten, (1999 citado en Camerón 2010), mencionan que el cambio se vuelve imposible de manejar y nadie puede manejar el cambio constante y desorganizado. Entendemos el cambio cuando somos capaces de identificar un punto fijo, estable y permanente que nos brinde una perspectiva. Sin embargo las HABILIDADES DIRECTIVAS también pueden ser aplicadas en la mayoría de las áreas de su vida: con la familia, amigos, organizaciones de voluntariado y comunidad.

16 FACTORES ANTICIPATORIOS: En empresas que experimentan un cambio rápido, reestructuración o recorte de personal, Presentan factores estresantes y penetrantes; las personas temen perder el empleo, se vuelve ansiosos acerca de las relaciones, y se preocupan de su futuro, que será impredecible y temible. Los niveles de estrés en las empresas u organizaciones que anuncian despidos, fusiones o la introducción de nuevas tecnologías se dispara cuando los empleados anticipan probables cambios de empleo, despidos o requerimientos de nuevas habilidades Cameron, 2010). OTROS FACTORES PRODUCTORES DE EXTRES ANTICIPATORIOS Temor al fracaso, temor a ser avergonzado frente a sus compañeros, La ansiedad acerca del retiro, y la pérdida de vitalidad durante la edad madura. Factores Estresantes (CAMBIO Y ADAPTABILIDAD)

17 Sensibilidad a una posible resistencia de aquellos que sean afectados por él. Todo cambio ejerce una resistencia, y quien soluciona un problema tiene que ser cuidadosos al seleccionar una estrategia. ♣ Utilizar calendarios ♣ Planificadores, ♣ Listas de asuntos Pendientes ♣ Manejo asertivo RESULTADOS Probabilidad de que la solución sea aceptada y Se lleve a cabo por completo. Supervisión constante SOLUCIONES (CAMBIO Y ADAPTABILIDAD)

18 Perseverancia Una ejecución eficaz por lo general es mayor cuando se logra en pequeñas etapas o incrementos de pequeños triunfos y la solución de problemas se llevan a cabo poco a poco Retroalimentación proporcionar información que puede ser utilizada para mejorar problemas futuros. PERSEVERACIA

19 Ejecutar Idea Si la solución fácil de lograr Publicarla comunicar que funciona Dar seguimiento de manera creciente Lograr más pequeños triunfos Dar seguimiento (proceso de Vigilancia) Estrategia disminuye la resistencia. Estrategia disminuye la resistencia. RETROALIMENTACIÓN

20 PARADIGMAS SOCIALES Contemplan: Salud mental y calidad de vida, como son: * Educación: Comunicar bien para dirigir mejor: sociedad, Profesorados (Escuela), Padres(Niños), * Socio - recreación: Comunicar mejor para vivir mejor: Asociaciones civiles, Asociaciones deportivas, Asociaciones Culturales, Otras asociaciones recreativas y Medios de comunicación. * Trabajo (Instituciones pymes-multinacionales): Directivos, Cargos medios directivos, RRHH, Personal en general

21 PARADIGMAS SOCIALES Educación: Comunicar bien para dirigir mejor: sociedad, Profesorados (Escuela), Padres(Niños),

22 PARADIGMAS SOCIALES EDUCACION: “FAMILANDIA”: OBJETIVOS 1. -Vivencias 2. - Disfrutar 3. -Tiempo 4. -Compartir 5. -Comunicar “EDUCAR HOY” ”EL JUEGO Y LOS JUGUETES “ “Comunicar bien para vivir mejor”,... Educación: Comunicar bien para dirigir mejor: sociedad, Profesorados (Escuela), Padres(Niños),

23 Paradigmas Sociales PROFESORADOS (ESCUELA): “TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL ESTRÉS” “GESTIÓN EMOCIONAL EN EL AULA”, “Comunicar bien para dirigir mejor”,… Padres Niños Sociedad Educación: Comunicar bien para dirigir mejor: sociedad, Profesorados (Escuela), Padres(Niños),

24 Paradigmas Sociales SOCIO-RECREACION: Asociaciones civiles Asociaciones deportivas Asociaciones Culturales Otras asociaciones recreativas Medios de comunicación * Socio - recreación: Comunicar mejor para vivir mejor “MEDIACIÓN COMUNITARIA DEL” (PROYECTO PILOTO),…

25 Paradigmas Sociales Instituciones pymes-multinacionales: “Coaching “ “Outdoor Training” “Gestión de Intangibles”,… Directivos: cenas de reuniones: Cargos-medios -directivos RRHH y Personal en general * Trabajo (Instituciones pymes-multinacionales):

26 Menciona Covey (2001), que no importa a cuántas personas se supervisen, hay una sola persona a la cual solo se puede cambiar: “a usted mismo”. La mejor en mejor inversión es en uno mismo desarrollando los hábitos que le harán mejor persona y mejor gerente.

27 Si se requiere cualquier situación, tiene que comportarse en forma distinta. Pero para cambiar su comportamiento, debe antes modificar sus paradigmas – su forma de interpretar el mundo

28 7 diversos hábitos 1. Habilidad o destreza de interpretar y enseñar Autodominio

29 2.-Lógica- Matemática: Habilidad o destreza de interpretar y aprender, facilidad para resolver problemas lógicos,metódico, realiza tareas de forma secuencial, Encuentra fácilmente patrones y semejanzas entre objetos o acciones Autodominio 7 diversos hábitos

30 3.- Musical: Relación de aptitudes ejemplo melodía, armonía, ritmo, timbre y estructura musical. Orientados a lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia. Autodominio 7 diversos hábitos

31 4.- Espacial: en mamíferos o la musical en pájaros Independencia Menciona Gadner1997 citado en Covey (2001), Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás – trabajo en equipo, cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la interdependencia 7 diversos hábitos

32 5.- Corporal Kinestésica: Capacidad para controlar nuestro cuerpo en actividades físicas, deportiva, habilidades manuales, entre otras Independencia 7 diversos hábitos

33 6.- Inter personal: Capacidad de relacionarse e interactuar en sociedad Independencia 7 diversos hábitos

34 Menciona Gadner1997 citado en Covey (2001), Finalmente, el hábito siete, se refiere a la renovación continua que le llevará a entender mejor los hábitos restantes 7.-Intra personal: Capacidad o conocimiento de interpretarse asimismo Renovación continua 7 diversos hábitos

35 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CENTRO UNIVERSITARIO VALLE DE CHALCO BIBLIOGRAFÍA Chávez Martínez Gustavo Desarrollo de habilidades directivas. México, D.F.: Gasca sicco, c2006. 1a ed. Whetten David A. Cameron Kim S; traducción, Astrid María Mues Zepeda, Magda Elizabeth Treviño Rosales. Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson Educación: Prentice Hall, c2005. 6a ed. David Whetten, Kim S. Camerón, 1999; Desarrollo de Habilidades Directivas; Pearson educación Thelma Cetina Rodríguez; 2010, Habilidades Directivas desde la percepción de los subordinados, ISSNE 0718-6924, Universidad Autónoma de Yucatán. Daniel Goleman, INTELIGENCIA EMOCIONAL, Edición 1995,1999, Editorial Kairós, S.A. Daniel Goleman, EL LÍDER RESONANTE CREA MÁS, Edición 2002, Editorial Random House Mondadori John Mayer y Peter Salovey, INTELIGENCIA EMOCIONAL Emotional intelligence en Imagination, cognition and personality, núm 9, 185-211,1990 (Articulo)